Презентация на тему "Вопросы управления персоналом в крупных компаниях США и Японии"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Вопросы управления персоналом в крупных компаниях США и Японии

  Александр Геннадьевич Крючков г. С.-Петербург, сентябрь 2011 год

• 
  Слайд 2

  Введение

  Известный опыт менеджмента персонала в ведущих компаниях США и Японии представляет интерес и для российских организаций. Ставка на индивидуальность или на корпоративные интересы в решении сложных вопросов управления качеством продукции и услуг известна в истории отечественной промышленности. Оценка компетентности работника, использование тщеславия и самолюбия в определенных обстоятельствах весьма сильные средства. В то же время системные коллективные усилия в области выпуска продукции и оказания услуг также являются важной составляющей менеджмента персонала. 1

• 
  Слайд 3
  

  2 Вопросы управления персоналам в компаниях США

• 
  Слайд 4
  

  3 В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма. В США в процессе управления ставка делается на яркую и сильную личность, способную изменить организацию в лучшую сторону, способную координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятии включает в себя взаимосвязанные направления деятельности. Задача управления в этой системе – не просто работа с людьми, а с личностями. Американский менеджер - индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу, компании и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Принцип менеджмента

• 
  Слайд 5

  Соответствие менеджмента менталитету работников

  4

• 
  Слайд 6
  

  Соответствие менеджмента менталитету работников. Окончание 5

• 
  Слайд 7

  Цели менеджмента

  В крупных фирмах США приоритетной целью является рост прибыли компании и дивидендов индивидуальных вкладчиков. Основная цель крупных фирм — выпуск продукции высокого качества и обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы. 6

• 
  Слайд 8
  

  7 Набор персонала Методы набора персонала: - рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т.д. - справочники-списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работника. Наем со стороны За счет собственных трудовых ресурсов Затраты на публикацию объявлений, оплата услуг посредников Положительная сторона — новые люди с оригинальными идеями Отрицательная — требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок может проявить себя не с лучшей стороны Повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации

• 
  Слайд 9
  

  Отбор и закрепление кадров Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают для организации значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Пример. Компания «IBM» не увольняет работников по экономическим причинам вот уже около пятидесяти лет. В этой компании широко используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и т.п. Тестирование на профессиональную пригодность Начинают работу с будущими работниками, когда они еще учатся в университетах. Молодые люди проходят стажировку в фирме. Закрепление наставников. Помощь новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты. Если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение наставника является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до тридцати пяти лет. 8

• 
  Слайд 10
  

  Привлечение временных работников в периоды циклического подъемакомпании. Маневрирование трудовыми ресурсами в рамкахпереквалификация работников и обучение их новым специальностям. Сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры. Предложение внеочередных отпусков. Досрочный выход на пенсию. Методы снижение текучести кадров 9 Основная задача - сохранение необходимого числа наиболее квалифицированных работников и стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы

• 
  Слайд 11
  

  Обучение персонала на рабочих местах Эффективный обмен знаниями в процессе решения проблем. Цель: решить проблему трансформацией абстрактных знаний в навыки. Самообучение на рабочих местах оценивается как более предпочтительное, творческое, продуктивное, которое дает более длительный положительный эффект. Требование к руководителям различного уровня содержит условие умения организовывать процесс обучения. Руководители сами должны разрабатывать программы обучения и сами вести их, привлекая специалистов по методике обучения, но не по его содержанию ( компании «Интел»). Обучениесвязано с задачами и проблемами конкретной организации. 10

• 
  Слайд 12
  

  Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. Сто пятьдесят таких курсов, обучающих в год до десяти тысяч человек (от двух – четырех недель, до двух лет). Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы. Около ста и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала. Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров Четыреста крупных и средних американских фирм для низового и среднего звеньев управления. Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, в учебных центрах. Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса, и университетами. Переподготовка на рабочем месте на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Методы повышения квалификации 11 Переподготовка специалистов США проходит по двум направлениям: углубление знаний в области математики и языка и постоянное ознакомление с изменяющимися технологиями. Считается, что знаний, полученных в ВУЗе, достаточно на первые три – пять лет работы, после чего требуется переподготовка.

• 
  Слайд 13

  Карьерный рост

  Большинство американских фирм придерживаются «вертикальной модели» развития карьеры, которая предусматривает сохранение специализации. Например, финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, считается, по американским стандартам, неудачником. Обычной практикой в этих случаях является отправка на пенсию работников, проработавших в компании двадцать –двадцать пять лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путем руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации. 12

• 
  Слайд 14

  Исследования и разработки

  Большинство ведущих компаний в Соединенных Штатах уделяют большое внимание НИОКР (научно-исследовательским и опытно- конструкторским работам). Почти пять процентов от общего годового оборота этих компаний является стоимостью их усилий, направленных на исследования и разработки. Эти затраты представляют собой немалую сумму, что лишний раз подчеркивает, какую важность имеют исследования и разработки. Гигантская компания American Telephone and Telegraph (ATT) объявила своей политикой принцип, согласно которому любой товар считается устаревшим с того момента, как он появился на рынке. Ее никогда не удовлетворяет статус кво; основной упор всегда делается на совершенствование существующей и на разработку новой еще лучшей продукции, и, вероятно, это является основной причиной, по которой ATT долгие годы остается самой преуспевающей коммуникационной компанией в мире. ATT основывает свою работу на двух стратегических принципах: - предоставлять клиентам наилучший сервис, независимо от того, сколько это стоит; постоянно и целенаправленно применять политику, согласно которой каждый существующий метод считается устаревшим, независимо от того, сколько прибыли он приносит. Это делается для того, чтобы быть уверенным, что клиенты всегда будут получать самое лучшее и передовое коммуникационное оборудование. 13

• 
  Слайд 15

  Оплата труда

  Система оплаты труда в США построена таким образом, что величина оплаты может только расти и практически никогда не уменьшается. Большинство компаний просто увольняет часть работников, если возникает необходимость снизить расходы на рабочую силу. Сама вероятность увольнения оказывает резко негативное психологическое влияние на работников, снижает стимулы к повышению эффективности своей работы. Использование гибкой системы оплаты, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы компании, обеспечивает возможность избежать увольнений, разовых сокращений базовой зарплаты. Например, использование гибкой системы оплаты труда, основанной на участии рабочих в прибылях, позволило сохранить высокий уровень оплаты и избежать увольнений, но и резко повысить производительность труда. Участие в прибылях подразумевает осуществление пенсионных выплат, оплату труда руководителей, а также разовые премиальные выплаты по итогам года, величина которых зависит от объема полученной компанией прибыли. 14

• 
  Слайд 16

  Оплата труда. Продолжение

  Система участия в прибылях имеет и ряд ограничений: - размер получаемой компанией прибыли и, следовательно, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые часто не зависят напрямую от работников компании. - для работников крупных компаний часто довольно трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой не величину прибыли. - не обеспечивается тесной обратной связи между уровнем эффективности и системой управления. Для того чтобы преодолеть эти недостатки, многие компании перешли к использованию системы распределения доходов, которая подразумевает создание механизма распределения. Например, дополнительные доходов, получаемые в результате роста производительности труда. Этот механизм включает большое число разнообразных премиальных систем, которые основаны на том, что определенная часть зарплаты каждого зависит от эффективности работы подразделения, в котором он находится. 15

• 
  Слайд 17
  

  Оплата труда. Окончание Система участия в доходах стимулирует повышение эффективности определенной группы работников, отдела, всей организации. При этом премиальные выплаты получает каждый работник. В отличие от системы участия в прибылях система распределения доходов построена таким образом, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия ресурсов, удовлетворение потребителей, стабильность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии. 16

• 
  Слайд 18

  Этапы менеджмента персонала

  Разъяснение целей и задач. Обсуждение с коллективом целей для внесения ясности. 2. Взаимоотношения с подчиненными. Степень участия подчиненных в принятии решений, их возможность выдвигать свои идеи. Тщательное планирование рабочего процесса. Организация рабочего процесса без сбоев. Компетенция менеджера. Знание политики организации, продуктов или услуг, выпускаемых или оказываемых организацией и т. д. 3. Обеспечение необходимыми условиями работы. В зависимости от цели и планов, обеспечение необходимыми средствами, ресурсами, инструментарием, обучение и т. д. для успешного выполнения работы. 4. Обратная связь. Наблюдение руководителя за работой подчиненных, фиксация любого прогресса в работе и сообщение об этом рабочей группе. 5. Контроль времени. Следование расписанию. Контроль качества продукции, услуги. Стремление к детальному выполнению задания. Мотивация цели (Давление на подчиненных). Подталкивание подчиненных к быстрому и успешному выполнению задания. Делегирование полномочий. Передача всей или части ответственности за выполнение задания в руки подчиненных. 6. Поощрение за хорошо выполненную работу. Признание выполненной работы: похвала, вознаграждение. 17

• 
  Слайд 19
  

  Составляющие компетентности руководителя высокие профессиональные знания; широкий кругозор; чувство ситуации; творческое отношение к работе; готовность к переменам; стремление к сотрудничеству; умение мотивировать и самого себя, и персонал в целях достижения результатов; умение предвидеть результат; способность и умение рисковать; здоровое тщеславие; положительное отношение к работе, себе и коллегам; способность увидеть, выделить существенное; способность действовать самостоятельно; способность принимать на себя полномочия; искусство выполнять планы. 18

• 
  Слайд 20

  Управление персоналом в компаниях Японии

  19

• 
  Слайд 21
  

  В основе японской системы управления персоналом лежит принцип коллективизма. Крупные компании Японии производят отбор в состав основного персонала из числа молодежи только что окончившей учебные заведения.Набор работников осуществляется исходя из принципадолгосрочной занятости, воспитания из них кадров, необходимых данному предприятию. Этим объясняется особенность система подбора и расстановки персонала, а именно их разделение. При таком разделении поступающие на работу новые сотрудники не знают, где конкретно они будут работать. Необходимость применения системы пожизненного найма была осознана, как следствие потребности удержать квалифицированный персонал в передовых отраслях промышленности. 20 Принцип менеджмента

• 
  Слайд 22

  Цели менеджмента

  Основная цель японских фирм: завоевание рынка посредством внедрения наукоемких технологий; применение новых подходов в управлении человеческими ресурсами, способствующих достижению гармонии в коллективе и обеспечивающих добровольную ориентацию работников на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала; получение максимального качества продукции; обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы. 21

• 
  Слайд 23
  

  22 Соответствие менеджмента менталитету работников

• 
  Слайд 24
  

  Соответствие менеджмента менталитету работников Окончание 23

• 
  Слайд 25
  

  Прием работников При найме в постоянный контингент работников, используетсяжесткая система отбора, которая включает: избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями; систему заявок; систему экзаменов и собеседований; исследование семейного положения; оценку рекомендаций и отзывов; оценку здоровья; обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения. 24 Предоставление конкретной работы на предприятии, после принятия на работу, по результатамоценки пригодности и способностей каждого нанятого лично. Наибольшее внимание обращается не столько на то, что в данный момент работник умеет делать, а на его способность к обучению, и на его адаптационные свойства.

• 
  Слайд 26
  

  В рамках экзаменов, собеседований и практических испытаний кандидат в первую очередь проверяется: личность и характер; общая культура, устанавливается, почему кандидат стремиться работать именно в фирме данного типа; устанавливается, какова концепция будущей трудовой деятельности кандидата; устанавливается, какова главная цель, к которой стремиться кандидат. Первичное знакомство Система пожизненного найма предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное (юридически неоформленное) сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. Пенсионный «потолок» может меняться от того, как успешно идут дела у компании, как правило, он составляет пятьдесят пять-шестьдесят лет. По каждой из названных областей выпускнику задают вопросы или проводят собеседования и практические испытания 25

• 
  Слайд 27
  

  Оценка личных качеств Оценка способностей при анализе условно разделена на оценку основных способностей и психологических способностей. Основные способности: знания, технические навыки, здоровье. Психологические способности: способность к пониманию, суждению, принятию решения; способность к выражению, ведению переговоров; способность к планированию; способность к руководству. 26 Результаты работы: своевременность и точность выполнения работы; качество и количество работы; инициативность, способность к руководству; подготовка подчиненных. Характер: поведение на службе; дисциплинированность; чувство ответственности; способность к налаживанию связей; трудовое рвение; степень уклонения от обязанностей.

• 
  Слайд 28
  

  Составляется: - «Контрольная карта измерения реальных результатов», достигнутых работником. - документ, отражающий оценку вышестоящего начальства деятельности работникаи мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте. Используется в процедуре повышения уровня квалификации и формирования размера оплаты труда работника. Оценка деятельности работника Первый тип оценки Оценка выставляется: непосредственным руководителем, службой управления персоналом, административным руководствоморганизацией. Второй тип оценки «Карта целей развития» Эта карта фактически представляет собой самооценку высокомотивированного работника. Подобная самооценка является интегральной частью «японского типа управления персоналом». Присутствует оценка сотрудником своего непосредственного руководителя (в первую очередь — его деловые качества как менеджера). 27

• 
  Слайд 29
  

  Два вида повышения: 1. Функциональное, которое зависит от личных качеств и способностей работника. 2. Ранговое, или почетное, используемое к работникам не имеющим (или еще не имеющим) достаточных организаторских способностей, чье назначение на руководящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие работники формально получают повышение в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней должности. Карьерный рост руководителей Молодым способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое «тихое» повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности. 28

• 
  Слайд 30
  

  Решается задача оптимизации процесса продвижения руководителей по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы. Организационной основой решения этой задачи стали системы специальных мероприятий, получившие название «управление карьерой», или «планирование карьеры» Карьерный рост и пожизненный найм 29 В системе пожизненного найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней.

• 
  Слайд 31
  

  Кружки качества Кружки качества - малые производственные группы (от 3-х до 5-ти человек) посовершенствованию трудовой деятельности». Основными направлениями в работе данных групп являются: повышение образовательного уровня членов кружков качества; повышение уровня производственных умений и профессиональной компетентности; повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и вертикали; улучшение психологического климата на производственных участках; активизирование творческого потенциала членов кружков контроля качества; превращение кружков качества в дополнительный стимул усердной работы. Деятельность групп обычно, один раз в неделю или два раза в месяц, продолжителностью в один - два часа в рабочее время Дополнительные выплаты за это не производятся, но если они действуют успешно, то в качестве поощрения людям могут платить сверхурочные. 30

• 
  Слайд 32
  

  Участие во владении собственностью находит в последние годы все большее распространение в Японии (так, например, подобное участие в фирме, «Сони» и других компаниях) и реализуется через предоставление постоянным работникам определенного количества акций данной фирмы. Данная система способствует еще более высокой заинтересованности сотрудников в деятельности компании и приводит к возникновению чувства сопричастности и идентификации личности с целями фирмы. Система участия в собственности 31

• 
  Слайд 33
  

  Внутрифирменная система обучения Вторая система Более специализированная и включает в себя: различные внутрифирменные курсы, которые, функционируют независимо друг от друга, обучение на рабочем месте и в малых группах. Упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой. Профессиональная подготовка приобретает универсальный характер. Рабочие могу овладетьпятью профессиями. Менеджер должен иметь как минимум два высших образования. 32 Две базовые системы подготовки, на постоянной основе Первая система Межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные. Осуществляются в государственных или частных центрах- университетах, школах бизнеса и финансируются как из государственных фондов, так и из собственных средств компаний.

• 
  Слайд 34
  

  Формирование работника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме. Обучение основным практическим умениям и навыкам. Формирование моральной устойчивости и физической выносливости. Воспитание самосознания и чувства ответственности. Формирование работников, способных стать генераторами качественно новых идей. Обязательный курс первоначальной подготовки 33 После первоначального обученияработник может быть распределен на рабочее место, включен в программу внутрифирменного обучения. На внутрифирменное обучение затрачивается около восеми часов в неделю, в том числе четыре часа за счет рабочего времени и четыре часа — за счет личного.

• 
  Слайд 35

  Сравнение систем управления персоналом

  34

• 
  Слайд 36
  

  35

• 
  Слайд 37
  

  36

• 
  Слайд 38

  Русский менталитет

  Этатизм — культ государства и порядка, вера в доброго правителя, культ «сильной руки». Привычка к бюрократизму (отсутствие демократических традиций), отсутствие уважения к закону и свободе личности. Терпение, жертвенность, страдание, стойкость и мужество перед лицом испытаний. Патернализм — надежда на чужую помощь, а не на собственные силы. Коллективизм, солидарность, доброта, отзывчивость, гостеприимство, готовность к состраданию. Бескорыстие, приоритет духовного перед утилитарным, широта натуры, отсутствие мелочности и расточительности. Восприимчивость к чужому опыту. Увлеченность интересной работой. Изобретательность. Идеализм. 37

• 
  Слайд 39
  

  Черты российского менталитета как коллективизм, подчинение авторитету, патернализм, восприимчивость к чужому опыту, изобретательность, увлеченность интересной работой, отсутствие мелочности и расточительности близки к японскому группизму, подчинению авторитету, патернализму, восприимчивости к чужому опыту, высокой приспособляемости к новизне, трудолюбию, бережливости 38

• 
  Слайд 40
  

  Сравнительная характеристика особенностей менталитета Японии и России 39

• 
  Слайд 41

  Выводы

  При совершенствовании системы менеджмента персонала, в том числе с учетом требований стандартов к системе менеджмента качества целесообразно использовать опыт иностранных успешных организаций с учетом российского менталитета, традиций коллектива, законодательной и правовой базы государства. Менеджмент персонала является одним из наиболее значимым фактором развития организации в условиях рыночных отношений, способных как ни один другой фактор обеспечить конкурентоспособность организации. Менеджмент персонала имеет две главные задачи – развитие организации на рынке товаров и услуг и социальное благополучие коллектива, поддерживающее это развитие. 40