Презентация на тему "Схемы в управлении организацией"

Содержание

• 
  Слайд 1
  
• 
  Слайд 2

  Цели доклада

  2 выявить уровни управления, где возможно применение схем: администрирование, собственно управление, стратегическое планирование представить схемы, использующиеся на разных уровнях управления (У-схемы), в связи с историей их создания и проблемами, которые они помогают решать подвести участников к решению основной задачи: провести сравнение У-схем и методологических схем (М-схем)на предмет возможности их совместного последовательного использования в решении управленческих проблем 2

• 
  Слайд 3

  Основная задача семинара (1)

  Для этого проследить, какой из вариантов реализуется: Наиболее сложные У-схемы проще, чем М-схемы: первые не отражают методологический уровень работы. У-схемы равномощны М-схемам. У-схемы более сложные, чем М-схемы. 3 совместно (!) проанализировать У- и М-схемы с точки зрения возможности их последовательного использования для решения проблем управления

• 
  Слайд 4

  Основная задача семинара (2)

  4 Дать оценку каждому варианту с точки зрения использования М-схем в управлении и с точки зрения институционализацииметодологии. Возможные варианты: У-схемыпроще, чем М-схемы - это очень хорошо! Разрыв небольшой, и У-схемы близко подходят к М-схемам. Значит их можно «передать» управленцам. Если же разрыв велик, то необходимо достроить У-схемы до самого простого уровня М-схем. Либо достроить «подвал» М-схем – адаптировать их до уровня, который следует за У-схемами. 2. У-схемы = М-схемы– это хорошо Методологам есть чему научиться в использовании У-схем. 3. У-схемы сложнее, чем М-схемы – это плохо… Нет места для М-схем – оно уже занято.   Реализовался вариант X. Что делать?

• 
  Слайд 5

  Разные типы управления

  5 5 Выбор оптимального управленческого решения Стратегическое планирование Заведование Администрирование Менеджмент Управление Функционирование Руководство Работа с будущим

• 
  Слайд 6

  Основные характеристики типов управления

  6 6 Стратегическое планирование Администрирование обеспечение функционирования крупных структур Управление Принадлежит «настоящему», «идет вперед, глядя назад» Циклично: конвейер = процессный подход Направлено на воспроизводство Эволюция («постоянное улучшение») Уадминистратора свободы воли нет Кто-то заранее должен был деятельность спроектировать, администрирование – это всегда реализация чьего-то проекта Принадлежит «неопределенному будущему» Находится «сбоку» в отношении управления и администрирования Имеет только проектную компоненту Занимается разработкой «стратегии» - замысла и путей его реализации Принадлежит «ближайшему будущему» Прямо влияет на администрирование Дискретно: выбор и принятие правильного решения Имеет процессную и проектную компоненту У руководителя есть свобода воли

• 
  Слайд 7

  Схемы для разных типов управления

  7 7 Стратегическое планирование Администрирование Управление диаграммы, графики, матрицы функциональная организационная схема схемы процессов, потоков работ и данных «как есть» схемы жизненного цикла («библиотеки моделей») схемы взаимосвязи различных видов анализа схемы сценирования дорожные карты диаграммы связей, интеллектуальные карты диаграмма «критического пути» схемы разных типов оргструктур схемы процессов, потоков «как должно быть» схемы декомпозиции целей карты сбалансированных показателей

• 
  Слайд 8

  Представления в основе У-схем

  8 диаграммы, графики, матрицы функциональная оргсхема схемы «как есть» схемы жизненного цикла схемы взаимосвязи различных видов анализа схемы сценирования дорожные карты интеллектуальные карты диаграмма «критического пути» схемы разных типов оргструктур схемы «как должно быть» схемы декомпозиции целей карты сбалансированных показателей проектирование известного цикличность, повторяемость линейность: 2D + время прошлое + настоящее + ближайшее будущее идея прогресса: завтра всегда лучше, чем сегодня четкие графические формы, алгоритмы конструирование нового отсутствие линейности: много измерений неопределенность будущего: нет связи с настоящим сети: нет единого направления разнообразие графических форм

• 
  Слайд 9
  

  Проблемы уровней администрирования и управления – укрупнение и усложнение производства в середине ХХ векаМасштаб технологий стал несоразмерен человеческому

  9 9 Задачи: обеспечение воспроизводства планирование переноса и тиражирование производств проектирование территорий и цепочек возросшие требования к подготовке управленческих решений, анализу определение единицы организационно-хозяйственной деятельности устранение влияния «человеческого фактора» Решения: процессный подход метод критического пути, описание «как должно быть» системо-структурный подход, разные «точки зрения» на организацию, деятельность переход от операции к функции, задаче, «работе» появление функций, ролей (вместо должностей), автоматизация

• 
  Слайд 10

  Схемы уровня администрирования – смысл и назначение

  10 Отражают представления индустриальной эпохи первой половины XXвека – онтологию «конвейера» : - системность - вариантность - повторяемость - взаимозаменяемость Распространенные схемы уровня администрирования: схемы бизнес-процессов схемы функциональных организационных структур диаграммы сетевого планирования 10

• 
  Слайд 11

  Схемы процессов и потоков работ

  11 11 Начало / конец Функция / действие Документ Документы Принятие решения Проверка / Контроль ДоработкаТочка передачи Линия перехода Простая произвольная нотация Функциональные блоки обозначаются цифрами, документы - буквами. Этап принятия решений имеет значения «да/нет». Из архива автора предназначены для описания последовательности работ; ее воспроизводства или проектирования новой последовательности; проверки ее осуществления в соответствии с проектом Область использования 1 Решение локальных проблем организационного взаимодействия. См. кейс на след. слайде. Область использования 2 Формализация описаний для внешних и внутренних целей (сертификация, продажа компании, реоргани-зация и пр.) – см. карту процесса на сл. 14, разработанную для сертификации по ISO 9001

• 
  Слайд 12
  

  Использование простой процессной схемы для решения проблемы взаимодействия (схема - см. след. слайд)

  12 Организационная проблема. Постоянный конфликт двух руководителей смежных подразделений. Один руководитель должен передавать другому документы, на основании которых второй начинает процесс производства продукции. Первый руководитель не всегда передает документацию вовремя, теряет, пользуется разными версиями, не актуализирует и пр. Это происходит как из-за плохой внутренней координации, так и с целью снять с себя ответственность за последствия несвоевременной передачи. Первый руководитель мне не подчиняется, второй – в моем линейном подчинении. Административные меры уже не помогают. Мой руководитель постоянно пишет жалобы, но без ощутимого результата. Ген. директор предпочитает «не заниматься мелочами» (не знает, как решить проблему). Другие сотрудники убеждены, что это «конфликт личностей» и «ничего тут поделать нельзя». Моя позиция – оперативный руководитель, «администратор». Моя проблема – дискомфорт, связанный с жалобами сотрудника, беспорядком в моем контуре управления, сбоями в работе. Задачи: устранение личного дискомфорта (важно лично для меня) налаживание процесса документооборота (важно для руководителей и других сотрудников) демонстрация того, что можно решить «персональный конфликт» с помощью других мер, нежели кадровые и административные (важно для первого лица) отработка технологии описания бизнес-процесса (важно для меня и бизнес-аналитика) Метод: согласование алгоритма разработки документа конфликтующими сторонами в присутствии модератора – бизнес-аналитика (входит в состав одного из моих подразделений). Результат. Освоение алгоритма длилось около года. Конфликты постепенно прекратились.

• 
  Слайд 13

  Пример описания алгоритма разработки документа

  13 13

• 
  Слайд 14

  Карта процесса технологическойподготовки производства

  14 14

• 
  Слайд 15

  SADT - Structured Analysis and Design Technique

  15 15 Метод структурного анализа и моделирования SADT – совокупность правил и процедур для построения функциональной модели объекта Разработчики: Дуглас Росс (программист из Массачусетского технологического института,создатель CAD) и основанная им компания Softech(1969-1973) С 1973 года на основе метода SADT проводилась программа ВВС США по автоматизации производства – ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing) IDEF0 – от I [CAM] Def [inition], одна из нотаций SADT 1981 –IDEF0 становитсяв США стандартом функционального моделирования процессов Существует несколько нотаций, основанных на SADT Наиболее популярные: IDEF0, IDEF3, DFD (Data Flow Diagram) SADT может быть использована как в администрировании, так ив управлении – при подготовке управленческих решений и проектировании будущих состояний объекта

• 
  Слайд 16

  Понятия и объекты диаграмм SADT

  16 16 Понятия функция(function): единица деятельности = действие вход/выход (input/output) управляющее воздействие(control): ограничения способ(mechanism): ресурсы для выполнения (временные, человеческие, материальные, финансовые) Объекты: Функциональный блок (Activity Box) Cтрелка (Arrow) Функция Управляющее воздействие Способ Вход Выход Здесь и на трех следующих слайдах материал с сайта www. interface.ru

• 
  Слайд 17

  Принципы построениядиаграмм SADT (1)

  17 Декомпозиция Построение иерархической модели «работ» сверху вниз. Каждый функциональный блок – «работа» – может быть описан в виде набора более мелких «работ» до уровня элементарных операций. По отношению к нижнему, более детальному уровню диаграммы и объекты на них называются «родительским» (Parent), а к верхнему, более обобщенному – «дочерними» (Child). 17

• 
  Слайд 18

  Принципы построения диаграмм SADT (2)

  18 18 Учет точки зрения Диаграмма строится не «вообще», а с определенной, ролевой точки зрения. Два вида моделей Модель «как есть» (as is) отображает текущее состояние системы. Модель «как должно быть» (to be) отображает желаемое или проектируемое состояние системы. Процессный подход Процессы: движение материальных объектов или потоки данных графически выражены стрелками. Типы стрелок: “входящая”, “исходящая” или “управляющая”. Началом, или «источником» (source) и концом, или приемником (recepient) для стрелки является функциональный блок. «Источником» должна служить выходная сторона блока, а “приемником” любая из трех оставшихся. Блок имеет, по крайней мере, одну управляющую стрелку и одну исходящую. Так графически отображается суть процессного подхода. Процесс должен происходить по правилам (управляющая стрелка) и иметь результат (исходящая стрелка).

• 
  Слайд 19

  SADT: правила создания описаний

  19 ограничение количества блоков на каждом уровне декомпозиции (правило 3-6 блоков); связность диаграмм одной модели (у каждого блока свой номер); отсутствие повторяющихся наименований синтаксические правила для блоков и стрелок; разделение входов и управляющих воздействий отделение организации от функции: исключение влияния организационной структуры на функциональную модель 19

• 
  Слайд 20

  Пример диаграмм IDEF0

  20 20 Здесь и далее диаграммы IDEF приведены с сайта www.info-system.ru из раздела по средству CASE-моделирования BPWin 4.0. Комментарии к диаграммам выполнены автором. Идентификация статуса диаграммы Уровень декомпозиции Наименование Уникальные номера Зигзагообразная стрелка обозначает «drill down» – возможность перехода на нижний уровень декомпозиции Идентификация диаграммы

• 
  Слайд 21

  IDEF3 – средство описания процессов или потоков работ

  21 Каждый функциональный блок в диаграмме IDEF0 может быть представлен средствами IDEF3 в виде отдельного процесса или потока работ (workflow) Отличие от IDEF0 – введение категории времени: диаграммы IDEF3 отражают ход процесса. (Категория времени появляется в качестве самоценного объекта диаграмм в 1950-х: ср. метод «критического пути», PERT) Два типа моделей: 1.последовательность «работ» в процессе 2. последовательность состояний объекта при переходе от одного этапа процесса к другому 21

• 
  Слайд 22

  Основные понятия и объекты IDEF3

  22 22 Единицы работы (Unit of work) = Функция в IDEF0 Связи Связь предшествования (Precedence) – показывает, что прежде чем начнется работа-приемник, должна завершиться работа-источник. Обозначается сплошной линией. Связь отношения (Relational) - показывает связь между двумя работами или между работой и объектом ссылки. Обозначается пунктирной линией. Поток объектов (Object Flow) – показывает участие некоторого объекта в двух или более работах, как, например, если объект производится в ходе выполнения одной работы и потребляется другой работой. Обозначается стрелкой с двумя наконечниками. Перекрестки(Junctions) - показывают ветвление процесса и альтернативные пути его дальнейшего хода. Два типа перекрестков: Перекресток слияния(Fan-in Junction) – работы-источники должны быть завершены Перекресток ветвления (Fan-out Junction) – работы, следующие за перекрестком, выполняются параллельно или альтернативно. Объекты ссылок (Referents) - служат для описания «абстрактных идей» без использования стрелок, перекрестков или работ.

• 
  Слайд 23

  Пример диаграммы IDEF3

  23 23 Зеленым выделены этапы процесса «Продажа». У каждого блока – порядковый номер. Одновременно диаграмма показывает: 1. последовательность «работ» в процессе продажи и 2. изменения состояния документов (ср. Заявки)

• 
  Слайд 24

  DFD – диаграммы потоков данных

  24 24 DFD (от англ. Data Flow Diagram) – метод графического структурного анализа, описывающий внешние по отношению к системе источники и приемники данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных, к которым осуществляется доступ. Общие принципы построения модели DFD сходны с IDEF0. Модель представляет собой совокупность иерархически зависимых диаграмм. DFD используются для описания документо-оборота и обработки информации. DFD описывают функции обработки информации («работы»), документы («стрелки»), объекты, сотрудников или отделы, которые участвуют в обработке информации («внешние ссылки») и таблицы для хранения документов («хранилище данных»). В отличие от диаграмм IDEF0 для стрелок нет понятий «вход», «выход», «управление», «способ». Для DFD не имеет значения, в какую грань функционального блока входит или из какой грани выходят стрелки. Простая диаграмма потока данных

• 
  Слайд 25

  Пример диаграммы DFD

  25 25 Блок с косой верхней чертой: без номера внизу – «источник», вход с номером внизу – функция, «работа» «Управляющие» пояснения (без стрелки) Блок с номером в прямоугольной рамке – «документ»

• 
  Слайд 26

  Пример диаграммы DFDв нотации Йордона-де Марко

  26 26 Функция / Свернутый процесс Хранилище (файл, база данных) Вход (источник) / Выход (приемник) Направление потока данных База данных Вход Система Выход Потребитель Адаптировано из Википедии, статья«Data Flow Diagram»

• 
  Слайд 27
  

  ARIS - программная платформа моделирования: интеграция стандартов организационных описаний

  27 ARIS (англ. Architecture of Integrated Information Systems) – методология и программный продукт компании IDS Scheer для описания и моделирования бизнес-процессов. В 1984 году Август-Вильгельм Шеер, профессор Институтаинформационныхсистем при Университете Саарбрюкена, создал инновационную фирму по разработке программного обеспечения для моделирования бизнеc-процессов. Отличия ARISот других подходов к автоматизированному моделированию процессов и объектов организации: Платформа ARIS основана на концепции интеграции различных стандартов описания деятельности организации. Организация рассматривается в разных аспектах. Имеется единый репозиторий (хранилище данных)об организации. Пользователимогут иметь разный уровень подготовки в области ИТ. ARIS используется в SAP R/3 – одной из самых распространенных в мире информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) Материал из Википедии, статья «ARIS»; с сайтов: www.aris-portal.ru, www.ids-sheer.com, http://www.iwi.uni-sb.de/frameset/frameset.php?menu=2&target=/institut/scheer,http://www.iemag.ru/opinions/detail.php?ID=17705

• 
  Слайд 28

  ARIS – интерфейс и объекты

  28 Из архива автора

• 
  Слайд 29
  

  ARIS – диаграмма VAC (value added chain) :показывает «добавленную ценность» процесса

  29 ссылка на текстовый документ опция просмотра оргсхемы вывод основного изображения в миниатюре Из архива автора

• 
  Слайд 30
  

  ARIS – диаграмма EPC (event driven process chain) :показывает изменение процесса «по событию»

  30 Из архива автора

• 
  Слайд 31

  ARIS – инструментарий моделирования

  31 Удобый графический интерфейс – обозначения даны текстом и цветом: события (результат этапа процесса) функции (действия в процессе) функции в смежных процессах логические операторы Схема процесса перемещения товара между аптеками Из архива автора

• 
  Слайд 32
  

  32 ARIS - репозиторий Из архива автора

• 
  Слайд 33
  

  Интеграция разных стандартов с помощьюодного инструмента решает следующие проблемы:

  разные, часто несовместимые точки зрения на организацию отсутствие понимания между «обычными» сотрудниками, аналитиками и программистами трудоемкость обновления разнородных описаний недоступность отдельных описаний для коллективного пользования (каждый хранит данные у себя) последовательный процесс перевода описаний в программное обеспечение (ПО) «объемный» взгляд на организацию каждый смотрит таким образом и ту информацию, которая нужна именно ему единовременное обновление информации, полученной с помощью разных средств моделирования единое место хранения описания организации («менеджмент знаний») процесс составления описаний верхнего уровня и проектирования ПО синхронизирован Несмотря на все перечисленное, ARIS является лишь удобным инструментом, но в логику схем ничего не добавляет. ARIS –наследие эпохи «больших проектов» и промышленных информационных систем. 33

• 
  Слайд 34

  Организационные схемы (1)Уровень администрирования

  34 Генеральный директор Бухгалтерия Служба маркетинга и сбыта АХО Финансово – экономическая служба Служба складского хозяйства Участок приемки Участок хранения Участок комплектации Склад Отдел управления запасами на складе Отдел экспедирования Отдел планирования транспортировки Диспетчерская Участок отгрузки Служба экспедиции Отдел маршрутизации Отдел техобслуживания и ремонтов Отдел развития транспортной базы Отдел развития складского хозяйства Планово- экономический отдел Отдел автоматизации и обеспечения поддержки Специалист по кадрам Функциональная оргсхема компании – логистического оператора Из архива автора

• 
  Слайд 35

  Организационные схемы (2)Уровни администрирования и управления

  35 Акционеры Управляющая компания Торговые операторы Региональные операторы Логистический оператор Утвержденные стратегические решения Предложение стратегических альтернатив, отчетность Операционная стратегия Операционная стратегия Операционная стратегия Предложения по развитию, информация, отчетность Предложения по развитию, информация, отчетность Предложения по развитию, операционным стратегиям, консолидированные бюджеты, информация, отчетность Операционная стратегия Контур администрирования Контур управления Группа компаний по дистрибуции ТНП. В ее составе логистическая компания с пред. слайда Из архива автора Рассказ об истории работы с данной схемой – 25 мая

• 
  Слайд 36

  Организационные схемы (3). Уровень управления

  36 Бюджетный комитет Стратегический комитет Зам. Генерального директора по финансам и экономике Зам. Генерального директора по торговой деятельности Зам. Генерального директора по общим вопросам Зам. Генерального директора по развитию Собрание учредителей Торговые операторы Предложения по: Стратегическим альтернативам Операционной стратегии Функциональной стратегии Планам и бюджетам Генеральный директор Стратегические альтернативы на утверждение Операционная стратегия на утверждение Консолидированные планы и бюджеты Утвержденные Корпоративная стратегия Операционная стратегия Бюджет Утвержденные: Операционная стратегия Функциональная стратегия Стратегический бизнес-план Планы и бюджеты Зам. Генерального директора по юридическим вопросам Правление Зам. Генерального директора по маркетингу Зам. Генерального директора по информационным технологиям Функциональная оргсхема группы компаний, совмещенная со схемой принятия решений Из архива автора

• 
  Слайд 37
  

  Организационные схемы (4). От управления процессами – к управлению проектами

  Функционально-проектная структура. Нотация Visio Из архива автора 37

• 
  Слайд 38

  Организационные схемы (5). Проектные группы

  Пунктиром показаны проектные группы Из архива автора 38

• 
  Слайд 39

  Организационные схемы (6). Ролевая структура

  39 Справочник типовых ролей, используемых в бизнес-процессах торговой сети. Нотация ARIS Из архива автора

• 
  Слайд 40

  Организационные схемы (6). Смешанная структура

  40 Нотация ARIS. Принципы составления оргсхемы Должность Функциональное подразделение Бизнес-единица Опция просмотра оргсхем нижнего уровня Оргструктура национальной торговой сети Из архива автора

• 
  Слайд 41

  Переход от линий к кругам. Циклы (1)

  41 Планируй Выполняй Улучшай Проверь Цикл Шухарта-Деминга Планируй – установи цели и разработай план Выполняй – сделай то, что запланировал Проверь – измерь свой результат Улучшай – измени и улучши свои планы и способы их выполнения Американский «гуру качества» Эдвард Деминг создал модель «непрерывного улучшения» под влиянием японской традиции производства в середине 1950-х По материалам Википедии и сайта http://quality.eup.ru

• 
  Слайд 42

  Циклы (2). Контроллинг

  42 Связь долгосрочных целей с функционированием Из архива автора

• 
  Слайд 43

  Переход от линий к сетям. Схемы–«деревья» (1)

  43 Стандарт SBVR – Semantics of Business Vocabulary and Business Rules(cемантика бизнес-словаря и бизнес-правил) SBVR – попытка программистов описать реальность коммерческой деятельности в однозначных (машиночитаемых) понятиях. На схеме показана схема определения смысла (meaning). Предполагается, что после анализа понятие будет истолковано однозначно всеми участниками коммуникации. По идее авторов стандарта, такой способ определения смысла понятий бизнеса должен исключить недоразумения при постановке задачи на проектирование информационной системы, когда пользователи и разработчики слабо понимают друг друга и по-разному определяют требования к системе. Материал с сайта: www.omg.org. Semantics of Business Vocabulary and Business Rules, v1.0 (2008). P. 19 Авторы стандарта – Object Management Group (США). OMG известна своей удачной разработкой т.наз. «унифицированного языка моделирования» - UML, который де-факто стал стандартом описаний верхнего уровня для моделирова-ния деятельности организаций и проектирования сложных инфор-мационных систем.

• 
  Слайд 44

  Схемы–«деревья» (2). Цели организации

  44 Дерево целей. Типовая форма карты стратегии организации Схема из книги: Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М., 2009. С. 256 Целеполагание – «головная боль» современного управленца. Он должен: учесть разные факторы, удовлетворить заинтересованные стороны увязать между собой разные аспекты деятельности организации (финансовые, маркетинговые и др.) и при этом избежать противоречий и неясностей.

• 
  Слайд 45

  «Каскадирование» сбалансированной системы показателей

  45 Схемы–«деревья» (3) Совмещение управления и стратегического планирования «Модель эффективности для корпоративного уровня становится стартовым элементом процесса перевода показателей высокого уровня “каскадом”на более низкие организационные уровни... Интегрированная модель эффективности, определяющая факторы реализации стратегии, должна служить основой для постановки целей и задач на всех организационных уровнях. Таким образом, ССП [сбалансированная система показателей] может быть трансформирована в соответствующую ССП отделов, бригад и каждого работника.» Из книги: Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. /Пер. с англ. – М., 2004. С. 194-195.

• 
  Слайд 46

  Какие управленческие проблемы решают схемы

  46 авторитарные формы управления; проектирование и автоматизация производств; планирование в условиях неопределенности; демократизация управления; тиражирование производств; использование проектного управления в бизнесе количественный рост организаций; появление американского феномена «лидерства»; развитие корпоративных структур; проектирование информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) переход от линейных организационных форм к сетевым рост фактора неопределенности; учет интересов различных сторон в целеполагании и планировании деятельности организации 1950-е 1960-е эпоха «больших проектов» 1970-80-е эпоха корпораций 1990-2000-е эпоха сетей 2010-е