Презентация на тему "Неформальные и командные коммуникации"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Неформальные и командные коммуникации

  Цыганова А.А. студентка 3-го курса, сокращ-аяформа обучения

• 
  Слайд 2

  Содержание

  Командные коммуникации Классификация командных коммуникаций Неформальные коммуникации Классификация неформальных коммуникаций

• 
  Слайд 3

  Введение

  Коммуникация – это передача сообщения, обмен мыслями, информацией, т.е. – общение. Во время коммуникации при помощи знаков происходит передача некоторого содержания от одного сознания (коллективного или индивидуального) к другому. Коммуникация представляет собой социальный процесс. Она выполняет связующую функцию в обществе.

• 
  Слайд 4
  

  Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой информации управленческая работа не возможна. Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятий решений играет информация. Её получают и передают посредством процесса, который называется коммуникацией. Коммуникация – (лат. communicatio)- делать общим, связываться, общаться.

• 
  Слайд 5

  Классификация коммуникаций:

  По направленности: вертикальные горизонтальные 2. По виду отправителя: формальные неформальные 3. По средствам передачи: вербальные невербальные 4. По виду получателя: внешние внутрифирменные 5. Командные

• 
  Слайд 6
  

  В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов. Канал - средство передачи информации. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

• 
  Слайд 7

  командные коммуникации

• 
  Слайд 8
  

  Формирование эффективной команды – сложная задача. Особенно, если речь идет о динамичной компании с сетевой структурой и большим количеством виртуальных сотрудников. И лидеру и членам команды потребуются немалые усилия. Им придется научиться вести серьезный диалог, уважать культурные и профессиональные различия партнеров по коллективу. Люди инстинктивно отличают серьезный диалог от поверхностного общения. Всем нам знакомо чувство удовлетворения от подлинного контакта с другим человеком. А вот пути налаживания такого контакта сильно зависят от культурных особенностей участников. Невозможно наладить взаимодействие по приказу сию же секунду, на это нужны определенные силы и время.

• 
  Слайд 9
  
• 
  Слайд 10
  

  Можно выделить 5 разновидностей затруднений во взаимодействии, равно применимых к взаимоотношениям внутри организации и к личной жизни. Шкала оценки, разработанная ГовардомПерлмуттером, позволяет оценить текущее состояние коммуникации и подобрать подходящие пути решения.

• 
  Слайд 11

  Разновидности проблем во взаимодействии:

  Неразвитый диалог - отсутствие диалога или позитивного контакта за последнее время, иногда уклонение от общения. Еле теплящиеся отношения означают, что участники плохо знакомы друг с другом или не заинтересованы во взаимодействии. Как вариант, состояние может отражать подспудное нежелание идти на контакт.  Неудавшийся диалог - взаимодействие имело место в прошлом, однако сейчас попытки продолжить общение отсутствуют. Плохие воспоминания, незалеченные раны, незакрытые долги не дают восстановить диалог и прийти к взаимному пониманию.  Угасающий диалог - уровень доверия и уважения неуклонно снижается. Попытки преодолеть разногласия терпят неудачу. Наблюдается явное ослабление взаимных связей, а различия начинают перевешивать сходные черты. Обеим сторонам становится все труднее преодолевать многочисленные расхождения. Замороженный диалог- диалог есть, но позиции сторон полярны, а сами участники находятся в состоянии эмоционального и когнитивного тупика. Преодолеть различия не представляется возможным. Вмешательство посредников терпит неудачу, со стороны ситуация видится как «хронический пат».  Безжизненный диалог - обмен информацией между участниками минимален. Уровень открытости низкий, выслушивать друг друга не принято, господствуют оборонительные алгоритмы общения, совещания проводятся редко. Область информационного обмена между членами коллектива постепенно и неуклонно сжимается.

• 
  Слайд 12

  Развитие серьезного диалога

  Типизация проблем во взаимодействии не имела бы смысла без способов их преодоления. ГовардПерлмуттер разработал 7 способов развития взаимодействия и улучшения коммуникаций в команде: Преодоление - конструктивная работа с различиями. Подразумевает уважение, осознание и преодоление различий - временных, лингвистических, культурных и географических. Тут требуется немалое терпение, но как только вы достигнете своей цели, обмен информацией и идеями начнет протекать более свободно. Построение связей - поощряйте деятельность, которая стимулирует формирование взаимного доверия и уважения. Ваша цель - дружеские чувства и разговоры по душам. Здесь важно не только доверять коллегам и уважать их, но и подходить к ним как к живым людям со своими особенностями, а не как к абстрактным рабочим единицам.  Объединение - делайте упор на «мы», а не на «я» и «ты», поддерживайте командную атмосферу. Это дорога к плодотворным диалогам, продуктивной взаимозависимости и даже общей идентичности. 

• 
  Слайд 13
  

  Смешивание - комбинируйте идеи разных людей, стимулируйте совместные творческие процессы. Используйте сильные стороны членов команды и преимущества совместной работы. Развивайте идеи коллег, говоря «и» вместо «но». Создавайте предпосылки для возникновения синергии от взаимодействия людей с разным культурным фоном и историей. Ограничение - направляйте коллективную энергию на выполнение значимых задач, важных проектов, подбирайте плодотворные области для обмена знаниями. И не забывайте устанавливать границы для совместной работы, чтобы столь ценный ресурс не расходовался зазря или не по назначению.  Закрепление - формируйте ответственность за работу над проектом, выделяя участникам долю в конечном результате. Так вы повысите взаимное доверие внутри коллектива и усилите ориентированность на будущий успех. Ваша задача - объединить людей для достижение общей цели и получения общего результата.  Построение - если вы справляетесь с задачей «закрепления», позаботьтесь и об успешной реализации самого проекта. Разработайте четкую архитектуру, единое видение и систему управления проектом. Здесь важно использовать всю палитру умений и культурных особенностей команды для достижения общей цели.

• 
  Слайд 14
  

  Перечисленные методы лучше работают в комбинации, а не поодиночке. Взаимодействие внутри команды особенно важно в виртуальных рабочих группах. С его помощью наводятся мосты и запускается серьезное общение. Цель лидера - разбавить деятельность, ориентированную на решение конкретных задач, активностями, которые ставят во главу угла взаимоотношения между людьми, укрепляют взаимное доверие и дают чувство причастности к будущему компании. 

• 
  Слайд 15

  Признаки, качества и особенности, присущие "командным коммуникациям":

  Взаимодополнениечленами команды друг друга по функциям, распределение ролей. В любой момент каждый член команды может заменить любого из своих коллег, так как все члены команды ответственны за целый бизнес-процесс или за выполнение его определенного сегмента. Присущее членам команды "понимание друг друга с полуслова". Этот эффект достигается как за счет совместной работы, так и за счет тщательного комплектования и тренировки команды. Связанность и способность мотивировать членов команды к совершению определенных действий. Связанность (целостность) команды, по мнению некоторых исследователей2, является критической характеристикой команды. Она отражает чувства принадлежности к команде и командный дух. Эмпирические работы подтверждают взаимосвязь производительности команды и ее связанности. Команда дает возможность ее членам учиться друг у друга. Способность быстро реагировать на изменения3. Командное поведение отличается от всех других форм группового поведения наибольшей гибкостью, адаптивностью и стремлением к инновациям. Более того, эта "жизнеспособная структура" приводит в действие механизм, который концентрирует энергию и дает возможность организационному таланту быть использованным наиболее свободным и продуктивным образом. Степень власти, которую имеет настоящая команда и ее полномочия. По мнению Toffler4, команда, которая наделена властью самоуправления и принятия решений является наиболее продуктивной и лучше способна справляться с изменениями.

• 
  Слайд 16

  Неформальные коммуникации

  Неформальные коммуникации не следуют общим правилам, установленным внутри организации. В целом они не связаны с иерархией организации, они связывают людей, которые объединены в рамках одной неформальной группы. Они возникают в любой организации, но обычно не имеют отношения к ее непосредственным потребностям. Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы. Главное достоинство таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией. Можно задавать вопросы и даже получать на них ответ. Говорящие вовлечены в непосредственный контакт со слушающими и должны добиться, чтобы их поняли.

• 
  Слайд 17
  

  Неформальная коммуникация - вид внутриорганизационной коммуникации, при котором информационный обмен совершается между сотрудниками организации вне их связи с производственными обязанностями и местом в организационной иерархии.  Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни. Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами. Данное утверждение может показаться странным, поскольку трудно соединить неформальную коммуникацию и управление: широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией во основном не касается организационных проблем. В действительности это не так: по исследованиям американских ученых около 90% неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его является важным условием эффективного управления организацией.

• 
  Слайд 18
  
• 
  Слайд 19
  

  Существует несколько типов неформальных лидеров: деловой(тот, кто лучше других представляет суть дела и имеет опыт решения задач, стоящих перед группой); эмоциональный(обладающий наибольшей аттракцией); ситуативный(тот, кто более других способен в небольшой промежуток времени повести за собой большинство группы и всей организации).

• 
  Слайд 20
  

  Канал неформальных коммуникаций, к ним можно отнести канал распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. 

• 
  Слайд 21
  

  Согласно исследованию, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой кампании. Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматический характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность.

• 
  Слайд 22
  

  Существуют две точки зрения, каким образом све­сти к минимуму эти слухи:

  O распространение максимально возможной инфор­мации через каналы формальной коммуникации; O поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной связи. Еще раз напомним, что эффективность коммуни­кационных сетей организации, как формальных, так и неформальных, определяется тем, как быстро до­ходит управленческая информация до адресата͵ и на­сколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам

• 
  Слайд 23
  

  Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:

  Предстоящие сокращения работников; O новые меры по наказаниям за опоздание; O изменения в структуре организации; O грядущие перемещения и повышения; O подробное изложение спора двух руководителœей на последнем совещании по сбыту; O кто кому назначает свидания после работы.

• 
  Слайд 24
  

  Самый эффективный способ борьбы со слухами– это предупреждение ситуаций, их порождающих. Однако, если они уже начали распространяться, нужно решительно противодействовать им. Реакция должна быть мгновенной, особенно если речь идет о клевете или дезинформации, так как принято считать, что молчание означает признание вины. Однако существует правило: не реагировать на мелкие уколы со стороны недостаточно авторитетных СМИ. В первую очередь организация должна проанализировать масштабы распространения негативных слухов, их причины, мотивы и источники. Необходимо поговорить с людьми, на которых они подействовали, особенно, если они понесли убытки вследствие распространения этих слухов. Очень важно, выразить им сочувствие и добиться взаимопонимания. Рекомендуется организовать встречу с неформальными лидерами, предоставив им полную и точную информацию по данной проблеме. Слухи можно также пресекать с помощью контр-слухов, поручив это доверенным лицам. Таким образом, в любой организации существуют неформальные группы со своими лидерами. С их мнением надо считаться, добиваясь, чтобы деятельность микро-групп способствовала достижению общих целей. Неудовлетворительная коммуникация на формальном уровне порождает слухи, влияющие на общественное мнение. Они распространяются быстрее и привлекают больше внимания, чем официальные сообщения и публикации СМИ. Поэтому для передачи подчиненным нужной информации менеджеры иногда сознательно используют слухи. Их также могут инициировать конкуренты или лица, находящиеся в оппозиции к руководству организации. Это может привести к кризисной ситуации. Поэтому к слухам следует относиться очень серьезно . Знание причин и условий их возникновения, своевременное проведение профилактических мероприятий и активных мер противодействия позволяет создать здоровую атмосферу и укрепить доверие между руководителями и сотрудниками.

• 
  Слайд 25
  

  Спасибо за внимание!