Презентация на тему "Тема 11. Корпоративная культура и лидерство – ключ к эффективной реализации стратегии"

Содержание

• 
  Слайд 1
  

  Тема 11. Корпоративная культура и лидерство – ключ к эффективной реализации стратегии

  Стратегический менеджмент Елена Леонидовна Разова к.филосов.н., PMP® лучший менеджер по качеству 2011 г. доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки Купалы

• 
  Слайд 2

  Содержание темы

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 2 Стратегические задачи корпоративной культуры Стратегическое лидерство Мотивация персонала

• 
  Слайд 3

  Стратегические задачи корпоративной культуры

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 3

• 
  Слайд 4

  Составляющие корпоративной культуры

  Убеждения работников Этические стандарты Традиции Принципы бизнеса, декларируемые и практикуемые руководством Официальная политика Отношения с различными партнерами (особенно собственными сотрудниками, профсоюзами, акционерами, поставщиками, обществом) Методы контроля Требования к поведению работников Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 4

• 
  Слайд 5

  Причины, вызывающие изменения корпоративной культуры

  Внутренние кризисы Появление новых технологий (Internet) Новые проблемы Новые методы работы Освоение новых видов бизнеса Распространение деятельности на другие географические регионы (особенно за границу) Быстрый рост и связанное с ним расширение штата Слияния и приобретения Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 5

• 
  Слайд 6

  Пути влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии

  Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компании. Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании. Несоответствующая стратегии корпоративная культура подлежит срочному изменению. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 6

• 
  Слайд 7

  Сильная корпоративная культура

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 7 Компания с сильной культурой работает, опираясь на ясные и четкие принципы и ценности, которые ее руководство долго и тщательно вырабатывало и внедряло в сознание работников. У такой компании четко сформулированная миссия и система ценностей, они являются базовыми для принятия решений и выработки планов во всей организации. Ценности и нормы поведения укоренены настолько, что не меняются при смене главы компании

• 
  Слайд 8

  Факторы, способствующие развитию сильной корпоративной культуры

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 8 Наличие сильного лидера, устанавливающего ценности, принципы и методики, создающие благоприятные условия для удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспособности и достижения стратегических целей. Приверженность компании установившимся традициям, создающим мощную поддержку принимаемым решениям и стратегии, если они соответствуют нормам культуры. Искренняя забота о благополучии трех ключевых партнеров – клиентов, работников и акционеров.

• 
  Слайд 9

  Отличительные черты слабой корпоративной культуры

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 9 Наличие множества субкультур. Отсутствие общей системы ценностей, норм поведения и прочных традиций. Низкий уровень сплоченности и слабые связи между структурными подразделениями. Топ-менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой системы ценностей и эффективных методов работы. Слабая корпоративная культура оказывает недостаточную поддержку/ не оказывает поддержку реализации стратегии.

• 
  Слайд 10

  Характеристики нездоровой корпоративной культуры

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 10 Политизация внутренней среды: менеджеры управляют автономными «вотчинами» и препятствуют стратегически значимыми переменам, многие вопросы решаются силовыми ли популистскими мерами, процветает лоббирование и коалиции отдельных работников или отделов, преследующих собственные цели, цели компании приносятся в жертву личным интересам и амбициям. Отношение к переменам и тем лицам, которые их проводят враждебное. Продвижение по службе менеджеров, неукоснительно исполняющих бюджет, жестко контролирующих работу вверенных им подразделений и сосредотачивающих внимание на текущих вопросах, а не менеджеров, понимающих миссию, стратегию и цели компании и пр. Нет желания искать передовые методы работы в деятельности других компаний, полагая, что у компании есть все ответы на все вопросы.

• 
  Слайд 11

  Характеристики адаптивной культуры

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 11 Сотрудники организации не сомневаются, что организация справится с любыми угрозами и сможет реализовать любые возможности. Компания готова к риску, не боится экспериментов, нововведений, изменений стратегии и методов работы и готова к переменам в соответствии с требованиями заинтересованных сторон. Создана атмосфера, способствующая долгосрочному успеху и обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов бизнеса. Руководство придерживается принципа «менять только то, что нужно, и только в необходимых объемах».

• 
  Слайд 12

  Изменение культурыв поддержку стратегии

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 12 Определить, какие аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет. Обсудить со всеми заинтересованными сторонами предлежащие изменению элементы корпоративной культуры. Осуществить мероприятия по изменению культуры: пересмотр общих подходов и процедур; пересмотр системы поощрения; наем новых менеджеров и работников, обладающих нужными характеристиками и способных служить образцами для подражания; замена ключевых руководителей, не желающих расставаться со старой культурой.

• 
  Слайд 13

  Условия гибкости корпоративной культуры

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 13 Поощрять творчество отдельных работников и трудовых коллективов. Проводить для них занятия по развитию творческих навыков, поощрять их идеи, внедрять и одобрять их предложения. Культура должна питать и стимулировать экспериментирование и новаторство. Научиться понимать людей с нестандартными и неординарными предложениями, предоставлять им возможность внедрять свои предложения. Дать работникам возможность реализовывать новые идеи, по мере сил содействовать реализации и быть готовым к ошибкам и неудачам. Применять специальные организационные структуры, способствующие выработке и реализации идей (испытательные, рабочие, проектные группы). Предусмотреть ясную и открытую систему поощрения передовиков, а работников, предложивших неудачную идею нельзя подвергать обструкции, а побуждать к повторной попытке.

• 
  Слайд 14

  Этика и культура

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 14

• 
  Слайд 15

  Меры внедрения ценностей и принципов этики

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 15 Включение формулировок ценностей и кодекса этики в программы обучения и переподготовки работников. Внимательное отношение к ценностям и этическим принципам кандидатов на работу, отсев кандидатов, не разделяющих принципы корпоративной культуры компании. Разъяснение работникам ценностей и этических принципов компании, требование следовать этим принципам. Участие менеджмента во внедрении принципов корпоративной культуры, контроль со стороны менеджмента за их соблюдением, начиная с главы компании и заканчивая линейными менеджерами. Личный пример главы компании. Внедрение корпоративной культуры с помощью примеров из истории компании.

• 
  Слайд 16

  Условие успешности мероприятий по изменению культуры

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 16 Единственное и главное отличие успешных мероприятий по изменению культуры – компетентное руководство со стороны топ-менеджмента.

• 
  Слайд 17

  Стратегическое лидерство

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 17

• 
  Слайд 18

  Задачи менеджера на этапе реализации стратегии

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 18 Контролировать ход событий, внимательно отслеживать их, предугадывать возможные проблемы, анализировать препятствия на пути успешной реализации. Укреплять культуру и корпоративный дух, мобилизовать сотрудников организации на эффективную реализацию стратегии и достижение высоких трудовых показателей. Поддерживать адаптивные способности организации, постоянный поиск новых возможностей, генерировать идеи, опережать соперников в развитии конкурентно ценных возможностей и компетенций. Возглавлять внедрение высоких этических стандартов и настаивать, чтобы компания веля свою деятельность как «образцовый гражданин». Инициировать корректирующие меры для улучшения реализации стратегии и повышения общей эффективности компании.

• 
  Слайд 19

  Эффективное лидерство

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 19 Реализация принципа «собственники решают все», сочетающего изменение культуры с долгосрочными интересами заинтересованных сторон. Регулярный пересмотр основ деятельности компании на основе ответов на вопросы: даем ли мы клиентам то, что им нужно или хочется? Не отобрать ли у конкурентов долю рынка? Почему к конкурентов издержки ниже, чем у нас? и пр. Организация мероприятий, на которых каждый руководитель напрямую выслушивает жалобы недовольных клиентов и стратегических союзников, увольняемых работников, разочарованных акционеров. Обоснование смены стратегического курса и изменения корпоративной культуры, внедрение новых моделей поведения и принципов. Признание и поощрение работников, которые усвоили новые культурные нормы, активно участвуют в проводимых руководством изменениях и служат примеров для своих коллег.

• 
  Слайд 20

  Мотивация персонала

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 20

• 
  Слайд 21

  Методы стимулирования и поощрения для поддержки стратегии

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 21 Высокая зарплата и льготы. Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям. Создание отношений взаимоуважения, взаимопонимания и поддержки как среди работников, так и между работниками и руководством. Высокая сознательность работников, социальная миссия компании, понимание важности поставленных задач, вдохновляющее руководство. Информирование работников о финансовых показателях стратегии, рабочих процедурах, условиях рынка, действиях конкурентов. Создание привлекательных условий труда. Продвижение «своих» вместо приглашения «чужаков». Гибкие методы управления (мотивации, оплаты, поощрения, организации труда) в условиях многонациональной, поликультурной среды.

• 
  Слайд 22

  Принципы материального поощрения

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 22 Вознаграждение за достижение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций. Система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство. Система поощрений должна действовать точно и справедливо. Поощрение должно тесно связываться с достижением только тех показателей, которые намечены в стратегическом плане. В результаты, значимые для все компании, должны входить результаты, важные для работника лично. Промежуток времени между оценкой и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким. Не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы. Абсолютно недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие работники.

• 
  Слайд 23

  Вопросы на экзамен

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11. 23 Дайте объяснение значения корпоративной культуры для реализации стратегии компании и укажите особенности лидерства и управления персоналом в корпоративной культуре, направленной на поддержку реализации стратегии Охарактеризуйте основные типы (сильная, слабая, нездоровая и адаптивная) корпоративной культуры