Содержание
-
Управление персоналом в условиях реализации проектов
Тимошенко Оксана Юрьевна к. э. н. бизнес-консультант
-
Проект
Проект — это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определённой цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.
-
«Пирамида» проектного управления
-
Признаки, что деятельность не является проектом:
Если цель изначально не определена либо сильно меняется в процессе выполнения работ; Если деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность; Если ограничения деятельности изначально не определены (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков); Если результат не уникален.
-
Влияние экономического спада 1989 – 1993 годов на практику управления проектами
-
Стратегическое управление проектами
Стратегическое управление проектами – это процесс развития единой, внутренней методологии управления проектами, которая может быть использована многократно, и которая обеспечивает высокую вероятность достижения целей проекта.
-
Отличие стратегического управления проектами от других видов стратегического управления
управление проектом осуществляется руководителями среднего звена, а не представителями высшего управляющего персонала. Задача же высшего руководства отслеживать, чтобы рекомендации руководителей среднего звена не приводили к нежелательным изменениям корпоративной культуры.
-
Мнения о проектном управлении в России
1. Проектное управление в России существует несколько десятилетий и продолжает свое развитие. 2. Проектное управление в России не развито, и не получит должного развития еще много лет.
-
Как оценить менталитет народа?
Особенности менталитета народа можно проследить через базовые метафоры. «Метафора - важное средство представления и осмысления действительности»(George Lаkоff, Mark Jоhnsоn. Metaphors We Live By. Chicago, University of Chicago Press, 1980.) В основе метафоры лежит сравнение, аналогия.
-
Функции метафоры(внешние проявления ее свойств)
моделирующая; коммуникативная; эмоциональная.
-
Моделирующая функцияметафоры
Является наиболее важной и трудно заметной. « Метафора будучи отраженной моделью опыта и сама может оказывать определяющее воздействие на поведение и мышление людей». (George Lаkоff, Mark Jоhnsоn. Metaphors We Live By. Chicago, University of Chicago Press, 1980.)
-
Коммуникативная функцияметафоры
Метафора способна передавать то, что обычным способом не передается. Это во многом обусловлено специализацией полушарий головного мозга человека.
-
Особенности полушарий головного мозга
Левое полушарие: его деятельность характеризуется логичностью, последовательностью. Правое полушарие: отличается интуитивностью, образностью, одновременностью. Творческое мышление и гениальность тесно связаны с деятельностью правого полушария.
-
Как воздействует метафора?
Метафора позволяет воздействовать на правое полушарие, передавая целостный образ, который невозможно передать с помощью прямых форм выражения, направленных на взаимодействие с логичным левым полушарием. Метафора – удел левшей!
-
Соотношение правшей и левшей в разных странах
-
Метафора и мышление российского человека
Большое количество явных и «скрытых» левшей в России предопределяет важную роль базовых метафор в управленческом мышлении. (экспресс-тест)
-
Эмоциональнаяфункцияметафоры
Является наиболее заметной. Долгое время метафора даже изучалась не как явление мышления, а как изобразительное средство языка. Пример: зоосемантические метафоры, отсылающие к названиям животных: кобель, кобыла, свинья.
-
Метафора 1
«на себя – на хозяина»
-
Метафора «на себя – на хозяина»
Современный российский труженик часто участие в реализации проекта воспринимает как «работу на интересы хозяина», потому слабо заинтересован в результате. Решить эту проблему может только особенно адаптированная к российской ментальности система материального и нематериального стимулирования участников проектных команд.
-
Метафора 2
«выращивать»
-
Метафора «выращивать»
Определяет особенность российского человека перекладывать ответственность за результаты проекта на «третьи силы». «Выращивать» в России принято и персонал. На Западе предпочтут «купить» хорошего менеджера, в России – годами взращивать. Задача передачи чего-либо последователям не столь актуальна. Не принято хорошо документировать успешный опыт, задумываться о последующих участниках цепочки работ.
-
Метафора 3
«путь»
-
Метафора «путь»
Для российского человека путь важнее цели, отсюда такая ориентированность на процесс, а не результат. Современному российскому менеджеру больше свойственно увлекаться собственно деланием и отчетами о проделанном, нежели стремлениями достигать целей.
-
Метафора 4
«борьба»
-
Метафора «борьба»
Сегодняшним участникам проектов свойственно в причинах провалов усматривать внешнего врага, и ему приписывать свои неудачи. Если такового явно не находится, то обязательно ведутся поиски «внутреннего врага команды», некого «козла отпущения». Вместо концентрации на задачах проекта происходит концентрация на самой борьбе.
-
Метафора 5
«передать = отдать»
-
Метафора «передать = отдать»
При проектном управлении работник воспринимает «предать знания» как посягательство на его собственность. Он с таким трудом приобретал эти знания, «выращивал» в себе их, «боролся» с ленью, отсутствием времени, прошел такой долгий «путь», а теперь он должен их кому-то «передать». И кто-то без труда ими воспользуется?!
-
Отношение ко времени
Российский вариант: - Как ты провел время? (путь) Западный вариант: - How do you spendyour time these days? - Как вы тратите ваше время в эти дни?
-
Восприятие рационального и иррационального
Российский вариант: - Давайте поднимемся над банальностью. - Опуститесь на землю! Необходимо понять, как это отразить в документах! Иррациональное – верх Рациональное – низ
-
Западный вариант: The discussion fell to the emotional level but I raised it back up to the rational plane. (Дебаты приняли эмоциональный характер (букв.: упали до эмоционального уровня), но я ввел их снова в рациональную колею (букв.: поднял их снова на рациональную плоскость) Иррациональное – низ Рациональное – верх
-
Какое же оно, управление российским персоналом, в условиях реализации проектов?
-
Модель зрелого проектного управления
-
Уровень 1 Единая терминология
Персонал осознает важность проектного управления, приходит к единой терминологии, осваивает знания в области управления проектами.
-
Уровень 2 Общие процессы
Персонал осознает важность определения и разработки общих процессов, чтобы успех одного проекта мог быть повторен в дальнейшем. Происходит осознание необходимости применения принципов проектного управления к другим методологиям , используемым в компании.
-
Уровень 3 Единая методология
Персонал осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых методологий в компании в одну.
-
Уровень 4 Бенчмаркинг
Персонал осознает необходимость улучшать свою методологию, постоянно сравнивая ее с конкурентами и лидерами рынка.
-
Уровень 5 Непрерывное улучшение
Происходит оценка полученной информации о методологиях на рынке и принимается решение о направлениях улучшений собственной методологии.
-
Риски
Величина риска ассоциируется со степенью его влияния на корпоративную культуру. низкие риски – практически не влияют на корпоративную культуру, либо она достаточно гибкая и легко воспринимает изменения; средние риски – организация осознает, что необходимы изменения, но не может достаточно адекватно оценить их влияние на корпоративную культуру (Пример: введение отчетности перед несколькими начальниками); высокие риски – когда организация осознает, что необходимое изменение вызовет существенное изменение в корпоративной культуре. (Пример: разработка новых политик и процедур приведет к децентрализации власти и полномочий в принятии решений).
-
Самым сложным является путь организации до 3-го уровня
-
Описание характеристик Уровня 1
управление проектами носит единичный характер. высшее и средний уровни руководства не склонны к серьезной поддержке управления проектами; очаги интереса к развитию управления проектами находятся в проектно-ориентированных подразделениях; нет попыток осознать выгоды от проектного управления, оно воспринимается как посягательство на власть и полномочия руководителей; принятие решение основано на интересах ЛПР, нежели на интересах компании; отсутствуют инвестиции в обучение персонала проектному управлению.
-
Препятствия на Уровне 1
-
Факторы риска на Уровне 1
Обычно стадия очень сложна. Длиться может от нескольких месяцев до нескольких лет. Типичные факторы, вызывающе риск средней степени : боязнь изменений структуры организации; боязнь изменений обязанностей и ответственности (нарушение субординационной структуры); боязнь изменений приоритетов.
-
Описание характеристик Уровня 2
ощутимые выгоды от использования проектного управления должны стать очевидными ( снижение затрат, сокращение сроков реализации, качество результата, удовлетворенность заказчика); проектное управление поддерживается всеми уровнями управления, особенно высшим; происходят изменения в корпоративной культуре, транслируются ценности проектного управления; на всех уровнях компании разрабатываются методики и процессы для многократного использования; меняется системы финансового планирования и учета под потребности проектного управления; создается программа обучения персонала управлению проектами (не курс, не разовые занятия).
-
Что появляется на уровне 2
разработка жизненных циклов управления проектами в компании; классификация проектов компании; разработка методологии управления проектами; соблюдение принципов эффективного планирования; минимизация степени «расползания» границ проекта; выбор программного обеспечения для реализации проектного управления; разработка системы контроля бюджетов и времени в проектах; разработка программы и методического обеспечения для обучения персонала.
-
Препятствия на Уровне 2
-
Критерии продвижения
создание культуры, которая поддерживает организационную и количественную (измеряемую) стороны управления проектами; осознаны движущие силы, обосновывающие выбор проектного управления и личные выгоды (краткосрочные долгосрочные) от его внедрения; разработаны повторяемые процессы и методология, которые легко транслировать на новые проекты для получения выгод; разработан системный учебный план для персонала компании по управлению проектами.
-
Факторы риска на Уровне 2
не проектно-ориентированный тип компании до внедрения изменений; отсутствие видимой поддержки со стороны руководства; сила существующей корпоративной культуры; низкая скорость разработки методологии управления проектами; сомнительное качество разработанной методологии из-за низкой компетенции разработчиков; низкая скорость «выявления» выгод от внедрения проектного управления.
-
Описание характеристик Уровня 3
множество процессов компании связаны в единый интегрированный процесс; единая методология управления поддерживается корпоративной культурой; корпоративная культура кооперационная – направлена на сотрудничество. Внутренняя конкуренция замещается соперничеством с внешними конкурентами; поддержка управления проектами со стороны внешнего руководства ощутима, а средний уровень менеджмента четко знает, какая поддержка требуется от них; глубокое овладение единой методологией уже не требует постоянной необходимости вести «бумажную работу»; выгоды от обучения персонала проектному управлению описаны количественно и качественно; модель поведения сотрудников «заточена» на приоритеты проектного управления.
-
Особенности поддержки руководства
менеджеры проекта и линейные руководители делят ответственность за успешную реализацию проекта; менеджеры проекта ведут переговоры с линейными руководителями о результатах проекта, предоставляя последним самим принимать решение о наборе персонала в проект; линейные руководители доверяют своим подчиненным в проекте настолько, что могут им делегировать принятие решений на уровне их задач;
-
если линейный руководитель предчувствует, что не сможет выполнить задачи проекта, то руководитель проекта обязан вместе с ним выработать альтернативные планы для достижения успеха; при возникновении сложностей в ходе проекта любой персонал обязан не просто констатировать проблему, а предлагать варианты ее решения; отчеты о ходе выполнения проекта краткие и лаконичные, содержат только ту информацию, которой «управляет» именно тот руководитель, который запрашивает отчет; разработана система совещаний.
-
Препятствия на Уровне 3
-
Факторы риска на Уровне 3
низкая скорость изменения культуры компании; непринятие неформального подхода к управлению проектами; непринятие единой методологии (сила привычки).
-
.
Про уровни 4 и 5 – пока говорить преждевременно…
-
Неудачи в проектном управлении
Неудача, это ситуация, в которой ожидания не оправдались. Иногда в проект закладывают нереальное ожидание, и неудача предрешена. Это неудача планирования. Также может быть получен плохой результат, когда что-то ожидалось получить, но этого не случилось. Это фактическая неудача.
-
До 90-х годов
-
Воспринимаемая неудача приравнивалась к неудаче планирования (чего-то недоучли). Считалось, что неудача – это исключительно количественнаяхарактеристика проекта, к которой приводят следующие факторы: плохое планирование; неэффективное составление расписаний; неэффективное оценивание; плохой контроль стоимости; «плавающие» цели проекта.
-
После 90-х годов
-
Удовлетворенность заказчика могла быть низкой, когда он сравнивал результаты проекта с результатами, полученными у конкурентов. Появился тезис «можно было бы сделать это лучше». Тогда разница между возможным результатом и фактическим результатом стали рассматривать как неудачу планирования, а под фактической неудачей понимать невыполнение достигнутых задач. Однако воспринимаемой неудачей стала сумма неудачи планирования и фактической неудачи.
-
Неудача как качественная характеристика
недостаток «командного духа»; слабая мотивация; конфликты между участниками проекта; низкая производительность труда из-за разрозненности правил и процедур; низкая заинтересованность наемных (под проект) работников в развитии и процветании компании;
-
слабая вовлеченность функционального персонала в достижение целей проекта; задержки при решении проблем из-за перегруженности линейных руководителей «текущей работой»; большое количество разногласий между руководителем проекта и линейными руководителями; конфликты приоритетов на уровне высшего руководства, линейного руководства и менеджера проекта.
-
Риски в управлении персоналом
Однако, следует заметить, что стабильной причиной неудачи была и остается неудача планирования. Это потому, что плохо оцениваются риски, а следовательно, не ведется должная работа с этим. Необходимо помнить, что работа с рисками – это всегда оценка и выбор компромиссов, а в ходе проекта количество компромиссов постепенно уменьшается с их полной ликвидацией с приближением его к завершению. Это значит, что действовать надо заранее!!! И коль уж основные причины неудач в проектах стали «качественными», то ключевыми рисками управления проектами становятся риски управления персоналом!
-
-
.
Причины сопротивления персонала и направления деятельности менеджера по управлению персоналом при проектном управлении
-
-
-
-
-
Расстановка приоритетов при проектном управлении
-
«Любая технология, опережающая время, неотличима от магии» Артур Кларк
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.