Презентация на тему "Управление реализацией проекта"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Управление реализацией проекта

  Михайлов Алексей Юрьевич, к.э.н., alexeyfa@ya.ru Финансовый университет при правительстве рф, москва, 2015 Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1

• 
  Слайд 2

  Основные источники

  A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th Edition, 2013. Л. Лич. «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи». – М.: Альпина Паблишерз, 2010. Михайлов А.Ю. Факторы развития экономики России в 2015 году//Вопросы регулирования экономики. - М., 2014.- Т5. №4. – С.62-69. Михайлов А.Ю. Аллокация ресурсов для метода критической цепи// Экономика и предпринимательство. – М., 2014. – № 11.- С. 536-539. М.А. Лимитовский. «Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках». М.: Дело, 2013. Моя страница: https://www.facebook.com/alexey.mikhaylov1 LinkedIn: /groups/PMI-Project-Program-Portfolio-Management-2784738 /groups/Управление-проектами-4037963 Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 3

  Структура курса

  Введение Инициация проекта Планирование проекта Исполнение проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 4

  Национальные стандарты по управлению проектами

  PRINCE2 — британский стандарт, созданный в 1989 году для управления государственными проектами в области информационных технологий. Последняя версия стандарта опубликована в 2002 году. Project & ProgramManagement (P2M) — японский стандарт, привлекающий все больше внимания со стороны специалистов всего мира. В основе модели P2M лежит тесная связь между стратегией организации и путями ее реализации через проекты. C-PMBOK — видоизмененный под реалии Китая PMBOK. Первая версия стандарта опубликована в 2002 году. Этот документ используется в качестве руководства для профессионалов в управлении проектами при подготовке к сертификации. НТК СОВНЕТ – национальные требования к компетенции (Россия). Документ является базой для проведения квалификационной сертификации менеджеров. В основе лежат Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами — InternationalCompetenceBaseline (ICB), развиваемые IPMA. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 5

  Введение

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Самым распространенным международным стандартом по управлению проектами является A Guide to the Project Managament Body of Knowledge (PMBOK Guide). Он был разработан Project Management Institute (PMI) как национальный стандарт США и стал в последствии международным стандартом де-факто. Насчитывает четыре редакции. Первая вышла в 1987 году, а последняя редакция опубликована в 2008. Вторым по популярности стандартом является международный квалификационный стандарт Международной ассоциации управления проектами (IPMA) — International Competence Baseline (ICB). Документ описывает требования к компетентности владения знаниями в области управления проектами. Последняя версия стандарта — третья, опубликована в 2006 году.

• 
  Слайд 6

  Сетевое планирование и управление (СПУ)

  1956 г. Фирмы «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд»–Critical Path Method (CPM) 1958 г. Корпорация «Локхид» и консалтинговая фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон»–Program Evaluation and Review Technique (PERT) 1960 гг. Министерство обороны СССР Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 7

  Системы управления проектами

  Microsoft Project Time Line SureTrak Project Manager Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Системы начального уровня (до $1000) Профессиональные системы ($1000 и выше) Primavera ProjectPlanner Open Plan Spider Project

• 
  Слайд 8

  Проекты

  Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBOK). Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Проект – особым образом организованный комплекс действий, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

• 
  Слайд 9

  Особенности проекта как объекта управления:

  комплексность направленность на достижение целей ограниченность по времени и ресурсам уникальность Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 10

  Возможные результаты проекта:

  продукт (элемент другого изделия или конечное изделие) способность предоставлять услуги информация Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 11

  Программы и портфели

  Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе сцелью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

• 
  Слайд 12

  Операционная деятельность

  Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги (например, производственные и бухгалтерские операции). Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует управления бизнес-процессами или управления операциями. Проекты могут пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 13

  Управление проектами

  Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов иметодов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых кпроекту (PMBOK).

• 
  Слайд 14

  Проектный треугольник

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 15

  Жизненный цикл проекта (фазы)

  начало организация и подготовка выполнение работ завершение Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 16

  Потребность в ресурсах

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 17

  Влияние на проект

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 18

  Процессы проектов

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Процессы управления проектами Процессы, ориентированные на продукты Обеспечивают результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования, охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний, описанных в областях знаний Определяют и создают продукт проекта, взаимосвязаны с жизненным циклом продукта и могут различаться в зависимости от предметной области

• 
  Слайд 19

  Группы процессов управления проектами

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 20

  Области знаний управления проектами (4-6)

  4.1 Разработка Устава проекта 4.2 Разработка плана управления проектом 4.3 Руководство и управление исполнением проекта 4.4 Мониторинг и управление работами проекта 4.5 Осуществление интегрированного управления изменениями 4.6 Завершение проекта или фазы Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 4. Управление интеграцией проекта 5. Управление содержанием проекта 5.1 Сбор требований 5.2 Определение содержания 5.3 Создание WBS 5.4 Подтверждение содержания 5.5 Контроль содержания 6. Управление сроками проекта 6.1 Определение операций 6.2 Определение последовательности операций 6.3 Оценка ресурсов операции 6.4 Оценка длительности операции 6.5 Разработка расписания 6.6 Контроль расписания

• 
  Слайд 21

  Области знаний управления проектами (7-9)

  7.1 Оценка затрат 7.2 Определение бюджета 7.3 Контроль затрат Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 7. Управление стоимостью проекта 8. Управление качеством проекта 8.1 Планирование качества 8.2 Осуществление обеспечения качества 8.3 Осуществление контроля качества 9. Управление человеческими ресурсами проекта 9.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами 9.2 Набор команды проекта 9.3 Развитие команды проекта 9.4 Управление командой проекта

• 
  Слайд 22

  Области знаний управления проектами (10-12)

  10.1 Определение заинтересованных сторон проекта 10.2 Планирование коммуникаций 10.3 Распределение информации 10.4 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта 10.5 Отчеты об исполнении Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 10. Управление коммуникациями проекта 11. Управление рисками проекта 11.1 Планирование управления рисками 11.2 Идентификация рисков 11.3 Проведение качественного анализа рисков 11.4 Проведение количественного анализа рисков 11.5 Планирование реагирования на риски 11.6 Мониторинг и контроль рисков 12. Управление закупками проекта 12.1 Планирование закупок 12.2 Осуществление закупок 12.3 Управление закупочной деятельностью 12.4 Закрытие закупок

• 
  Слайд 23
  

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 24

  1. Инициация проекта

  Определение заинтересованных сторон Разработка Устава проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 25

  1.1. Определение заинтересованных сторон

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 26
  

  Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (наличными или в любом другом виде) для проекта. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Заказчики/пользователи – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Менеджер проекта назначается исполняющей организацией для достижения целей проекта. Эта роль требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом.

• 
  Слайд 27
  

  Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Продавцы (агенты, поставщики или подрядчики) – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Менеджеры по операциям – это лица, выполняющие управляющую роль в основной области деятельности предприятия, например в области исследований и разработок, проектирования, производства, подготовки к работе, испытаний или технического обслуживания.

• 
  Слайд 28

  Функциональная организация

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 29

  Слабая матричная организация

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 30

  Сбалансированная матричная организация

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 31

  Сильная матричная организация

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 32

  Проектная организация

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 33
  

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 34

  Смешанная организация

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 35

  1.2. Разработка Устава проекта

  Описание работ (Statement of work, SOW) – это словесное описание продуктов или услуг, которые должен произвести проект Экономическое обоснование Контракт Факторы среды предприятия Активы процессов организации Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Устав проекта – это документ, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. Входы Инструменты и методы Выходы Экспертные оценки Устав проекта

• 
  Слайд 36

  Устав проекта включает:

  назначение или обоснование проекта; измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; требования высокого уровня; описание проекта высокого уровня; риски высокого уровня; сводное расписание контрольных событий; сводный бюджет; требования к одобрению проекта; назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий; имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав проекта. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 37

  2. Планирование проекта

  Управление содержанием проекта Составление календарного плана проекта Планирование ресурсов проекта Управление рисками проекта Управление стоимостью проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 38

  2.1. Управление содержанием проекта

  Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 39

  2.1.1. Сбор требований

  Устав проекта Реестр заинтересованных сторон проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта. Входы Инструменты и методы Выходы Интервью Фокус-группы Групповые методы Наблюдение Прототипы Документы по требованиям План управления требованиями Матрица отслеживания требований

• 
  Слайд 40

  2.1.2. Определение целей и содержания

  Устав проекта Документы по требованиям Активы процессов организации Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Определение целей и содержания – процесс разработки детального описания проекта и продукта. Входы Инструменты и методы Выходы Экспертные оценки Анализ продукта Поиск альтернатив Семинары с участием модератора Описание содержания проекта Обновления документов проекта (Реестр заинтересованных сторон проекта, документы по требованиям, матрица отслеживания требований)

• 
  Слайд 41

  Описание содержания проекта:

  Описание содержания продукта Критерии приемки продукта Результаты проекта Исключения проекта Ограничения проекта Допущения проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 42

  2.1.3. Создание иерархической структуры работ

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Создание иерархической структуры работ (Work Breakdown Structure, WBS) – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы, которыми легче управлять. Нижний уровень – пакеты работ (Work Packages). Работа, операция, задача(Activity, Task) – элементарная, неделимая часть комплекса действий, выполняемых при реализации проекта. Работы характеризуются длительностью (продолжительностью, временем выполнения, Duration), объемом трудозатрат (Work) и стоимостью (Cost). Работы могут выполняться параллельно или последовательно. Работы, выполнение которых приводит к достижению важного результата или завершает фазу, называются вехами (Milestones). Работы могут объединяться в группы (фазы, Phases).

• 
  Слайд 43

  Правила декомпозиции работ:

  Правило «8/80» Правило отчетного периода Правило «если это полезно» (легче оценить, легче распределить, легче отследить) Правило «набегающей волны» Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 44

  2.2. Составление календарного плана проекта

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Работы связаны друг с другом зависимостями (связями, Dependences), определяющими порядок их выполнения относительно друг друга. Все работыпо проекту объединяются в график работ (календарный план, Schedule). Работы, задержка выполнения которых может отразиться на сроках выполнения проекта, называются критическими работами (Critical Tasks). Критические работы образуют критический путь (Critical Path). Продолжительность критического пути определяет продолжительность проекта.

• 
  Слайд 45

  Длительность работы

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Длительность, дн. Объем работы, ед. Производительность ресурсов, ед./дн. = Длительность, дн. Трудозатраты, чел.-дн. Объем ресурсов, чел. =

• 
  Слайд 46

  Методы оценки длительности работ

  Экспертные оценки Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка по трем точкам (PERT) Анализ резервов Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 47

  Калиброванная модель оценки времени выполнения работ (1 исполнитель)

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 48
  

  Калиброванная модель оценки времени выполнения работ (несколько исполнителей)

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 49

  Типы зависимостей работ (1)

  финиш – старт (FS) финиш – финиш (FF) старт – старт (SS) старт – финиш (SF) Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 50

  Типы зависимостей работ (2)

  обязательные дискреционные внешние Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 51

  Сетевые графики

  Проект удобно представлять в виде сетевого графика – ориентированного графа, представляющего собой совокупность вершин (точек, Nodes), соединенных между собой дугами (направленными отрезками линий, Arrows). Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» с работами на дугах (Activities on Arrows, AoA), «события – работы» с работами на вершинах (Activities on Nodes, AoN), «работы – связи»

• 
  Слайд 52

  2.2.1. Сетевые графики AoA

  действительные работы ожидания фиктивные работы Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Сетевыеграфики AoAсостоят из двух типов элементов: работ (представляются дугами) и событий (представляются вершинами). Событие – это момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта. У любой работы есть начальное и конечное события. Виды работ:

• 
  Слайд 53

  а) Правила построения сетевых графиков AoA

  На графике должно быть только одно исходное и одно завершающее событие. На графике не должно быть замкнутых контуров и петель – работ, соединяющих события с ними же самими. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 54
  

  № Наименование работы Предшествующие работы Время выполнения, t(i, j), дней A Монтаж металлоконструкций нижней обвязки каркаса – 5 B Устройство бетона под стойки A 3 C Монтаж стоек B 10 D Монтаж опорных столиков C 5 E Монтаж балок A 7 F Монтаж металлоконструкций ворот E 7 G Обшивка стен и кровли волнистым листом E 12 H Монтаж козлового крана F 5 I Устройство асфальтобетонных покрытий G 5 Пример. Проект строительства склада Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 54

• 
  Слайд 55
  

  Структурная схема проекта строительства склада Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 55

• 
  Слайд 56
  

  Сетевой график AoA проекта строительства склада Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 56

• 
  Слайд 57
  

  Путем называется любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы.

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 57 Полными путями называются пути, начало которых совпадает с исходным событием сетевого графика, а конец – с завершающим. Критическим путем называется полный путь наибольшей продолжительности tкр. Переход

• 
  Слайд 58
  

  б) Временные параметры событий ранний срок наступления поздний срок наступления резерв времени Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 58

• 
  Слайд 59
  

  Ранний срок наступления события показывает время наступления события в том случае, когда все предшествующие ему работы будут выполнены без задержек, а все предшествующие события свершатся в ранние сроки. Ранний срок наступления i-гособытия определяется продолжительностью максимального пути, предшествующего этому событию: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 59

• 
  Слайд 60
  

  Поздний срок наступления события показывает максимально возможное время наступление события, при котором общая продолжительность выполнения проекта еще не увеличивается. Поздний срок наступления i-го события определяется как разница между продолжительностью критического пути и продолжительностью максимального пути, следующего за этим событием: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 60

• 
  Слайд 61
  

  Резерв времени события показывает, на какой максимально допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего проекта в целом. Резерв времени i-го события определяется как разность между поздним и ранним сроками его наступления: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 61

• 
  Слайд 62
  

  Временные параметры событий проекта строительства склада Событие Ранний срок наступления, Поздний срок наступления, Резерв времени, 0 1 2 3 4 5 6 7 Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 62

• 
  Слайд 63
  

  в) Временные параметры работ ранний срок начала ранний срок окончания поздний срок начала поздний срок окончания полный резерв времени частный резерв времени первого вида частный резерв времени второго вида независимый резерв времени Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 63

• 
  Слайд 64
  

  Сроки начала и окончания работ Ранний срок начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком наступления ее начального события: Ранний срок окончания работы (i, j) определяется по формуле: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 64

• 
  Слайд 65
  

  Поздний срок окончания работы(i, j) совпадает с поздним сроком наступления ее конечного события. Поздний срок начала работы(i, j) определяется по формуле: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 65

• 
  Слайд 66
  

  Начальное событие Конечное событие Резервы времени работ Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 66

• 
  Слайд 67
  

  Полный резерв времени работы,Rп(i,j) показывает, на сколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится. При использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени других работ, лежащих на пути максимальной длины, проходящих через эту работу, будут полностью исчерпаны. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 67

• 
  Слайд 68
  

  Частный резерв времени первого вида работы,R1(i,j)– часть полного резерва времени работы, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока ее начального события. Частный резерв времени второго вида работы, свободный резерв времени работы,R2(i,j)=Rс(i,j)– часть полного резерва времени работы, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока ее конечного события. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 68

• 
  Слайд 69
  

  Независимый резерв времени работы,Rн(i,j) – часть полного резерва времени, получаемая для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 69

• 
  Слайд 70
  

  Временные параметры работ проекта строительства склада Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 70

• 
  Слайд 71
  

  г) Коэффициенты напряженности работ Выделяют три зоны классификации работ по напряженности: где t’кр– продолжительность отрезка максимального пути, проходящего через работу (i, j),совпадающего скритическим путем. Для критических работ коэффициент напряженности равен единице. критическую (>0,8) подкритическую ([0,6; 0,8]) резервную (

• 
  Слайд 72
  

  Коэффициенты напряженности работ проекта строительства склада Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 72

• 
  Слайд 73

  2.2.2. Сетевые графики AoN

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Сетевыеграфики AoNсостоят из двух типов элементов: работ (представляются вершинами) и связей (представляются дугами).

• 
  Слайд 74
  

  Сетевой график AoN проекта строительства склада Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 74

• 
  Слайд 75
  

  Диаграмма Гантта проекта строительства склада Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 75

• 
  Слайд 76

  2.2.3. Оптимизация временных параметров сетевых графиков

  перераспределение ресурсов из менее напряженных в более напряженные зоны передача части критических работ на пути, имеющие резервы времени параллельное выполнение критических работ пересмотр структуры сетевого графика Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» представляет собой процесс улучшения организации выполнения комплекса работ с учетом срока его выполнения. Оптимизация проводится с целью сокращения длины критического пути, выравнивания коэффициентов напряженности работ, рационального использования ресурсов. Меры по оптимизации:

• 
  Слайд 77

  2.3. Планирование ресурсов проекта

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Для выполнения работ необходимы ресурсы (Resources): люди, оборудование и материалы. Ресурсы характеризуются рабочим временем (Working Time) и стоимостью (Cost). Выделение ресурса работе называется назначением (Assignment). У работы может быть неограниченное число назначений.

• 
  Слайд 78
  

  расписание работы ресурсов возможность перегрузки (или недогрузки) ресурсов психологические особенности людей При планировании использования ресурсов необходимо учитывать: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 79
  

  Принципы сглаживания потребности в ресурсе: Принцип распараллеливания работ Принцип снижения (перераспределения) интенсивности работ Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 79

• 
  Слайд 80
  

  Потребности в ресурсе Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 80

• 
  Слайд 81
  

  Сглаживание потребности в ресурсе Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 81

• 
  Слайд 82

  2.4. Управление рисками проекта

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

• 
  Слайд 83
  

  Риск –вероятность отклонения параметра Риск – величина отклонения параметра Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Известные риски Неизвестные риски Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 84

  2.4.1. Идентификация рисков

  Факторы внешней среды предприятия Активы процессов организации Описание содержания проекта План управления проектом Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Входы Инструменты и методы Выходы Анализ документации проекта Групповые методы Анализ контрольных списков Анализ допущений Методы отображения с помощью диаграмм Реестр рисков

• 
  Слайд 85

  Реестр рисков:

  Список идентифицированных рисков Список потенциальных действий по реагированию Основные причины возникновения риска Уточнение категорий рисков Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 86

  Источники рисков проекта

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Короткие задачи Длинные задачи Задачи с большим числом зависимостей Неопытные сотрудники Сотрудники с большим объемом работы Расписание Ресурсы Бюджет Задачи с внешними зависимостями Задачи с большим числом ресурсов Задачи с неопределенной длительностью Сотрудники со сверхурочной работой Сотрудники с уникальными навыками Материалы с единственными поставщиками 2.4.2. Качественный анализ рисков

• 
  Слайд 87
  

  Вероятность возникновения (в % или баллах) Степень воздействия на проект (в % или баллах) Ожидаемое время возникновения Частоту возникновения Триггеры – ранние признаки риска Для каждого риска проекта необходимо определить: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 88
  

  Матрица вероятности и последствий Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 88

• 
  Слайд 89

  2.4.3. Количественный анализ рисков

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» непрерывность унимодальность две точки пересечения с осью абсцисс в положительной области положительная асимметрия Продолжительность работы – случайная величина с некоторым математическим ожиданиеми дисперсией. Свойства распределения продолжительности работы:

• 
  Слайд 90
  

  -распределение продолжительности работы Плотность вероятности Продолжительность работы tо(i,j) tнв(i,j) tп(i,j) tп(i,j)– пессимистическая оценка tнв(i,j)– наиболее вероятная оценка tо(i,j)– оптимистическая оценка Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 90

• 
  Слайд 91
  

  Характеристики -распределения продолжительности работы Математическое ожидание: или Дисперсия: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 91

• 
  Слайд 92
  

  Вероятностные характеристики продолжительностей работ проекта строительства склада Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 92

• 
  Слайд 93
  

  При достаточно большом количестве работ, принадлежащих критическому пути, можно утверждать, что общая продолжительность критического пути имеет нормальный закон распределения сматематическим ожиданием, равным сумме математических ожиданий продолжительностей составляющих его работ, и дисперсией, равной сумме дисперсий продолжительностей этих работ. В нашем примере ожидаемая продолжительность критического пути составляет: = = дней, дисперсия: 2кр = = среднеквадратическое отклонение: кр = Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 93

• 
  Слайд 94
  

  Нормальное распределение продолжительности проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 94

• 
  Слайд 95
  

  Вероятность того, что реальный срок выполнения проекта tкрне превзойдет T: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 95

• 
  Слайд 96
  

  Таблица значений интеграла вероятностей Лапласа Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 96

• 
  Слайд 97

  2.4.4. Планирование реагирования на риски

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Реакции на угрозы Страхование Резервирование средств Диверсификация деятельности Дополнительный контроль Уклонение от риска Прогнозирование Передача риска

• 
  Слайд 98

  2.5. Управление стоимостью проекта

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

• 
  Слайд 99

  Стоимость работы

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Стоимость работы, д.е. Стоимость назначений, д.е. Фиксированные затраты работы, д.е. = Стоимость назначения, д.е. Трудозатраты, дн. Фиксированные затраты назначения, д.е. = + Ставка ресурса, д.е./дн. * +

• 
  Слайд 100

  2.5.1. Оценка стоимости

  Описание содержания проекта Расписание проекта План обеспечения проекта персоналом Реестр рисков Факторы среды предприятия Активы процессов организации Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Оценка стоимости представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Входы Инструменты и методы Выходы Экспертные оценки Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка «снизу вверх» Оценка по трем точкам (PERT) Анализ резервов Анализ предложений поставщиков Оценки стоимости операций Основа для оценок Обновления документов проекта

• 
  Слайд 101

  2.5.2. Определение бюджета

  Оценка стоимости операций Основа для оценок Описание содержания проекта Расписание проекта Ресурсные календари Контракты Активы процессов организации Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Определение бюджета – процесс объединения оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для разработки санкционированного базового плана по стоимости. Входы Инструменты и методы Выходы Суммирование стоимости Анализ резервов Экспертные оценки Исторические взаимосвязи Согласование финансовых ограничений Базовый план выполнения стоимости Требования к финансированию проекта Обновления документов проекта

• 
  Слайд 102

  2.5.3. Оптимизация стоимости проекта

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» минимизация стоимости проекта при заданной продолжительности (частная задача оптимизации) минимизация продолжительности проекта при заданной стоимости (частная задача оптимизации) минимизация продолжительности проекта при минимизации его стоимости (комплексная задача оптимизации) Задачи оптимизации:

• 
  Слайд 103
  

  Зависимость стоимости работы от ее продолжительности a(i,j)– экстренная продолжительность работы b(i,j)– нормальная продолжительность работы cmin(i,j)– стоимость работы при нормальной продолжительности cmax(i,j)– стоимость работы при экстренной продолжительности Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 103

• 
  Слайд 104
  

  Зависимость стоимости проекта от его продолжительности Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 104

• 
  Слайд 105
  

  Переход Стоимости выполнения работ проекта строительства склада Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 105

• 
  Слайд 106
  

  а) Минимизация стоимости проекта при заданной продолжительности Шаг 1.Построение опорного плана выполнения проекта. Шаг 2.Если заданная продолжительность проекта меньше продолжительности критического пути опорного плана, производится последовательное «сжатие» работ на критическом пути (принцип: «чем дешевле сжатие, тем раньше оно должно быть выполнено»). Суммарное сжатие не может превышать минимального из свободных резервов времени работ (отличных от нуля). Шаг 3. «Растяжение» некритических работ. Суммарное «растяжение» работ на независимом участке пути не может превосходить максимального свободного резерва времени работ, принадлежащих этому участку. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 106

• 
  Слайд 107
  

  Минимизация стоимости проекта строительства склада при продолжительности 25 дней Шаг 1.Построение опорного плана выполнения проекта Стоимость проекта = у.е. Таблица График Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 107

• 
  Слайд 108
  

  Шаг 2.«Сжатие» работ на критическом пути Стоимость проекта = у.е. Переход Минимальный свободный резерв работ равен ___ Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 108

• 
  Слайд 109
  

  Шаг 2.«Сжатие» работ на критическом пути Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 109

• 
  Слайд 110
  

  Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Таблица График Стоимость проекта = у.е. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 110

• 
  Слайд 111
  

  б) Минимизация продолжительности проекта при минимизации его стоимости Шаг 1.Построение нормального плана выполнения проекта. Шаг 2.Если минимальный свободный резерв работ равен нулю, завершаем работу алгоритма. Шаг 4.Если снижение косвенных затрат больше прироста прямых (или равно ему) «пересчитываем» проект и переходим к шагу 2. Если нет, завершаем работу алгоритма. Шаг 3.Из числа критических работ выбирается работа, которая может дать максимальное сокращение критического пути и не превышает минимального из свободных резервов времени работ (отличных от нуля).Если таких работ несколько, то выбирается та из них, которая имеет наименьшие затраты на ускорение. Итерации: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 111

• 
  Слайд 112
  

  Минимизация продолжительности проекта строительства склада при минимизации его стоимости Шаг 1.Построение нормального плана выполнения проекта Стоимость проекта = = у.е. Переход * Косвенные затраты составляют 80 у.е./день Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 112

• 
  Слайд 113
  

  Шаг 3.«Сжатие» работ на критическом пути Стоимость проекта = у.е. Переход Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –> Шаг 4.Прирост прямых затрат ( у.е.) ___ снижения косвенных затрат ( у.е.) Итерация 1: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 113

• 
  Слайд 114
  

  План проекта строительства склада после итерации 1 Переход Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 114

• 
  Слайд 115
  

  Шаг 3.«Сжатие» работ на критическом пути Переход Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –> Шаг 4.Прирост прямых затрат ( у.е.) ___ снижения косвенных затрат ( у.е.) Итерация 2: Стоимость проекта = у.е. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 115

• 
  Слайд 116

  3. Исполнение проекта

  Формирование команды проекта Отслеживание проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 117

  3.1. Формирование команды проекта

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Команда – группа людей, действующих в тесном взаимодействии друг с другом во имя достижения результата, за который они несут взаимную ответственность. Особенности проектных команд: сложность решаемых задач временный характер задач

• 
  Слайд 118

  Этапы становления команды

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Создание «Притирка» Нормализация Выход на максимальную производительность Расформирование

• 
  Слайд 119

  Модель эффективной проектной команды

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Нормы поведения Индивидуальность коллектива Искусство слушать Проведение совещаний Анализ проблем Принятие решений Управление конфликтами Непрерывное обучение Лидерство

• 
  Слайд 120

  Задачи лидера

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Забота о команде и ее участниках Поддержание способности участников к стратегическому видению решаемой проблемы Правильное распределение обязанностей Мотивирование команды Управление ожиданиями заинтересованных сторон

• 
  Слайд 121

  Теории «X» и «Y»

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 122

  Управленческая «решетка»

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Забота о человеке Забота о работе 1 5 9 1 5 9 3 7 3 7 2 4 6 8 2 4 6 8 (9, 1) (9, 9 ) (1 , 1) (1 , 9 ) (5 , 5 )

• 
  Слайд 123

  Модель жизненного цикла

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 124

  Рекомендации по искусству эффективно слушать:

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Перестаньте говорить Помогите говорящему раскрепоститься Покажите говорящему, что готовы слушать Устраните раздражающие моменты Сопереживайте говорящему Будьте терпеливым Сдерживайте эмоции Не допускайте споров и критики Задавайте вопросы Перестаньте говорить!

• 
  Слайд 125

  Проведение совещаний

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 125 склонность к конфликту склонность к сотрудничеству

• 
  Слайд 126

  Виды спора

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 126

• 
  Слайд 127

  Групповые методы принятия решений

  Традиционные методы Экспертные методы (методы экспертных оценок): метод комиссии, метод суда, метод сценариев, метод Дельфи Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления): мозговой штурм, синектика Другие методы Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 128

  Принципы принятия коллективных решений

  Принцип большинства (консенсус, квалифицированное большинство, простое большинство, решение самого многочисленного блока) Принцип вето Принцип диктатора Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 129

  Феномены коллективных решений

  эффект поляризации риска феномен «group-think» эффект социальной фасилитации – ленности феномен выученного диссонанса феномен ложного согласия – демонстративного несогласия феномен «виртуального решателя» Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 130

  Виды конфликтов

  Внутриличностный конфликт Межличностный конфликт Конфликт между личностью и группой Межгрупповой конфликт Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 131

  Причины конфликтов

  распределение ресурсов взаимозависимость задач различия в целях у людей или подразделений организации различия в представлениях и ценностях различия в манере поведения и жизненном опыте неудовлетворительные коммуникации Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 132

  Стили разрешения конфликтов

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 133

  «Однопетлевое» и «двухпетлевое» обучение

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Восприятие информации Сопоставление информации с нормами Корректирующие действия Проверка адекватности заданных норм

• 
  Слайд 134

  3.2. Отслеживание проекта

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» по физическому проценту по текущим трудозатратам по текущей стоимости Способы отслеживания выполнения работ: Правило «0-50-100»: 0% – выполнение работы не начиналось 50% – работа в процессе выполнения 100% – выполнение работы завершено

• 
  Слайд 135

  Метод управления освоенным объемом

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Широко распространенным методом измерения исполнения (отслеживания проекта) является метод управления освоенным объемом (УОО). Он объединяет параметры содержания, стоимости и расписания проекта, которые позволяют команде управления проектом оценивать и измерять эффективность и степень выполнения проекта. Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного базового плана, с которым будет сравниваться исполнение на протяжении проекта.

• 
  Слайд 136

  Основные показатели метода УОО

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Плановый объем (ПО), Planned Value (PV), Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР), Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) – санкционированный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или элемента иерархической структуры работ.Общая величина планового объема проекта такжеизвестна как бюджет по завершении (БПЗ), Budget At Completion (BAC). Освоенный объем (ОО), Earned Value (EV), Базовая стоимость выполненных работ (БСВР), Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)– объем выполненной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы в рамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, которые были фактически осуществлены). Фактическая стоимость выполненных работ (ФС, ФСВР), Actual Cost of Work Performed (AC, ACWP) – общая стоимость,фактически израсходованная и зарегистрированная во время выполнения работ врамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько фактически потрачено к текущему моменту).

• 
  Слайд 137

  Пример графического отчета по исполнению

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 138

  Отклонения по срокам

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 139

  Отклонения по стоимости

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 140

  Прогнозирование завершения

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 141

  Индекс производительности до завершения

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Индекс производительности до завершения (ИПДЗ), Показатель эффективности выполнения (ПЭВ), To-Complete Performance Index (TCPI) представляет собой вычисляемый прогноз эффективности выполнения стоимости, которая должна быть достигнута на оставшихся работах для удовлетворения определенной управленческой цели, такой как БПЗ или ППЗ.

• 
  Слайд 142

  Пороги вмешательства

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» В рамках бюджета Превышение бюджета Отставание от расписания Опережение расписания Менеджер проекта Высшее руководство

• 
  Слайд 143

  Case-study

  Начало проекта: по вариантам (см. след. стр.) Рабочие дни:Пн-Пт Часы работы: по вариантам* *Последний рабочий день перед любыми выходными сокращен на 1 час Выходные дни: 3.05, 4.05, 10.05, 14.06 Дополнительный выходной: по вариантам Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Календарь проекта

• 
  Слайд 144
  

  Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 145
  

  Длительность задач Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 146
  

  Зависимость задач Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 147
  

  Фазы проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 148
  

  Ресурсы проекта Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 149
  

  Стоимость использования ресурсов Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 150
  

  Назначения ресурсов Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

• 
  Слайд 151
  

  Структурная схема проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 151

• 
  Слайд 152
  

  Сетевой график AoA проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 152

• 
  Слайд 153
  

  Критический путь проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 153

• 
  Слайд 154
  

  Временные параметры событий проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 154

• 
  Слайд 155
  

  Событие Ранний срок наступления, Поздний срок наступления, Резерв времени, 0 0 0 0 1 5 5 0 2 8 14 6 3 18 24 6 4 12 12 0 5 19 24 5 6 24 24 0 7 29 29 0 Назад Временные параметры событий проекта строительства склада Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 155

• 
  Слайд 156
  

  Временные параметры работ проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 156

• 
  Слайд 157
  

  Коэффициенты напряженности работ проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 157

• 
  Слайд 158
  

  Сетевой график AoN проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 158

• 
  Слайд 159
  

  Диаграмма Гантта проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 159

• 
  Слайд 160
  

  Вероятностные характеристики продолжительностей работ проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 160

• 
  Слайд 161
  

  При достаточно большом количестве работ, принадлежащих критическому пути, можно утверждать, что общая продолжительность критического пути имеет нормальный закон распределения сматематическим ожиданием, равным сумме математических ожиданий продолжительностей составляющих его работ, и дисперсией, равной сумме дисперсий продолжительностей этих работ. В нашем примере ожидаемая продолжительность критического пути составляет: дисперсия: среднеквадратическое отклонение: Назад = 5+7+12+5 = 29дней, 2кр = 0,31+0,31+1,24+0,31 = 2,17 кр = 1,47 Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 161

• 
  Слайд 162
  

  Стоимости выполнения работ проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 162

• 
  Слайд 163
  

  Опорный план проекта строительства склада Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 163

• 
  Слайд 164
  

  Минимизация стоимости проекта строительства склада при продолжительности 25 дней Шаг 1.Построение опорного плана выполнения проекта Стоимость проекта = 4475 у.е. Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 164

• 
  Слайд 165
  

  Шаг 2.«Сжатие» работ на критическом пути Назад Стоимость проекта = 4475+75+240 = 4790 у.е. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 165

• 
  Слайд 166
  

  Назад Шаг 2.«Сжатие» работ на критическом пути Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 166

• 
  Слайд 167
  

  Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Назад Стоимость проекта = 4790 - 120 - 200 = 4470 у.е. Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 167

• 
  Слайд 168
  

  Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 168

• 
  Слайд 169
  

  Минимизация продолжительности проекта строительства склада при минимизации его стоимости Шаг 1.Построение нормального плана выполнения проекта Стоимость проекта = 3190 + 35*80 = 5990 у.е. Назад * Косвенные затраты составляют 80 у.е./день Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 169

• 
  Слайд 170
  

  Шаг 3.«Сжатие» работ на критическом пути Стоимость проекта = 5990+230-240 = 5980 у.е. Назад Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен 3 – продолжаем. Шаг 4.Прирост прямых затрат (150+80 = 230 у.е.)

• 
  Слайд 171
  

  План проекта строительства склада после итерации 1 Назад Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 171

• 
  Слайд 172
  

  Шаг 3.«Сжатие» работ на критическом пути Назад Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен 5 – продолжаем. Шаг 4.Прирост прямых затрат (270 у.е.) > снижения косвенных затрат (3*80 = 240 у.е.). План проекта не принимается – завершаем работу алгоритма. Итерация 2: Кафедра «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 172

• 
  Слайд 173

  Спасибо за внимание

  Михайлов Алексей Юрьевич, к.э.н. Финансовый университет при Правительстве РФ, Москва, 2014 Кафедра «проектный менеджмент» 173