Содержание
-
Тема. Групповая динамика. Распределение ролейв команде
-
Группа – это некоторое количество людей, которые взаимодействуют друг с другом, психологически осознают друг друга и воспринимают себя как группы. Э. Шайн, У. Беннис Команда – это группа людей, которые разделяют ответственность за результаты деятельности организации. Е. Сандстром, де Мез, Д. Фатрелл
-
РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУГРУППОЙ И КОМАНДОЙ
-
ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ.Команда:Общие цели, распределенная ответственность, ограниченная в размерах. ! Производит синергетический эффект: 1 + 1 = 5
-
Управляющая компания.Группа:Осознание себя в части целого.Отсутствие текущих целей и задач, требующих совместной работы.
ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ ОТДЕЛ КАДРОВ ОТДЕЛ ПРОДАЖ ! НЕ производит синергетический эффект: 1 + 1 = 2
-
Бейсбол Члены группы относительно независимы друг от друга, никогда не взаимодействуют вместе ГРУППА Баскетбол Ограниченное количество игроков, каждый участвует во всех моментах игры: защите, нападении. Все бегают, забивают. Когда на поле выходит замена – остальные должны взаимодействовать с новым игроком. КОМАНДА
-
-
-
Основные критерии эффективности работы команды(Роллин и Кристин Грейсин)
задача, планирование, постановка целей роли в команде процесс функционирования команды межличностные отношения в команде отношения между командами команды топ-менеджеров команды по улучшению производительности команды, ориентированные на решение определенных вопросов самоуправляемые команды команды по разработке и/или продаже нового продукта Кроссфункциональная команда –сотрудники функциональных подразделений, сконцентрированных на решении конкретных задач и работающих на улучшение координации их работы, системных инноваций, решения общих проблем и создания синергии в бизнесе
-
Теория групп
Условные группы- это произвольные объединения (группировки) людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учета и научных исследований. В таких группах люди не ощущают своей принадлежности к ней. Реальные группы- это такие объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков и в которых люди определенным образом осознают свою принадлежность к группе (хотя мера и степень осознания могут быть различными).
-
Формальные группы
Формальные группы- это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определена в нормативных документах типа «Положения о подразделении», инструкциях, распоряжениях руководства. КОМАНДЫ (соподчиненные группы руководителя — лидера и его сотрудников) РАБОЧИЕ ГРУППЫ (создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания) КОМИТЕТЫ (специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п. (совет директоров, правление банка, комитет профсоюза))
-
Характеристики группы
Состав - зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров (мужчины, женщины; дети, трудоспособное население, пенсионеры; богатые, бедные; школьники, студенты и т.д. ). Структура - в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений «власть - подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т. п. Процессы - это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы — образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятия решений. Ценности - это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание). Система норм, санкций
-
Неформальные группы
Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения тех индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства, отсутствие гуманизма в руководстве и т. п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Это - потребности в причастности, в понимании причин принимаемых решений, в защите, в участии, в общении, в информации. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.
-
Характеристикинеформальных групп
Осуществление неформального контроля через установление и поддержание норм общения, поведения, использования санкций и мер; Отношение к переменам (сопротивление новому, оценка перемен); Наличие неформальных лидеров.
-
Алгоритм управлениянеформальной группой
1. Признать существование неформальной группы. 2. Идентифицировать её (причины вступления людей, интересы, социальный характер, отношение к формальной организации, лидера, статус и роли членов группы). 3. Найти точки соприкосновения. 4. Найти инструменты воздействия на лидера. 5.Привлекать членов неформальной группы к принятию решений. 6. Принимать решения с учетом их воздействия на неформальную группу и ее влияния. 7. Своевременно и ясно распространять информацию, предупреждая ненужные слухи.
-
ФОРМИРОВАНИЕ НОРМАЛИЗАЦИЯ БУРЯ ОТДАЧА ВРЕМЯ Групповая динамика — обозначение, в отличие от статики группы, совокупности тех динамических процессов, которые одновременно происходят в группе в какую-то единицу времени и которые знаменуют собой движение группы от стадии к стадии, то есть ее развитие. Модель Б. Такмана«Изменения в команде»
-
Этап 1. Формирование Задачи, цели: Нет понимания в целях, больше концентрация на задачах Роли в команде: Не распределены. Лидер — руководитель Процесс функционирования: Принятие решений проходит достаточно тяжело. Процедуры совместной работы неясны Межличностные отношения: Вежливы друг с другом. Присматриваются. Осторожны в общении
-
Этап 2. Буря Задачи, цели: Выражение несогласия с целями; несоответствие между ожиданиями и реальной ситуацией Роли в команде: Не распределены Процесс функционирования: Разочарование в существующих политиках и процедурах; присутствует соревновательность Межличностные отношения: Выраженные конфликты, раскол в коллективе, неуверенность в том, что команда способна достичь цели
-
Этап 3. Нормализация Задачи, цели: В большинстве случаев ясны и понятны Роли в команде: Разделение ответственности, есть стремление использовать сильные стороны каждого члена команды Процесс функционирования: Члены коллектива сами разрабатывают пути достижения целей; стремление избегать необоснованной критики Межличностные отношения: Негативные эмоции сменяются позитивными. Члены команды оказывают друг другу поддержку. Растет атмосфера доверия
-
Этап 4. Отдача (действие, функционирование) Задачи, цели: Цели ясны и принимаемы Роли в команде: Распределены роли и ответственность за принятие решений Процесс функционирования: Индивидуальные достижения оцениваются и руководителем, и членами команды. Свободное выражение собственной точки зрения. Понимание и прозрачность существующих норм и правил. Широкий круг полномочий в т.ч. по принятию УР Межличностные отношения: Гордость за коллектив. Уважение и признательность друг другу. Высокое доверие
-
Характеристика основных стилей управления в команде на разных этапах ее развития 1
-
Характеристика основных стилей управления в команде на разных этапах ее развития 2
-
Характеристика основных стилей управления в команде на разных этапах ее развития 3
-
Характеристика основных стилей управления в команде на разных этапах ее развития 4
-
Недостаточное и чрезмерное руководство (последствия)
Недостаточное руководство на этапе формирования и бури может иметь следующие негативные последствия: сотрудники не уверены в себе; работа выполняется не так, как желает Руководитель; сотрудники чувствуют разочарование и обиду. Чрезмерное руководство на этапе нормализации и действия также сопряжено с негативными последствиями, а именно: полная зависимость сотрудников от Лидера; нет инициативы; нет профессионального роста; сотрудники чувствуют злость и обиду.
-
ОТРИЦАНИЕ ШОК ГНЕВ ТОРГ ДЕПРЕССИЯ ПРИНЯТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ВРЕМЯ САМООЦЕНКА
-
1. ГАРМОНИЗАТОР ОТНОШЕНИЙ 2. СПЕЦИАЛИСТ 3. ИЗЫСКАТЕЛЬ РЕСУРСОВ 4. ОЦЕНИВАЮЩИЙ КОНТРОЛЕР 6. ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ 5. ГАРАНТ КАЧЕСТВА 7. КООРДИНАТОР 8. АКТИВИЗАТОР (ОРГАНИЗАТОР) Роли в команде (Р.М. Белбин)
-
Роли в команде и их распределение
Генератор идей Характеристики: индивидуалист, серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Положительные характеристики: развитое воображение, высокий интеллект, знания, способность к решению трудных проблем. Допустимые слабости: «парит в облаках», не склонен акцентировать свое внимание на практических деталях или протоколе. Исследователь (изыскатель) ресурсов Характеристики: экстраверт, заинтересованный, любопытный, коммуникабельный. Положительные характеристики: способность устанавливать контакты с нужными людьми и выявлять новые возможности, способность реагировать на возникающие трудные задачи. Допустимые слабости: склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит, может быть слишком оптимистичен и некритичен.
-
Координатор Характеристики: спокойный, уверенный в своих силах, контролирующий свое поведение. Положительные характеристики: способность относиться доброжелательно и приветствовать вклад всех, кто потенциально способен его сделать, акцентируя положительные характеристики людей и относясь к ним без предубеждения; ясное видение задач. Допустимые слабости: не обязательно обладает исключительными интеллектуальными или творческими способностями. Активизатор(организатор) Характеристики: с взвинченными нервами, динамичный, неуживчивый. Положительные характеристики: способность и стремление преодолевать инерцию и неэффективность, склонность к самообману, самодовольство - сильная сторона именно этой роли. Без них Активизатор лишится драйва и превратится в координатора. На самообмане и самодовольстве держится энергетика Активизатора. Допустимые слабости: легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей.
-
Оценщик (оценивающий контролер) Характеристики: рассудительный, неэмоциональный, предусмотрительный. Положительные характеристики: здравый смысл, осмотрительность. Допустимые слабости: отсутствие энтузиазма или способности мотивировать других людей, может быть сам не способен воодушевляться и сильно заинтересовываться. Гармонизатор отношений (реализатор) Характеристики: консервативный, обязательный, предсказуемый. Положительные характеристики: организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбивый, дисциплинированный. Допустимые слабости: отсутствие гибкости, медленно реагирует на предложения новых идей, сопротивляется изменениям.
-
Гарант качества (завершитель) Характеристики: старательный, усердный, добросовестный. Положительные характеристики: способность выполнять свои обещания, стремление все выполнить на высоком уровне. Допустимые слабости: склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать (полномочия, обязанности). Специалист Характеристики: самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Положительные характеристики: обладает редкими знаниями и навыками. Допустимые слабости: вносит вклад только в узкую область деятельности, склонен не видеть общую картину.
-
Распределение ролей в команде (по Белбину)
-
Недостаток ролей: Гарант качества Специалист Оценивающий контролер Компания «Х» Продажа телекоммуникационных услуг На рынке 12 лет. Внутри компании конкурентные отношения. Безответственное отношение к работе, сложности в планировании и организации работы
-
Компания «У» Производство уникальных фармпрепаратов На рынке 25 лет. Основная проблема: сложности в налаживании коммуникаций, обеспечивающих взаимодействие подразделений Недостаток ролей: Координатор Активизатор Гармонизатор отношений
-
Компания «Z» Разработка ИТ решений и продажа На рынке 10 лет. Наблюдается дублирование функций, сосредоточение на оперативных планах и задачах, зачастую неэффективное перераспределение усилий Недостаток ролей: Генератор идей Изыскатель ресурсов
-
поддержание и поощрение действий, ведущих к успеху и дающих нужный результат; изменение неэффективного поведения; мотивирование; обучение, извлечение опыта из прошлых ошибок и неудач. Обратная связь — это намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели и о тех, которые приводят к результатам, не соответствующим целям организации. Основные цели обратной связи:
-
Правила подачиобратной связи
1. Обратная связь должна быть сбалансированной 2. Обратная связь должна быть конкретной 3. Обратная связь должна быть согласована с целями 4. Обратная связь должна быть понятной 5. Обратная связь должна быть разделяемой 6. Обратная связь должна быть сравнимой 7. Обратная связь должна быть направлена на поведение 8. Обратная связь должна быть достаточной 9. Обратная связь должна быть иерархичной
-
Дайте сотруднику увидеть результат его труда 2. Покажите ему последствия от его деятельности 3. Совместно предложите пландальнейших действий по изменению поведения сотрудника Формула подачи обратной связи:
-
«РЮМКА». Люди, которые могут выслушать только один пункт Критики. Они не хотят слышать о проблемных зонах в своем поведении. «СТАКАН». Люди, которые принимают три или четыре пункта критики. Эти пункты должны составлять три высказывания про совершенно разные вещи или три — про один аспект поведения. «БОЧКА». Люди, которые способны принять огромное количество критики. Иногда это люди, для которых отрабатываемый навык новый, люди, которые уверены в себе и хотят учиться новому. «БЕЗДОННАЯ БОЧКА». Люди, способные ВЫСЛУШАТЬ огромное количество критики, но не принять ее. «Дозы» обратной конструктивной критики (или как люди принимают обратную связь)
-
сделайте ролевой профиль команды; 2. проанализируйте недостающие роли относительно стоящих задач; 3. примите решение о том, как можно возместить недостающие роли; 4. оцените стадию развития вашей команды; 5. выберите стиль управления командой; 6. меняйте стиль управления в зависи- мости от стадии развития команды Алгоритм формирования эффективной команды
-
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.