Презентация на тему "Основы бизнес-планирования"

Содержание

• 
  Слайд 1

  ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

  Аюрзанайн Аюр Биликтоевич

• 
  Слайд 2

  Цель курса

  Сформировать практические навыки составления бизнес-плана инвестиционного проекта

• 
  Слайд 3
  

  Ваш бизнес-план должен отвечать всего лишь на три самых главных вопроса:

  “Что я хочу?”, “Как это сделать?”, “Что мне для этого потребуется?”. Но не все так просто, как кажется на первый взгляд….

• 
  Слайд 4

  Необходимость качественного бизнес- планирования и учета рисков

  Реализация бизнес-идеи в первую очередь зависит от правильного написания бизнес-плана. Для правильного создания бизнес плана необходимо придерживаться особых правил, и он должен соответствовать общепринятой структуре. Серьезность подхода, проработка всех пунктов и разделов, учет рисков, а так же уровень заинтересованности – являются гарантом качества нового проекта.

• 
  Слайд 5

  Плохой бизнес план

• 
  Слайд 6

  Хороший бизнес план

• 
  Слайд 7
  

  Структура бизнес-плана как документа и требования к формированию бизнес-планов

  В большинстве коммерческих банков требования носят общий характер, где предпринимателям и организациям предоставляется значительная свобода в формировании структуры бизнес-плана с общим требованием подтверждения прибыльности проекта и соблюдения графика выплат по предоставляемым кредитам (финансовая модель, план продаж, прогноз отчета о движении денежных средств). Однако в случае получения государственной поддержки почти в каждом регионе России существуют требования к структуре бизнес-плана как документа. Как правило, эти требования носят законодательный характер.

• 
  Слайд 8
  

  «Рекомендации по подготовке бизнес-плана» и «Рекомендации по подготовке финансовой модели» Внешэкономбанка.

  На сегодня, наиболее универсальной моделью бизнес-плана, отражающей требования коммерческих банков; требования федеральных и региональных министерств и ведомств, являются «Рекомендации по подготовке бизнес-плана» и «Рекомендации по подготовке финансовой модели» Внешэкономбанка.

• 
  Слайд 9
  

  Рекомендуемая структура бизнес-плана согласно рекомендациям Внешэкономбанка, включает следующие разделы:

  Резюме проекта; Описание проекта; Информация об Основных участниках проекта; Описание продукта; Анализ рынка; Организационный план; План продаж и стратегия маркетинга; План производства (эксплуатации); Анализ ресурсов; Воздействие проекта на окружающую среду; Финансовый план; План финансирования; Анализ проектных рисков; Приложения.

• 
  Слайд 10

  Несоблюдение структуры бизнес-плана

  Формат и структура бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от характера проекта, но перечисленные выше разделы должны быть включены в бизнес-план в обязательном порядке. В случае отсутствия в бизнес-плане разделов, соответствующих указанным выше, к бизнес-плану должна быть приложена пояснительная записка с указаниями на разделы, в которых следует искать требуемую информацию, или обоснованием того, почему информация в бизнес-плане не приводится.

• 
  Слайд 11

  рекомендуется включить в бизнес-план справочный материал, в том числе:

  1. информацию о составителях бизнес-плана; 2. содержание с указанием страниц; 3. словарь ключевых технических и иных узкоспециализированных терминов, используемых в бизнес-плане; 4. список определений и расчетных формул для финансовых показателей (коэффициентов), которые упоминаются в бизнес-плане и рассчитываются в финансовой модели; 5. информацию о нормативно-методической базе, использованной при составлении бизнес плана и проведения анализа; 6. краткую информацию о технико-экономических, маркетинговых и иных исследованиях, использованных при составлении бизнес-плана.

• 
  Слайд 12

  Резюме проекта В данном разделе рекомендуется раскрыть в сжатой форме:

  суть проекта и целесообразность его реализации; ключевую информацию о Получателе средств и Основных участниках проекта; результаты анализа потенциала рынка; стратегию реализации проекта (общий график реализации); ключевые прогнозные финансовые показатели (коэффициенты); общую стоимость проекта, общую потребность в финансировании и предполагаемые источники финансирования; целесообразность и предполагаемые условия участия Банка в проекте; ключевые факторы успеха и основные риски проекта (рекомендуется представить в виде SWOT- анализа); иную ключевую информацию по проекту.

• 
  Слайд 13

  Описание проекта В данном разделе необходимо:

  изложить суть проекта, в том числе указать тип инвестиционного проекта (создание нового производства/объекта с «нуля»; реконструкция действующего производства/объекта; модернизация действующего производства/объекта; выпуск новой продукции на действующем производстве; расширение действующего производства; иное изменение с целью ведения коммерческой деятельности); указать стадию реализации проекта и фазу (конкретный этап внутри стадии), на которой находится проект в настоящее время; указать регион (страну) и отрасль, в которых будет реализован (реализуется) проект….

• 
  Слайд 14
  

  отметить, если проект будет реализован (реализуется) на принципах государственно-частного партнерства; обосновать целесообразность реализации проекта для Получателя средств (например, возможность увеличить объём продаж и долю на рынке; снизить затраты; занять свободную нишу на рынке или создать новый рынок; учесть экологические требования и т.п.); обосновать целесообразность участия Банка в реализации проекта, в том числе описать положительный эффекта для экономики и общества РФ в случае участия Банка в проекте, обосновать соответствие проекта основным направлениям и основным отраслевым приоритетам инвестиционной деятельности Банка, а также дать обоснование общегосударственной значимости проекта.

• 
  Слайд 15
  

  Информация об основных участниках проекта В разделе должны быть указаны:

  получатель средств и иные Основные участники проекта; роли и порядок их взаимодействия в ходе реализации проекта; причины заинтересованности в проекте; наличие опыта работы в отрасли; иная существенная информация об Основных участниках проекта….

• 
  Слайд 16
  

  Рекомендуется: кратко изложить историю развития компании – Получателя средств; дать описание характера и направлений деятельности и сведения о местоположении Основных участников проекта; представить ключевую финансовую информацию по Получателю средств и/или Группе (выручка, валовая рентабельность, чистая рентабельность, чистая прибыль, совокупные активы, соотношение собственного и заемного капитала и т.п.) в динамике за последние несколько лет; если Получатель средств принадлежит к Группе лиц, представить в графическом виде организационную структуру Группы или её фрагмент, включив в неё Основных участников проекта, если они также входят в Группу, и указать доли участия в уставном капитале или иные отношения, связывающие членов Группы.

• 
  Слайд 17

  Описание продукта

  В этот раздел следует включить описание продукта (продуктовой линейки ), который планируется к выпуску в соответствии с проектом, и анализ их конкурентных преимуществ и недостатков. В разделе должна быть: приведена информация о доминирующей части продуктовой программы, составляющей значительную часть выручки от реализации (не требуется предоставлять детальную информацию по каждому продукту (продуктовой линейке)), в том числе (если применимо): назначение и область применения, краткое описание и основные характеристики, наличие сертификата качества, патентоспособность и авторские права, необходимость лицензирования выпуска продукции, безопасность и экологичность продукта, утилизация после окончания эксплуатации; указана степень готовности продукта к выпуску и реализации (отметить, если применимо, на какой стадии развития находится продукт, к примеру, концепция, опытный образец, готовый рыночный продукт), реализовывался ли продукт ранее на российском рынке или за рубежом, опыт производства и реализации продукта Участниками проекта….

• 
  Слайд 18
  

  В разделе рекомендуется: привести основные качественные характеристики продукта (продуктовой линейки), анализ полезности для потребителей (в том числе указать целевую аудиторию), возможные продукты-заменители (субституты) и комплиментарные (сопутствующие) товары и услуги; провести анализ жизненного цикла продукта, указать на планируемые изменения в ассортименте и предполагаемую модернизацию продукта в будущем.

• 
  Слайд 19

  Анализ рынка

  В данном разделе необходимо дать описание рынка сбыта, для которого предназначена продукция и/или услуги, предусмотренные проектом, и прогнозы развития рынка на ближайшую перспективу. В разделе должен быть представлен анализ текущего состояния рынка, включая: текущий и потенциальный (прогнозный) объем рынка; степень насыщенности; динамику развития (в том числе, появление новых игроков, динамику объёма продаж, ключевые изменения и тенденции, текущую стадию жизненного цикла рынка); описание структуры (основных сегментов) рынка; показатели рыночной концентрации…

• 
  Слайд 20
  

  основных прямых конкурентов и конкурентов, производящих продукты-заменители; барьеры входа в отрасль (включая законодательные ограничения, ограничения доступа к ключевым ресурсам, ограничения по масштабу производства); данные о сезонности спроса или предложения; основные каналы продаж и методы стимулирования сбыта (реклама, мерчендайзинг и т.д.); принципы ценообразования, историческую динамику цены на продукт и прогнозы её изменения; скорость инноваций и технологических изменений в отрасли; степень государственного регулирования рынка (отрасли); иную существенную информацию….

• 
  Слайд 21

  Анализ рынка

  Для выделения рыночных сегментов рекомендуется использовать географический, ценовой, социальный (отраслевой) признак и иные признаки, которые позволяют четко выделить целевую группу покупателей, на которую ориентирован продукт. В случае значительной степени государственного регулирования рынка (отрасли), а также участия государственных органов и организаций в проекте, рекомендуется вынести обзор нормативно-правовой базы в отдельный раздел, в котором указать информацию о регулировании ценообразования (тарифов), антимонопольном регулировании, необходимых разрешениях для работы и иную существенную информацию….

• 
  Слайд 22
  

  В разделе также рекомендуется привести данные: по основным конкурентам: позиция на рынке (местоположение, доля рынка), текущие и прогнозные производственные мощности, основная стратегия конкурентной борьбы, конкурентные преимущества и недостатки (обязательно в случае олигополистической структуре рынка – наличии нескольких крупных игроков на рынке); об отрасли в целом (общая динамика предприятий отрасли; уровень рентабельности, структура активов, оборачиваемость активов, типовая структура затрат, степень износа основных фондов, уровень загрузки производственных мощностей/технологического оборудования; другие важные факторы, характеризующие отрасль). Если целью инвестиционного проекта является строительство заранее определенного количества объектов (производственных мощностей) для реализации заранее определенному заказчику, с которым достигнуто предварительное соглашение (заключен договор) о приобретении объектов (производственных мощностей), или реализация продукции/работ/услуг, предназначенных для единственного покупателя, анализ рынка рекомендуется заменить анализом потребностей ключевого заказчика (покупателя).…

• 
  Слайд 23
  

  В данный раздел также необходимо включить: прогноз объема продаж или иного показателя спроса по рынку в целом и по сегментам, в которых будет позиционироваться продукция (работы, услуги), предназначенные к реализации по проекту (период прогноза, как правило, должен составлять не менее пяти лет); анализ уровня конкуренции в отрасли (рекомендуется использовать схему «пяти сил конкуренции» М. Портера – рассмотреть «рыночную силу» поставщиков, потребителей, существующих и потенциальных прямых конкурентов, конкурентов, производящих продукты заменители).

• 
  Слайд 24

  Организационный план

  В данном разделе необходимо дать описание общей стратегии реализации проекта, привести временной график реализации проекта с указанием предполагаемого начала реализации проекта и продолжительности основных стадий (предынвестиционная, инвестиционная/стадия ввода мощностей, операционная, ликвидационная), а также промежуточных этапов (фаз). В разделе должна содержаться информация о плане ввода производственных мощностей или иных объектов инвестирования в эксплуатацию (в виде графика или блок-схемы), если применимо, с указанием критических (контрольных) точек; Также в разделе может содержаться план проектно-изыскательских, геологоразведочных, строительных, монтажных, пуско-наладочных и иных работ по проекту с указанием их продолжительности и /или календарный план выполнения работ по проекту (в виде графика или блок-схемы), иные организационные планы и схемы. Организационные графики и схемы и планы работ по проекту могут быть вынесены в приложения к бизнес-плану.

• 
  Слайд 25

  План продаж и стратегия маркетинга

  В данном разделе должны быть отражены целевая динамика объема продаж (целевой интенсивности эксплуатации) и прогнозной доли рынка, а также стратегия по их достижению, в том числе, стратегия конкурентной борьбы. В разделе необходимо: привести прогнозный объем продаж (интенсивности эксплуатации) в натуральных единицах, прогнозные отпускные цены (тарифы) и/или прогноз выручки от реализации в денежном выражении по проекту - с учётом анализа, произведенного в разделе анализа рынка; описать стратегию маркетинга по проекту, к примеру: расширенную концепцию продукта (анализ возможностей дифференцирования продукта с целью увеличения ценности продукта для потребителя, в том числе путём улучшения дизайна, добавления дополнительных услуг, использования торговой марки и т.п.), стратегию ценообразования, политику дистрибуции (выбор каналов продаж) и стимулирования сбыта (в том числе, при отклонении фактических объемов продаж от целевых)….

• 
  Слайд 26
  

  указать текущую и прогнозную долю компании на рынке (в случае, если предполагается увеличение доли рынка); описать стратегию конкурентной борьбы (проникновение на рынок, увеличение или удержания целевой доли рынка). Если возможно дифференцирование продукта, требуется привести сравнительный конкурентный анализ продукта, который планируется к выпуску по проекту (преимущества и недостатки по сравнению с продуктами конкурентов). В случае олигополистической структуры рынка (наличии нескольких крупных игроков), требуется дать сравнительный анализ стратегий конкурентов и учесть их при выработке стратегии маркетинга по проекту. В случае, если проект относится к инновационным, рекомендуется проработать вопрос о юридической защите интеллектуальных прав собственности на продукт (технологию). Если целью инвестиционного проекта является строительство заранее определенного количества объектов (производственных мощностей), которые будут реализованы заранее определенному заказчику, с которым достигнуто предварительное соглашение (заключен договор) о приобретении объектов (производственных мощностей), стратегию маркетинга и план продаж рекомендуется заменить согласованным предположительным графиком ввода мощностей и передачи (реализации) объектов.

• 
  Слайд 27

  План производства (эксплуатации)

  план объема выпуска продукции в разрезе продуктов (продуктовых линеек) или план эксплуатации объектов, построенный с учётом прогноза объема продаж (интенсивности эксплуатации), определенного в разделе плана продаж и стратегии маркетинга; краткое описание производственного процесса (схемы производственных потоков) или бизнес-модели (описание основных бизнес-процессов) на операционной (эксплуатационной) стадии реализации проекта. Если часть производственного процесса или отдельные бизнес-процессы предполагается передать на аутсорсинг, необходимо указать основных предполагаемых подрядчиков с обоснованием их выбора; краткое описание технологии производства (строительства) и оборудования, которое будет использоваться для производства готовой продукции (строительства объектов), а также факторы, определившие их выбор. При этом следует осветить вопросы новизны и конкурентоспособности технологии (оборудования) с точки зрения российских и международных стандартов, а также привести информацию об опыте Участников проекта в их использовании; удельные затраты сырья и материалов, энергии, времени работы оборудования и персонала для осуществления ключевых бизнеспроцессов или для выпуска единицы продукта. Рекомендуется привести информацию по системе обеспечения качества продукта (если высокое качество относится к конкурентным преимуществам продукта).

• 
  Слайд 28

  Анализ ресурсов

  В данном разделе необходимо провести анализ материальных, организационных, человеческих и иных ресурсов, которые требуются для реализации проекта. Необходимо отметить, какие ресурсы уже имеются у основных Участников проекта и какие ресурсы будет необходимо привлечь дополнительно при реализации проекта (производственная/строительная площадка; инфраструктура (энергоснабжение, теплоснабжение, водоснабжение, транспорт и т.д.); машины и оборудование; сырьё, материалы, энергия, комплектующие; услуги и работы подрядчиков; трудовые ресурсы/персонал; управленческий ресурс и т.д.). анализ производственной/строительной площадки (в случае её необходимости для реализации проекта), который должен включать: расположение, в том числе близость к рынку сбыта и сырья; достаточность площади; наличие и качество прилегающей инфраструктуры и коммуникаций, в том числе складских помещений; степень изношенности здания и коммуникаций; требуемые изменения и улучшения; иные важные характеристики, которые обусловили её выбор; если проект относится к категории создания нового предприятия/производства/объекта с «нуля», информацию о том, как предполагается обеспечить устойчивое материально-техническое снабжение (указать предполагаемых поставщиков и их местоположение); анализ управленческих ресурсов проекта (резюме команды основных руководителей и разработчиков должны быть приложены к бизнесплану), а также обосновать заинтересованность управленцев и разработчиков в успешной реализации проекта (к примеру, через передачу части акций/долей Получателя средств в собственность, использование опционных схем и иных схем компенсации (оплаты труда) и т.д.).

• 
  Слайд 29
  

  Рекомендуется: выделить ключевые ресурсы и провести анализ соответствующих ресурсных рынков, в том числе проанализировать текущие и прогнозные объемы спроса и предложения ресурсов, рыночную структуру, динамику цен; если производство является трудоёмким или основным продуктом по проекту являются услуги или работы, можно выделить анализ трудовых ресурсов в отдельный раздел или приложение, в котором описать: необходимый для реализации проекта персонал, в том числе, количество персонала по категориям, необходимые навыки и квалификацию, предполагаемый уровень заработной платы; имеющийся персонал (в случае его наличия), в том числе, состав и квалификацию, потребность в обучении, текучесть кадров, уровень оплаты труда.

• 
  Слайд 30

  Воздействие проекта на окружающую среду

  В данном разделе должна содержаться следующая информация: данные о воздействии проекта на окружающую среду и о соответствии проекта экологическому законодательству, действующему на территории страны реализации проекта, наличие в составе проекта объектов государственной экологической экспертизы и государственной экспертизы проектной документации, их перечень, перечень стандартов и нормативных документов в области экологии в стране реализации проекта (кроме Российской Федерации), результаты государственной экологической экспертизы, государственной экспертизы проектной документации, независимой экологической экспертизы, иных мероприятий по проверке соответствия проекта требованиям охраны окружающей среды (если они проводились), либо план-график их получения (при отсутствии заключений к началу экспертизы проекта), показатели эффективности использования природных ресурсов (экологической эффективности), методика их расчета, выводы о показателях экологической эффективности с учетом среднеотраслевых значений и показателей в динамике реализации проекта, описание планируемых мероприятий по охране окружающей среды, повышению эффективности использования природных ресурсов, улучшению экологической обстановки (с указанием стоимости мероприятий и плана-графика их реализации).

• 
  Слайд 31

  Финансовый план

  В разделе должна быть представлена следующая информация: основные исходные данные, допущения и предпосылки, использованные для построения финансовых прогнозов; ключевые финансовые показатели (коэффициенты) по годам реализации проекта; прогнозная финансовая отчетность; результаты оценки воздействия изменений ключевых факторов риска на финансовые прогнозы; иная информация, в том числе графический материал, иллюстрирующий и детализирующий результаты финансовых прогнозов.

• 
  Слайд 32

  План финансирования

  общая потребность в финансировании (в разбивке по основным категориям инвестиционных затрат); предполагаемая структура источников финансирования; размер собственных средств (которые будут вложены в проект Получателем средств и его акционерами/участниками); возможность внесения дополнительного (резервного) финансирования Получателем средств или иными Участниками проекта; предполагаемый размер и форма участия Банка;

• 
  Слайд 33
  

  предполагаемый график предоставления, обслуживания и возврата долга Банком и возможные варианты выхода Банка из уставного капитала (если предполагается соответствующее финансирование); предложения по контролю Банка за ходом реализации проекта и целевым использованием средств (например, возможность передачи в залог акций Получателя средств или основных акционеров Получателя средств; выделение финансирования в виде траншей; представительство Банка в Совете директоров; раздельный учёт операций по проекту от текущей деятельности; перевод расчетных счетов Получателя средств в Банк; использование резервных счетов расходов и авторизация платежей; мониторингом выполнения графика реализации проекта и т.д.); размер, форма и условия (в том числе, предварительные) предоставления финансирования иными Участниками проекта (если рассматривается такая возможность).

• 
  Слайд 34

  Анализ проектных рисков

  Раздел должен содержать типы и описание основных рисков по проекту, их оценку (качественную оценку величины риска и/или количественную оценку вероятности реализации риска и степени потенциального ущерба), способы управления рисками (их снижения, распределения между Участниками) и предлагаемые гарантии инвесторам. Для проектов, реализуемых на принципах государственно-частного партнерства, необходимо привести матрицу рисков и предложения по распределению рисков между частным и государственным сектором с целью их минимизации.

• 
  Слайд 35

  Приложения

  В бизнес-план рекомендуется включать приложения, иллюстрирующие, детализирующие или подтверждающие информацию, изложенную в основной части бизнес-плана. Ниже приведены типовые приложения к бизнес-плану

• 
  Слайд 36
  

  МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН И ДРУГИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА

• 
  Слайд 37

  Девять структурных блоков как основа маркетинговой стратегии

• 
  Слайд 38

  Блок 1: Потребительские сегменты

  В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Клиенты – сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов – потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на четкое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов. Группы клиентов представляют различные сегменты, если: различия в их запросах обуславливают различия в предложениях; взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта; взаимоотношения с ними нужно строить по-разному; их выгодность существенно различается; их привлекают разные аспекты предложения.

• 
  Слайд 39
  

  В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному.

• 
  Слайд 40

  Массовый рынок

  Бизнес-модели, относящиеся к предложению това­ров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами. И ценностные предложения, и каналы сбыта, и структура взаимо­отношений с клиентами ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами. Такой тип бизнес-модели характерен, например, для сферы бытовой техники.

• 
  Слайд 41

  Нишевый рынок

  Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты. Ценностные предложения, каналы сбыта и отношения с клиен­тами строятся в соответствии с требованиями рынка. Подобные бизнес-модели часто можно встретить в сфере поставок ресурсов и комплектующих. Так, многие производители автомобильных деталей находятся в жесткой зависимости от закупок, кото­рые делают у них крупные автопроизводители.

• 
  Слайд 42

  Дробное сегментирование

  Некоторые бизнес модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потреб­ностям и запросам. Так, отделы розничного обслуживания в банках, например в Credite Suisse, могут выделить группу клиентов, вклады которых превышают $100 000, а из них – группу наиболее состоятельных клиентов с вкладами более $500 000. Потребности и проблемы клиентов в этих сегментах имеют некоторые отличия, что важно для других структурных блоков бизнес-модели Credite Suisse, в частности для ценностных предложений, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков поступления доходов. Аналогично действует Micro Precision System, специализирующаяся на решениях в области микромеханики. Она обслуживает три потребительских сегмента, и ценностные предложения для каждого из них имеют свои особенности.

• 
  Слайд 43

  Многопрофильные предприятия

  Организация с многопрофильной бизнес-моделью обслуживает два совершенно разных потреби­тельских сегмента с различными потребностями и запросами. Так, в 2006 г. Amazon.com решила диверсифицировать розничный сектор, предложив услуги по «облачной обработке данных» – место для хранения данных в Сети с подключением к серверу по запросу. В результате компания стала взаимодействовать с абсолютно новым для нее потребительским сегментом – веб-компаниями, которым требовалось совершенно иное ценностное предложение. Стратегическое обоснование диверси­фикации можно найти в мощной ИТ-инфраструктуре Amazon.com, которая позволяет одновременно обеспечивать и розничные продажи, и новую «облач­ную» службу.

• 
  Слайд 44

  Многосторонние платформы (или многосторонние рынки)

  Некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающей кредитные карты, нужна огромная база держателей карт, а также база торговых и сервисных предприятий, принимающих эти карты. Точно так же предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в боль­шом числе читателей, чтобы привлечь рекламо­дателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение. Для того чтобы такая бизнес-модель работала, необ­ходимы оба сегмента.

• 
  Слайд 45

  Блок 2: Ценностные предложения

  Данный блок бизнес-плана включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента. Иными словами, ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т. е. новыми или революционными. Другие – подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.

• 
  Слайд 46

  Ценностные предложения

  Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Какой набор товаров и услуг мы можем предложить каждому потребительскому сегменту? Ценностное предложение создает преиму­щества для конкретного потребительского сегмента за счет определенного сочетания элементов, отвечающего требованиям этого сегмента. Преимущества могут быть количе­ственными (такие как цена, скорость обслужи­вания) или качественными (например, дизайн, положительные эмоции клиента).

• 
  Слайд 47

  Новизна

  Некоторые ценностные предложения ориенти­рованы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало. Подобные ценностные пред­ложения иногда были связаны с технологиче­скими достижениями. Таковы, например, сотовые телефоны, которые положили начало совер­шенно новой отрасли – мобильной связи. А вот создание инвестиционных фондов на этических принципах не имеет к новым технологиям прак­тически никакого отношения.

• 
  Слайд 48

  Производительность

  Повышение эффективности, или производи­тельности. традиционно используется для создания ценностного предложения. Например, компьютерная отрасль полагалась на этот фак­тор, выводя на рынок все более и более мощные машины. Но рост производительности имеет свои пределы. Так, в последнее время компью­теры с большей скоростью работы, огромным объемом памяти и лучшей графикой уже не дают пропорционального увеличения потребитель­ского спроса.

• 
  Слайд 49

  Изготовление на заказ

  Товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность. В последние годы спрос на изготовле­ние товаров по индивидуальным заказам и с участием самого клиента, неуклонно растет. Такой подход позволяет учитывать индивидуальные пожелания клиентов и в то же время сохра­нять экономию за счет роста производства.

• 
  Слайд 50

  «Делать свою работу»

  Ценность можно создать и за счет помощи кли­енту в выполнении работы. Это прекрасно понимают в компании Rolls- Royce: ее клиенты-авиаперевозчики полностью полагаются на Rolls-Royce в вопросах производства и обслуживания самолетных двигателей. Это позволяет клиентам компании сосредо­точиться исключительно на авиаперевозках. Со своей стороны, авиалинии платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей.

• 
  Слайд 51

  Дизайн

  Дизайн – очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке. Продукт может выделяться среди аналогичных только за счет дизайна. В индустрии моды и производстве быто­вой техники дизайн может стать наиболее важным элементом ценностного предложения.

• 
  Слайд 52

  Бренд/статус

  С точки зрения потребителя ценность может заключаться просто в демонстрации определен­ного бренда. Так, Rolex на руке – характерная черта богатого человека. А скейтбордисты, напри­мер, предпочитают одежду никому не известных «андерграундных» брендов, чтобы показать, что они «в теме».

• 
  Слайд 53

  Цена

  Предложение тех же преимуществ по более низкой цене – стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребитель­ских сегментов. Такие предложения имеют боль­шое значение для всей бизнес-модели в целом. Дешевые авиаперевозчики, такие как Southwest, easyJetи Ryanair, строят свой бизнес с расчетом высокого спроса на услуги, предоставляемые на низкой цене. Другой пример – автомобиль Nano, разработанный и выпускаемый индийской компанией Tata. Низкая цена делает автомобиль доступным для совершенного нового сегмента индийских граждан. В последнее время в разно­образных отраслях все большее место занимают бесплатные предложения – бесплатные газеты, электронная почта, услуги мобильной связи и т.д.

• 
  Слайд 54

  Уменьшение расходов

  Помощь потребителям в снижении их расходов – отличный способ создания ценности. Например, Salesforce.com продает хостинг для Customer Relation Management (CRM), который избавляет покупателей от необходимости тратить дополни­тельные средства и силы на покупку, установку и управление этой программой.

• 
  Слайд 55

  Снижение риска

  Существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он стал­кивается при покупке товаров и услуг. Напри­мер, для покупателя подержанного автомобиля годовое гарантийное обслуживание снижает риск, связанный с ремонтом. Гарантированный уровень обслуживания частично снижает риск покупателя при заказе ИТ-услуг.

• 
  Слайд 56

  Доступность

  Еще один путь создания ценности – сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа Это достигается инновационными бизнес-моде­лями, новыми технологиями или сочетанием того и другого. Например, NetJetsпопуляризировала идею долевого владения частными реактивными самолетами. С помощью инновационной бизнес- модели NetJetsпредлагает частным лицам и кор­порациям в пользование реактивные самолеты, что раньше было недоступной для большинства услугой. Еще один пример создания преиму­щества с помощью повышения доступности – открытые инвестиционные фонды, которые открывают для людей со скромным достатком доступ к рынку инвестиций.

• 
  Слайд 57

  Удобство/применимость

  Ценностью может стать и удобство использования товара. Создав iPod и iTunes. компания Apple предложила потребителям более удобные поиск, приобретение, загрузку и прослушивание музыки. Благодаря этому компания в настоящее время доминирует на рынке.

• 
  Слайд 58

  3 блок: Каналы сбыта

  Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом – выполняют ряд функций, в частности: повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании; помогают оценить ценностные предложения компании; позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги; знакомят потребителя с ценностными предложениями; обеспечивают постпродажное обслуживание.

• 
  Слайд 59
  

  Какие каналы взаимодействия были бы желательны для наших потребительских сегментов? Как мы взаимодействуем с ними сейчас? Как связаны наши каналы между собой? Какие из них наиболее эффективны? Какие более выгодны?

  Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю. Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.

• 
  Слайд 60

  Этапы продвижения товара к потребителю

• 
  Слайд 61

  Блок 4: Взаимоотношения с клиентами

  Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными: приобретение клиентов; удержание клиентов; увеличение продаж. Например, на заре развития мобильной связи взаимо­отношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них. Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

• 
  Слайд 62

  Блок 5: Потоки поступления дохода

  Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки). Если клиенты – сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов – ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки.

• 
  Слайд 63
  

  в бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:-доход от разовых сделок;-регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.

  Существует ряд способов создания потоков доходов: Продажа активов Плата за использование Оплата подписки Аренда/рента/лизинг Лицензии Брокерские проценты Реклама

• 
  Слайд 64

  Механизм ценообразования

• 
  Слайд 65

  Блок 6: Ключевые ресурсы

  В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

• 
  Слайд 66
  

  Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений? Наших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?

  Материальные ресурсы Интеллектуальные ресурсы Персонал Финансы

• 
  Слайд 67

  Блок7: Ключевые виды деятельности

  Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками. Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы McKinscy– разрешение проблемных ситуации.

• 
  Слайд 68
  

  Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Наши каналы сбыта? Наши взаимоотношения с клиентами? Наши потоки поступления доходов?

  Производство Разрешение проблем Платформы/сети (В качестве платформы могут выступать компьютерные сети)

• 
  Слайд 69

  Блок 8: Ключевые партнеры

  Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы. Можно выделить четыре типа партнерских отношений: 1 Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями. 2 Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами. 3 Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов. 4 Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

• 
  Слайд 70
  

  Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров? Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

  Оптимизация и экономия в сфере производства Снижение риска и неопределенности Поставки ресурсов и совместная деятельность

• 
  Слайд 71

  Блок 9: Структура издержек

  Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

• 
  Слайд 72
  

  Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

  Ориентация на издержки Ориентация на ценность Фиксированные издержки Переменные издержки Экономия на масштабе Эффект диверсификации

• 
  Слайд 73

  Шаблон бизнес-модели

• 
  Слайд 74

  бизнес-модель Apple iPod/iTunes

• 
  Слайд 75

  Построение бизнес-моделей по подсказкам потребителя

  Многие компании – лидеры в производстве товаров народ­ного потребления организуют для руководства выезды на места для знакомства с потребителем, бесед с рядовыми продавцами или осмотра тортовых залов. В других отраслях, особенно в тех, что связаны с крупными капиталовложениями, беседы с клиентами – часть ежедневной работы. Однако для иннова­ций необходимо не просто узнавать мнение покупателя о том, что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как сказал однажды пионер автомобилестроения Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Более быструю лошадь».

• 
  Слайд 76

  Дизайн бизнес-модели

• 
  Слайд 77

  Карта эмпатии

  Немногие из нас имеют возможность пользоваться услугами целой команды социологов, однако любой, кто изучает бизнес-модели, может набросать профили интересу­ющих его потребительских сегментов. Желательно для начала составить так называ­емую карту эмпатии – инструмент визуализации идей, разработанный компанией XPLANE. Этот инструмент, который мы также привыкли называть «простым конструктором профиля потребителя»

• 
  Слайд 78

  Профиль потребителя

• 
  Слайд 79

  Создание профиля потребителя