Презентация на тему "Реинженеринг бизнес-процессов на основе КЭИС"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Реинженеринг бизнес-процессов на основе КЭИС

• 
  Слайд 2
  

  Корпоративная информационная система — это принадлежащая корпорации (предприятию) система, которая управляет корпорацией (предприятием) на базе единой модели, включающей все процессы и функции бизнеса, совершая автоматизированные операции с информацией в рамках полного управленческого цикла прямой и обратной связях.

• 
  Слайд 3
  
• 
  Слайд 4

  Обобщенная технологическая схема жизненного цикла КИС

• 
  Слайд 5
  
• 
  Слайд 6
  

  Под бизнес-процессом следует понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов.

• 
  Слайд 7

  Материальные, и финансовые и информационные потоки бизнес-процесса

• 
  Слайд 8

  Схематичное изображение бизнес-процесса

• 
  Слайд 9

  Группы бизнес-процессов организации

• 
  Слайд 10

  Участники процесса разработки модели предметной области

• 
  Слайд 11

  Структура модели предметной области

• 
  Слайд 12

  Моделируемая организация

• 
  Слайд 13

  Структура юзкейсов примера

• 
  Слайд 14
  

  1.Формулирование (уточнение) миссии предприятия. 2.       Определение критических факторов успеха (7-8 факторов) или критериев эффективности организации бизнес-процессов: длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д. 3.       Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 - 15 процессов). 4.       Неформальное описание отличительных особенностей выявленных бизнес-процессов. 5.       Оценка важности бизнес-процессов по степени влияния на реализацию критических факторов успеха. 6.       Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства, наличием информационных технологий, финансовых ресурсов. 7.   Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов. 8.  Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров, конъюнктуры рынка. 9.      Ранжирование бизнес-процессов для проведения РБП в соответствии с полученной оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами.

• 
  Слайд 15
  

  Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». (М. Хаммера и Д.Чемпи)

• 
  Слайд 16
  

  Целью реинжиниринга бизнес-процессов является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

• 
  Слайд 17
  

  Реинжиниринг бизнес-процессов возможен только на основе интегрированных корпоративных информационных систем, которые обеспечивают поддержку управлению деловыми процессами на всех уровнях.

• 
  Слайд 18
  

  Общие требования к созданию КЭИС, обеспечивающих эффективный реинжиниринг бизнес-процессов предприятий

     модульность    интегрируемость    адаптивность    масштабируемость    открытость   конфиденциальность

• 
  Слайд 19

  Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает изменение архитектуры КЭИС

    на оперативном уровне;   на тактическом уровне;   на стратегическом уровне.

• 
  Слайд 20
  
• 
  Слайд 21

  EPC-модели бизнес-процесса

• 
  Слайд 22

  Порядок проведения

  Разработка корпоративной стратегии; Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии; Подробный анализ существующих процессов; Выявление процессов, требующих изменения; Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов; Собственно реинжиниринг; Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности

• 
  Слайд 23
  

  Разработка корпоративной стратегии; Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии; Подробный анализ существующих процессов; Выявление процессов, требующих изменения; Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов; Собственно реинжиниринг; Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности

• 
  Слайд 24

  Пример иерархической модели

• 
  Слайд 25
  

  Инструмент для визуального моделирования, поддерживающий разработку концептуальной модели

• 
  Слайд 26

  Подходы к моделированию в зависимости от абстракции

• 
  Слайд 27
  

  Модель структуры предприятия строится на основе описания бизнес-процессов. В модели отражаются только те отделы, те действующие лица и их функции, которые будут автоматизированы. Построение модели можно производить поэтапно, по мере описания бизнес-процессов. Диаграмм с бизнес-процессам может быть очень много, но модель со структурой предприятия должна быть одна.

• 
  Слайд 28
  

  Основными задачами при моделировании предметной области являются описание: Бизнес-процессов предприятия; Действующих лиц бизнес-процессов и их функций, подлежащих автоматизации в привязке к структуре автоматизируемого предприятия; Бизнес-сущностей; Сценариев выполнения бизнес-функций, подлежащих автоматизации; Состояний бизнес-сущностей; Бизнес-правил.

• 
  Слайд 29
  

  Пример диаграммы состояний (state diagramm) с описанием состояний приемного акта

• 
  Слайд 30

  Сценарий работы кладовщика с карточкой товара и накладной

• 
  Слайд 31
  

  При описании предметной области не следует забывать о моделировании бизнес-правил. Модели бизнес-правил предметной области будут являться основой для моделирования правил программной системы. Для моделирования бизнес-правил могут использоваться диаграммы деятельностей (activity diagram) и диаграммы классов (class diagram). Диаграммы деятельностей (activity diagram) могут использоваться для моделирования например, алгоритмически описываемых правил, диаграммы классов (class diagram) – для моделирования структурных правил.

• 
  Слайд 32

  Пример потоковой диаграммы AnyLogic

• 
  Слайд 33
  

  Системная динамика –метод изучения динамических процессов в сложных системах. Особое внимание уделяется учету и моделированию многочисленных обратных связей в системе. Системно-динамические модели обычно задаются в виде потоковых диаграмм, состоящих их накопителей, потоков между ними , петель обратной связи и вспомогательных переменных, которые затем транслируются в систему алгебро-дифференциальных уравнений.

• 
  Слайд 34

  Дискретно-событийное моделирование

  «Дискретно-событийное моделирование", используется для обозначения "процессного" моделирования, где динамика системы представляется как последовательность операций над некими сущностями представляющими клиентов, документы, звонки, пакеты данных, транспортные средства и т.п. Эти сущности пассивны, они сами не контролируют свою динамику, но могут обладать определёнными атрибутами, влияющими на процесс их обработки Такой подход широко используется в бизнес-процессах, производстве, логистике, здравоохранении.

• 
  Слайд 35

  Агентная система моделирования

  «Шаблоны" моделирования агентных систем, которые упрощают создание модели и включены в AnyLogic: Стандартная архитектура Агентная синхронизация ("шаги") Состояние (непрерывное или дискретное), подвижность и анимация Агентные свзязи (сети, например социальные) и коммуникация Динамическое создание и уничтожение агентов

• 
  Слайд 36

  Многомерный анализ данных (BI – Business intelligence, бизнес-анализ)

• 
  Слайд 37

  Мониторинг показателей в динамике

• 
  Слайд 38
  
• 
  Слайд 39

  Стратегия компании до внедрении ССП

• 
  Слайд 40

  При внедрении ССП картина управления

• 
  Слайд 41
  
• 
  Слайд 42

  Базовые принципы успешного формирования ССП

  Разумная достаточность  - ограниченный набор максимально информативных показателей. Согласованность – последовательная детализация и формирование дерева взаимосвязанных показателей, отражающих реальные причинно-следственные связи Обратная связь – постоянный анализ информативности и корректировка структуры и состава показателей. Стратегические цели известны и понятны всем сотрудникам компании. У каждого сотрудника существует своя стратегическая цель, которая соотноситься со стратегией компании. Командная работа и делегирование полномочий  и ответственности. Карта ССП с основными показателями должна быть визуализирована. Все быстро меняется. При изменении одного показателя, нужно быстро поменять и остальные, если это необходимо. Поэтому нужно максимально упростить и если есть возможность автоматизировать ССП.

• 
  Слайд 43

  Пренцлауский кубик

• 
  Слайд 44
  

  Четыре проекции сбалансированной системы показателей

• 
  Слайд 45

  Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

• 
  Слайд 46

  Причинно-следственная система сбалансированной системы показателей

• 
  Слайд 47
  

  Причинно-следственные связи между показателями сбалансированной системы показателей

• 
  Слайд 48

  Пример стратегической карты

• 
  Слайд 49

  Структура анализа бизнес-процесса

• 
  Слайд 50

  Диагностика экономического состояния предприятия

• 
  Слайд 51
  

  Интеграция сбалансированной системы показателей в общекорпоративную систему управления

• 
  Слайд 52

  План проекта внедрения новой системы

  создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия); установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия); достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень); определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень); определение программ действий (пилотный уровень); установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

• 
  Слайд 53

  Инструментальное средство IBM Cognos Metrics Manager

• 
  Слайд 54

  Инструментальное средство Oracle Balanced Scorecard

• 
  Слайд 55

  Инструментальное средство Hyperion Performance Scorecard

• 
  Слайд 56

  Архитектура SAS в Strategic Performance Management

• 
  Слайд 57

  Strategic Performance Management Map

• 
  Слайд 58

  Общая система оценочных индикаторов компании в BSCF

• 
  Слайд 59

  Архитектура QPR ScoreCard

• 
  Слайд 60

  Портал диаграмм QPR ScoreCard

• 
  Слайд 61

  Каскадная структура BSC для организации в QPR ScoreCard

• 
  Слайд 62

  Причинно-следственная BSC-диаграмма

• 
  Слайд 63

  BSC-диаграмма размещения ключевых показателей выполнения процесса

• 
  Слайд 64

  Стратегические цели и факторы успеха с показателями

• 
  Слайд 65

  Инструментальное средство Pbviews

• 
  Слайд 66
  

  Корпоративные информационные системы сейчас рассматриваются как…, более того - критически важная составляющая современного крупного бизнеса

  J основополагающая J основная J необходимая R неотъемлемая

• 
  Слайд 67
  

  В большинстве случаев исходной отправной точкой методологии системного проектирования КИС должно являться построение …прогнозно-аналитической и системно-целевой модели "МРК-КИС" по принципу "as-to-be".

  J адаптированной J консолидированной R гибридной J унифицированной

• 
  Слайд 68
  

  Для успешной реализации проекта объект проектирования (ИС) должен быть прежде всего адекватно описан, должны быть …полные и непротиворечивые функциональные и информационные модели ИС.

  Jразработаны J созданы R построены J смоделированы

• 
  Слайд 69
  

  Любые операции, которые превышают установленные полномочия программы вызывают …прерывание.

  J резкое J быстрое R немедленное J скорое

• 
  Слайд 70
  

  Система Oracle E-Business Suite создана с использованием собственных стандартных инструментальных …разработки и моделирования Oracle

  J составляющих J приемов R средств J методов

• 
  Слайд 71

  В общем случае распределенные системы представляют собой программные …

  J компоненты J составляющие R комплексы J модули

• 
  Слайд 72
  

  При создании корпоративных информационных систем процесс начинается от …моделей, описывающих деятельность организации, и заканчивается готовой информационной системой

  R системы J описания J компоновки J представления

• 
  Слайд 73
  

  С построения стратегической системы моделей организации начинаетсяпроцесс создания и развития систем согласованных моделей, описывающих деятельность…

  J предприятия R организации J системы J компании