Презентация на тему "Управление человеческими ресурсами"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Управление человеческими ресурсами

  Лекционный курс для студентов ИЭФ Направление «Менеджмент»

• 
  Слайд 2

  Тема 6. Оплата и мотивация труда

  Содержание МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 2

• 
  Слайд 3

  Почему некоторые люди любят экстремальные виды спорта?

• 
  Слайд 4
  

  А некоторые удачно выходят замуж… 7

• 
  Слайд 5

  И почему миллионы людей ходят на работу каждый день?

• 
  Слайд 6

  МОТИВАЦИЯ-ЭТО ТА САМАЯ СИЛА, КОТОРАЯ НАМИ ДВИЖЕТ

• 
  Слайд 7

  Мотивация в менеджменте

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 7

• 
  Слайд 8

  Определения

  МОТИВАЦИЯ – это часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 8 Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных/организационных целей.

• 
  Слайд 9
  

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 9

• 
  Слайд 10
  

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 10

• 
  Слайд 11
  

  Мотивы работодателя Вознаграждение Оценка Развитие Подбор Производственное поведение Способности Цели организации Потенциал

• 
  Слайд 12
  

  Потребности Объективное свойство человека нуждаться в определенных условиях, необходимых для его функционирования и развития Потребности

• 
  Слайд 13
  

  Потребности Первичные потребности - Физиологические и, как правило, врожденные Вторичные потребности - Психологические (потребность в уважении, успехе, власти и т.д.) Потребности

• 
  Слайд 14
  

  Потребности Первичные потребности Вторичные потребности Побуждения (мотив) Внутренние побуждения человека к деятельности, вызванное потребностями Мотивы работника

• 
  Слайд 15
  

  Потребности Мотив Первичные потребности Вторичные потребности Вознаграждение Мотивы работника

• 
  Слайд 16
  

  Вознаграждение Все, что человек считает ценным для себя Мотивы работника

• 
  Слайд 17
  

  Вознаграждение Внутренние вознаграждения - Дает сама работа Внешние вознаграждения - Даются организацией Мотивы работника

• 
  Слайд 18
  

  Потребности Первичные потребности Вторичные потребности Вознаграждение Внутренние вознаграждения Внешниение вознаграждения Мотив Мотивы работника

• 
  Слайд 19
  

  ЧТО? Мотивы работника Потребностно-мотивационные теории Содержательные: А.Маслоу К.Альдерфер Д.Мак Клелланд Ф.Герцберг Процессуальные: Теория Х и теория У Теория ожидания Теория справедливости Модель Портера-Лоулера КАК?

• 
  Слайд 20
  

  Физиологические потребности Уверенность в завтрашнем дне Социальные контакты Самоуважение и признание другими Реализация потенциала Мотивы работника Иерархическая теория потребностей А.Маслоу

• 
  Слайд 21
  

  Физиологические оплата приятная рабочая обстановка предоставление питания на работе Безопасность хорошее обеспечение охраны здоровья и безопасности корпоративные льготы и надбавки гарантия работы Социальные сплоченная рабочая группа доброжелательность руководства профессиональные ассоциации/ объединения Признание общественное признание должностное звание престижная должность отдача от самой работы Самореализация Структурно-организационные факторы (Стиарз & Портер) требующая полной отдачи работа возможность использовать творческий подход достижения на работе повышение квалификации в организации

• 
  Слайд 22
  

  Мотивы работника Мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга Гигиенические факторы / Факторы, связанные с внешними условиями работы / Демотиваторы Отношения с коллегами Личная жизнь Отношения с подчиненными Статус/ Положение Безопасность и гарантии Политика компании и методы управления Непосредственное руководство Условия труда Зарплата Мотиваторы Ответственность Повышение квалификации Продвижение по службе Достижения Признание Работа сама по себе

• 
  Слайд 23

  Мотивационные факторы: результаты исследования

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 23 Признательность за выполненную работу Чувство причастности Сочувственная помощь в решении личных проблем Безопасность работы Хорошая зарплата Интересная работа Возможности продвижения/роста Личная лояльность к работникам Хорошие трудовые условия Тактичная дисциплина Хорошая зарплата Безопасность работы Возможности продвижения/роста Хорошие трудовые условия Интересная работа Личная лояльность к сотрудникам Тактичная дисциплина Признательность за выполненную работу Сочувственная помощь в решении личных проблем Чувство причастности Руководители Сотрудники

• 
  Слайд 24

  Структура организационного социума

  10% - само мотивированные 15% - невозможно мотивировать в рамках организации 75% - работают в зависимости от ситуации

• 
  Слайд 25

  Мотивация и вознаграждение

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 25 Мотивация А Мотивация В Привлечение и удержание Побуждение к эффективному труду Условия труда Гарантированная оплата Информирование сотрудников Межличностные отношения Стиль руководства Культура компании Репутация компании Признание заслуг Ощущение значимости Успех Самостоятельность Развитие Интерес к выполняемой работе Премия за измеримый результат

• 
  Слайд 26
  

  Отсутствие мотивации – это….. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

• 
  Слайд 27
  

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 27 Экономические Социально- Экономические Моральные Основные Дополнительные Гибкие должностные оклады Доплаты к окладам Сдельная оплата Оплата % от результата Премии Процент от прибыли Бонусы Разовые льготы Долговременные льготы Индивидуального воздействия Коллективно- ориентированные Мотивирующие методы

• 
  Слайд 28

  ВИДЫ МОТИВАЦИЙ

  . дддд\dollars - 2.jpg Материальная Нематериальная

• 
  Слайд 29

  Преимущественные формы материальной мотивации

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 29 Источник: УП № 8, 2002

• 
  Слайд 30

  Преимущественные формы НЕматериальной мотивации

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 30 Источник: УП № 8, 2002

• 
  Слайд 31

  НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

  ГРАМОТЫ СЛОВО ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР НАСТАВНИЧЕСТВО КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ОФОРМЛЕНИЕ СТЕНДОВ,САЙТОВ БЛАГОДАРНОСТИ УЧАСТИЕ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ РАБОТА В КОМАНДЕ

• 
  Слайд 32

  Результат мотивации

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 32

• 
  Слайд 33
  

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 33

• 
  Слайд 34
  

  Планирование Подбор Профориентация и адаптация Обучение & Развитие Отбор Оплата и льготы Подготовка руководящих кадров, планирование карьеры Оценка персонала Повышение, понижение, перевод, увольнение Оплата и льготы

• 
  Слайд 35

  За что платят зарплату ?

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 35 Компенсируемые факторы (по результатам исследования систем оплаты труда крупных западных компаний)

• 
  Слайд 36

  Опрос: За что платят зарплату…

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 36 KSA - Knowledge, Skills and Abilities

• 
  Слайд 37

  Политика оплаты труда

  На чем базироваться? Стратегии компании (краткосрочная и/или долгосрочная) Стратегии по вознаграждению Существующая практика Сколько платить и почему? Выше рынка? В рынке? Ниже рынка? МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 37

• 
  Слайд 38

  Система материальной мотивации

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 38 Премия Удерживаем персонал Элементы, не зависящие от достижений работников Формируем долгосрочную лояльность Элементы, зависящие от результатов деятельности работников Стимулируем операционную эффективность Стимулируем на достижение стратегических целей Льготы в неденежнойформе Программа долгосрочного стимулирования Базовый оклад и надбавки

• 
  Слайд 39

  Затраты на рабочую силу

  Оплата труда за отработанное время (прямая заработная плата): Доплаты Премии и вознаграждения независимо от источников их выплаты. Выплаты и надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда, и за работу в пустынных, безводных местностях, высокогорных районах, РКС (районы Крайнего Севера) и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями. Выплаты и надбавки Оплата за неотработанное время по вине администрации Оплата за неотработанное время Единовременные поощрительные выплаты Расходы на профессиональное обучение Расходы на культурно-бытовое обслуживание

• 
  Слайд 40

  Затраты на рабочую силу

  1. Оплата труда за отработанное время (прямая заработная плата): • заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставками окладам за отработанное время и по сдельным расценкам; оплата специальных перерывов в работе; комиссионные вознаграждения страховым агентам, работавшимпо трудовому договору; выплата разницы в окладах работникам, трудоустроенным издругих организаций, с сохранением в течение определенногосрока размеров должностного оклада по предыдущему местуработы; выплаты разницы в окладах при временном заместительстве; оплата труда квалифицированных РСС (руководителей, специалистов и других служащих), освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации работников.

• 
  Слайд 41
  

  2. Доплаты за следующие факторы: работа во вредных или опасных условиях труда или на тяжелых работах; Работа в ночное время; профессиональное мастерство; руководство бригадой; многосменный режим работы.

• 
  Слайд 42
  

  5.Выплаты и надбавки: ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы; доплаты за работу в выходные и праздничные дни;а доплаты за работу в сверхурочное время;доплаты за совмещение профессий и должностей; оплата работникам дней отдыха (отгулов), предоставленных в связи с работой сверх нормальной продолжительности рабочего времени при вахтовом методе организации работ и пр.; оплата услуг работников бухгалтерий за выполнение ими письменных поручений работников компании по перечислению страховых взносов из заработной платы.

• 
  Слайд 43
  

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 43 Надбавки и доплаты Обязательные, с законодательно установленным размером Необязательные, устанавливаются по усмотрению работодателя Обязательные, размер которых работодатель устанавливает самостоятельно Северная надбавка Надбавка за вахтовый метод работы Доплата за работу в выходные и праздничные дни Доплата за сверхурочную работу Доплата за совмещение Доплата за работу в ночное время Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника Доплата за работу за компьютером Доплата за ненормированный рабочий день Надбавка за профмастерство

• 
  Слайд 44

  Затраты на рабочую силу

  6.Оплата за неотработанное время по вине администрации: суммы, выплаченные за счет средств компании, за неотработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации; суммы, выплаченные за счет средств компании работникам, находившимся в вынужденных отпусках по инициативе администрации; оплата простоев не по вине работника; оплата за время вынужденного прогула.

• 
  Слайд 45
  

  7.Оплата за неотработанное время: ежегодных и дополнительных отпусков; льготных часов подростков; учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях; на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторымпрофессиям; времени болезни работников за счет средств организации; труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей; сохраняемая по месту основной работы за работниками, привлекаемыми на сельскохозяйственные и другие работы; работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови.

• 
  Слайд 46
  

  8. Единовременные поощрительные выплаты: единовременные (разовые) премии независимо от их источников; выплаты премии за содействие изобретательству и рационализаторству; вознаграждения по итогам работы за год, годовые вознаграждения за выслугу лет (стаж работы); материальная помощь, предоставленная всем или большинству работников; дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска; денежные компенсации за неиспользованный отпуск; стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций; • другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков.

• 
  Слайд 47
  

  9. Расходы на профессиональное обучение: расходы посодержанию учебных заведений и помещений, находящихся на балансе организации или финансируемых ею в порядке долевого участия; расходы на платное обучение работников в учебных заведениях; стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным организациями на обучение в учебные заведения; другие расходы по подготовке и переподготовке кадров.

• 
  Слайд 48
  

  10. Расходы на культурно-бытовое обслуживание: арендная плата за помещения для проведения учебных, культур­но-массовых, физкультурных и спортивных мероприятий; расходы по содержанию столовых, библиотек, клубов, спортивных сооружений, дошкольных учреждений — объектов социально-бытовой сферы; возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях; расходы на проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий, а также приобретение спортивной формы, спортивногоинвентаря; расходы на организацию кружков, курсов, клубов, народных университетов и пр.; оплата путевок работникам и членам их семей на экскурсии, путешествия, оплаты занятий в спортивных секциях и др.

• 
  Слайд 49
  

  Возможные льготы: Оплата лечения Медицинское страхование Страхование имущества Дополнительный отпуск Дополнительный выходной Гибкий график работы Материальная помощь Оплата питания Оплата транспорта Бесплатная стоянка Подарки к юбилеям Бесплатная рабочая одежда Туристические путевки Жилищная помощь Оплата обучения

• 
  Слайд 50

  Социальные программы

  Общественное питание Медицинское обслуживание Квартирный вопрос Общежития Профилакторий Базы отдыха

• 
  Слайд 51
  
• 
  Слайд 52

  Предпочтительный соц.пакет в РФ

  Источник: Romir Monitoring, 05.2007 %

• 
  Слайд 53
  

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 53 Алгоритм разработки системы оплаты труда 1. Анализ работ. Цель: получить полную информацию о каждой организационной должности (знания, навыки, способности, качества, требуемые для эффективного выполнения соответствующих должностных обязанностей). 2. Классификация рабочих мест (должностей). Цель: определить относительную ценность каждого рабочего места в системе организационных должностей. Традиционно используются неаналитические методы и аналитические методы 3. Разработка разрядов 4. Анализ существующей практики оплаты труда. Цель: адаптировать новую систему оплаты к существующей ситуации. 5. Анализ рынка труда. Цель: определить абсолютную ценность каждого рабочего места (должностные оклады) 6. Определение «вилок» должностных окладов 7. Разработка Политики компании в области вознаграждения 8. Установление зарплаты отдельным работникам

• 
  Слайд 54
  

  Выбор системы оплаты труда Требования к рабочему месту Предпочтительная система оплаты труда Необходимость увеличитьвыработку, перевыполнить установленные нормы, плановые задания Необходимость сохранения выработки на установленном оптимальном уровне Степень механизации труда: Аппаратурная Автоматизированная Машинная Машинно-ручная Ручная Наличие обоснованных норм выработки и учета их выполнения Высокие требования к качеству продукции Повременная Повременная Сдельная, повременная Сдельная Сдельная Сдельная Повременная Повременная Сдельная

• 
  Слайд 55
  

  Внешнюю конкурентоспособность (структура и размеры оплаты труда должны соответствовать реальным тенденциям рынка) Внутреннюю справедливость (определяется наличием внутренней системы ранжирования должностей и разрядов (грейдов) Связь: результат работы – вознаграждение (значительная часть компенсационного пакета должна увязываться с конкретными результатами труда работника, рабочей группы, деятельности компании в целом, отсюда тесная увязка стимулирования труда и деловой оценки персонала) Прозрачные правила игры и гибкость (открытой должна быть структура и принципы построения компенсационного пакета, закрытыми должны быть конкретные размеры переменной части заработной платы, индивидуальных надбавок) Легкость администрирования и планирования/контроля затрат Эффективная компенсационная система должна обеспечивать: 55

• 
  Слайд 56
  

  ГРЕЙД - это разряд, определяемый тем, какое значение конкретная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели Система грейдов как основа построения компенсационной системы Грейд гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов Каждому грейду соответствует определенный уровень дохода, стоимость социальных льгот и привилегий, предоставляемых организацией Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей Пересмотр грейда происходит по результатам оценки (аттестации) 56

• 
  Слайд 57
  

  ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ Базовая оплата Надбавки к базовой оплате + = Итоговый заработок

• 
  Слайд 58
  

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 58 Система оплаты труда в ОАО «РЖД» Выплаты, предусмотренные Трудовым законодательством Российской Федерации Стимулирующие надбавки и доплаты 2 Компенсационные доплаты 3 Тарифная составляющая (на основе ЕТКС) 4 1 Корпоративная система оплаты труда (КСОТ)

• 
  Слайд 59
  

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 59 Структура оплаты труда в ОАО «РЖД»

• 
  Слайд 60
  

  Привлечение и удержание персонала Повышение результативности труда Конкурентоспособность базовых выплат и льгот Комфортные условия труда Оптимальный климат в коллективе Стимулирующие выплаты и льготы Наличие перспектив роста Мотивирующий характер труда Цели мотивации Факторы мотивации Инструменты мотивации Соответствие уровней зарплаты и соц.льгот существующим на отраслевом рынкетруда Функционально-должностная системаокладов Система социальной поддержки персонала и льгот Организация рабочего места Оптимальное распределение функций и загруженности Адаптация персонала Стимулирование межличностных коммуникаций - Оптимизация информационного обмена Оценка работы в рамках управления по результатам Премиальные выплаты по результатам труда Нематериальные поощрения по результатам труда Повышение квалификации (профессиональной и управленческой) - Планирование карьеры Участие в принятии решений, делегирование полномочий - Расширение/изменение содержания работы Факторы и инструменты мотивации 60

• 
  Слайд 61
  

  РАЗРАБОТКА (ОПТИМИЗАЦИЯ) СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Оптимизация системы материального вознаграждения Оптимизация системы нематериального стимулирования Оптимизация постоянной части вознаграждения Оптимизация структуры окладов Оптимизация системы надбавок Оптимизация систем переменного вознаграждения Разработка системы бонусов по результатам работы Разработка премиальной системы ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ. РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ Разработка системы корпоративных льгот и социального пакета Дифференциация персонала по категориям Разработка пакета мер нематериального стимулирования в соответствии с корпоративной культурой компании. например, звания и знаки отличия, дополнительное обучение и т.д. Рекомендации по обеспечению связи системы мотивации с другими подсистемами управления персоналом (оценка, обучение, карьерный рост) 61

• 
  Слайд 62
  

  Внешнюю конкурентоспособность (структура и размеры оплаты труда должны соответствовать реальным тенденциям рынка) Внутреннюю справедливость (определяется наличием внутренней системы ранжирования должностей и разрядов (грейдов) Связь: результат работы – вознаграждение (значительная часть компенсационного пакета должна увязываться с конкретными результатами труда работника, рабочей группы, деятельности компании в целом, отсюда тесная увязка стимулирования труда и деловой оценки персонала) Прозрачные правила игры и гибкость (открытой должна быть структура и принципы построения компенсационного пакета, закрытыми должны быть конкретные размеры переменной части заработной платы, индивидуальных надбавок) Легкость администрирования и планирования/контроля затрат Эффективная компенсационная система должна обеспечивать: 62

• 
  Слайд 63
  

  ГРЕЙД - это разряд, определяемый тем, какое значение конкретная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели Система грейдов как основа построения компенсационной системы Грейд гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов Каждому грейду соответствует определенный уровень дохода, стоимость социальных льгот и привилегий, предоставляемых организацией Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей Пересмотр грейда происходит по результатам оценки (аттестации) 63

• 
  Слайд 64
  

  Этапы построения компенсационной системы Диагностика трудовой мотивации персонала, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом; Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета; Разработка базовой заработной платы (постоянной части вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест; Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда; Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании; Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала. 64

• 
  Слайд 65

  Общие зависимости оплаты труда от результатов

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 65 Выдающиеся результаты Minimum Maximum Результаты удовлетворяют большинству стандартов производительности труда и качества работы Результаты частично удовлетворяют стандартам производительности труда и качества работы Результаты редко удовлетворяют стандартам производительности труда и качества работы Результаты удовлетворяют стандартам производительности и качества труда Результаты превосходят стандарты производительности и качества труда

• 
  Слайд 66

  Три уравнения справедливости вознаграждения

  МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и управление человеческими ресурсами", Епишкин Илья Анатольевич 66 Уравнение справедливости 1 То, что работники получают от работодателя должно быть равно по ценности количеству и качеству работы, сделанной работником Уравнение справедливости 2 То, что работники получают от работодателя должно быть равно по ценности тому, что получено другими работниками, делающими похожую работу в похожем качестве и количестве Уравнение справедливости 3 То, что работники получают от работодателя должно быть равно по ценности тому, что получают работники, которые выполняют похожую работу в других организациях

• 
  Слайд 67
  

  67 Примеры Показателей эффективности Системы мотивации Уровень удовлетворенности работой в компании (по результатам опроса) Понимание связи результатов работы и размера вознаграждения (по результатам опроса) Динамика производительности труда

• 
  Слайд 68
  

  «Чем больше вы используете материальное вознаграждение для мотивации, тем больше люди склонны терять интерес к тому заданию, которое они должны выполнить, чтобы получить данное вознаграждение». Alfie Kohn, HBR, March\April, 1998