Презентация на тему "ВЫБОР ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ"

Содержание

• 
  Слайд 1

  ВЫБОР ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

• 
  Слайд 2

  Типы инновационных стратегий в зависимости от целей деятельности

  Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от организационной формы организации инноватора. А.Ю.Юданов в своей работе рассматривает 4 типа компаний (или 4 типа стратегий) в зависимости от их целей: Виоленты Коммутанты Патиенты Эксплеренты -

• 
  Слайд 3
  

  Виолентная стратегия (силовая)– характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник ил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз: «Дешево, но прилично» («Тоёта», «Шевроле», «Сименс», «Электролюкс») Патиентная стратегия (нишевая) – типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Девиз: «Дорого. Зато хорошо».

• 
  Слайд 4
  

  Коммутантная стратегия (соединяющая) – преобладает при обычном бизнесе в местных, локальных масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. Девиз: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы». Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности. Тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Такая стратегия характерна для многих частных российских форм. Эксплерентная (пионерская) – связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но счет 15 случаев получают огромный технический. Финансовый, моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз: «Лучше и дешевле, если получится».

• 
  Слайд 5
  

  Характер выбора стратегии фирмы в зависимости от соотношения «Издержки – потребительская ценность товара»

  рис Анализ рис Анализ рисунка показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии экплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда. , управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт или процессы, оказались неудачниками. Рынок в соответствии законами конкуренции их вытеснит

• 
  Слайд 6

  Сегменты рынка для различных форм инноваторов

• 
  Слайд 7

  Алгоритм выбора и реализации инновационной стратегии

  I. Этап постановки цели: Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям. Формулируется цель развития организации. Строится и дерево целей. II. Этап стратегического анализа: 1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал. Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата. Определяется инновационная позиция организации.

• 
  Слайд 8
  

  III. Этап выбора инновационной стратегии: Устанавливаются базовые стратегий развития и их инновационные составляющие. Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий. Осуществляется выбор и формулируется предпочтительнаяинновационная стратегия. IV. Этап реализации инновационной стратегии: Разрабатываются инновационный проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и планреализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований. Организуется стратегический контроль процесса реализациипроекта. Оценивается эффективность процесса реализации и производится необходимая корректировка проекта, стратегий, пели,миссии.

• 
  Слайд 9

  Стратегии инновационной деятельности по Р.А.Фатхутдинову

  Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата внедрения инноваций. Для определения сферы инновационной деятельности организации Р.А.Фатхутдинов вводит следующие обозначения, характеризующие основные стратегии инновационной деятельности организации: К – повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском. Ц – снижение цены товара. Стратегия ведет к снижению прибыли организации. С – снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоении технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента. Стратегия приводит к величанию прибыли. У – Увеличение программы производства товара (объема продаж). Увеличение прибыли за счет использования эффекта масштаба. Р – освоение нового рынка сбыта для старого или нового товара. Даная стратегия обычно приводит к увеличению прибыли.

• 
  Слайд 10
  
• 
  Слайд 11
  

  Влияние инноваций на стратегию организации выраженное в наиболее характерных типах воспроизводства товаров

• 
  Слайд 12
  

  На основе работы выполненной по данным рекомендациям формируется портфель новшеств и инноваций организации.

• 
  Слайд 13

  Формирование портфелей новшеств и инноваций.

• 
  Слайд 14
  

  Портфель инноваций – представляет собой комплексно обоснованный перечень новшеств покупных и собственных, разработки, подлежащие внедрению в организации. Портфель новшеств – представляет собой перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже или внедрению только внутри организации.

• 
  Слайд 15

  Примерная форма портфеля инноваций

• 
  Слайд 16

  Примерная форма портфеля новшеств

• 
  Слайд 17

  Механизм управления инновационным портфелем

  Механизма управления инновационным портфелем Портфель новшеств и инноваций (или портфель НИОКР) может включать в себя разнообразные проекты, количество их не регламентируется. Выбор рентабельного проекта связан с активным поиском альтернативных решений.

• 
  Слайд 18

  Состав портфеля инноваций

  Портфель инноваций может состоять из разнообразных проектов: - крупных и мелких - близких к завершению - начинающихся Каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей. Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

• 
  Слайд 19

  Количество проектов в инновационном портфеле

  определяется следующим отношением:   N= бюджет НИОКР за период времени средние затраты на один проект

• 
  Слайд 20

  Оценка рентабельности портфеля

  Портфель, состоящий из крупных проектов более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10% вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным. Преимущество небольших проектов заключается в том, что они легче адаптируются к друг другу в отношении соответствия ресурсов. Крупные проекты требуют большего количества дефицитных ресурсов. Небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж. Рассматривая тот или иной проект портфеля на предмет его внедрения, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты. В связи с этим актуализируется проблема оценки рентабельности того или иного проекта.

• 
  Слайд 21

  Пример оценки рентабельности портфелей

• 
  Слайд 22

  Оценка рентабельности инновационных портфелей

  Общая оценка портфелей дается по показателям средней рентабельности. Обозначим рентабельность портфелей А и Б соответственно Rа и Rб. Рентабельность отдельных проектов, определяется так:   Rа= Па/ За ; Rб= Пб / Зб.   Рентабельность портфеля определяется следующим образом: _ _ Rа= Па/ За ; Rб= Пб/ Зб ; где   Rа, Rб – средняя рентабельность портфелей А и Б. Рассчитаем коэффициент предпочтения (Кп) портфелей инноваций: Rа= 41800+32400 / 22000 + 18000 = 72400 / 40000 = 1,81 Rб= 1,82 Кп= Rа / Rб = 1,81 / 1,82 = 0,9 % Таким образом, коэффициент предпочтения портфеля А равен 0,9%, т.е. в данном примере предпочтительнее портфель Б.

• 
  Слайд 23
  

  Формирование портфелей инноваций необходимо в организации для увеличения ее конкурентоспособности.

• 
  Слайд 24

  Конкурентоспособность организации

   Конкурентоспособность – способность объекта управления выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность организации можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются. n  Корг = ∑ Ai *Bj* Kji , где i=1 Ai – конкурентоспособность i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единиц, i=1, 2…n); Bj – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0; для остальных – 0,7; на внутреннем рынке – 0,5; Kji – конкурентоспособность i-го товара на j-том рынке. Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле: Аi = Vi / V, где Vi – объем продаж i-го товара за анализируемый период; V – общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден

• 
  Слайд 25

  Экспертиза инновационных проектов.

• 
  Слайд 26

  Сущность понятия инновационный проект

  Данный вопрос излагается на основе разработок А.К.Казанцева, Л.С.Серовой и Р.Фатхутдинова. 1. Форма целевого управления инновационной деятельностью; 2. Процесс осуществления инноваций; 3. Комплект документов.

• 
  Слайд 27
  

  Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей в приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс управления инновациями – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. Как комплект документов – инновационный проект представляет собой комплекс технической, организационно-плановый расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта применяется термин «Design»).

• 
  Слайд 28
  

  Исходя из вышеизложенного, можно дать такое определение инновационного проекта. Инновационный проект комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляет руководитель проекта (проект-менеджер и научно-технический совет (НТС)). Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом заказчиком. Команда проекта – специфическая организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период осуществления проекта, с целью достижения своевременного плановых показателей.

• 
  Слайд 29

  Разделы инновационного проекта

  содержание и актуальность проблемы (идеи) резюме руководителя проекта дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы систему мероприятий по реализации дерева целей проекта комплексное обоснование проекта комплексное обеспечение реализации проекта характеристику проекта НТС экспертное заключении проекта механизм реализации проекта систему мотивации персонала

• 
  Слайд 30

  Заключительный этап проектирования

  Заключительным вопросом инновационного проектирования является вопрос о порядке завершения проекта, включающего сдачу проекта и закрытие договора Сдача проекта – все требования к сдаче проекта устанавливаются договором. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные или эксплуатационные испытания. Они включают: Закрытие договора Проверка финансовой отчетности Паспортизация

• 
  Слайд 31
  

  Сдача проекта – все требования к сдаче проекта устанавливаются договором. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные или эксплуатационные испытания. Они включают: - проведение сравнения технико-экономических параметров разработки с запланированными - определение причин появления расхождений - разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений - организацию работ по устранению недоделок. Ели в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта. То оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовой продукции (объекта, новшества). Закрытие договора осуществляется в следующие этапы: проверка финансовой отчетности паспортизация выявление невыполненных обязательств завершение невыполненных обязательств.

• 
  Слайд 32
  

  Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Проверка финансовой отчетности заказчика включает: проверку платежей поставщиков и исполнителей соответствия сумы заказов закупкам по накладным поставщиков поиск просроченных платежей поставщику подтверждение соответствующих удержаний. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия договора. Она проводится в следующей последовательности: исполнители разделов предоставляют отчеты с необходимыми приложениями в головную организацию по разделу; последняя представляет итоговый отчет на НТС по разделу НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет его генеральному заказчику. договор закрывается.

• 
  Слайд 33

  Критерии оценки качества инновационного проекта

• 
  Слайд 34
  
• 
  Слайд 35
  
• 
  Слайд 36
  
• 
  Слайд 37
  
• 
  Слайд 38
  

  Шкала оценивания: 5 баллов – очень высокая оценка 4 балла – высокая оценка 3 балла – удовлетворительная оценка 2 балла – низкая оценка 1 бал – очень низкая оценка ориентиры в суммарной оценке проекта: 165 баллов – очень высокая оценка 132 балла – высокая оценка 109 баллов – удовлетворительная оценка 66 баллов – низкая оценка 33 балла – очень низкая оценка