Содержание
-
Оценка рабочего места и персонала организации
-
План занятия:
Оценка персонала Методы оценки персонала Методы определения величины оценки персонала Аттестация персонала
-
1. Оценка персонала
Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Отличительными чертами современных подходов к оценке являются: ориентация на выполнение; концентрация на целях; установка общих целей.
-
Цели оценки персонала
Административная цель Информационная цель Мотивационная цель
-
Цели непосредственно связаны с бизнес-процессами:
прием на работу; поощрение; при принятии решения о продвижении; при обучении; при реорганизации; при сокращении и увольнении.
-
Дает возможность Руководителям Подчиненным Организации Процедура Более тесно и свободно общаться с подчиненными, Оперативно анализировать и оценивать их деятельность, Изучать их мнение, Сообщать о новых требованиях, Совместно решать проблемы В свободной обстановке общаться с руководителем, Демонстрировать свои возможности, Обсуждать проблемы, Проверять свои идеи,, Получать помощь, Выявлять потребности в обучении, Узнать мнение о себе. Обеспечивать повышение творческой активности персонала, Улучшать морально-психологический климат, укреплять дисциплину, Получать основу для оценки руководителей, Получать информацию для совершенствования системы управления. Разъяснение целей и порядка проведения, Предварительный сбор информации, Получение от подчиненных письменного отчета и планов на будущее, Подготовка к беседе, Беседа, Постановка целей и задач на новый период и разработка плана профессионального развития, Написание заключения. Оценка подчиненных руководителем Рисунок 1– Возможности оценки персонала
-
Для сотрудника процесс оценки имеет следующие цели:
Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного. 2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают. 3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.
-
Факторы оценки
Под факторами оценки понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями — степень выраженности этих характеристик. Критерий оценки – это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.
-
Группы факторов оценки персонала Деятельность и результаты Деловые качества Потенциал, профессиональные качества Способности и личностные качества Моральные качества Сущность и качество труда, Степень достижения цели, Полученные индивидуальные результаты, Вклад в общее дело Дисциплинированность, аккуратность, Умение преодолевать трудности, Готовность к самообучению, Инициативность, Коммуникабельность. Уровень интеллектуального развития, Способность к анализу и обобщению, Обладание общими и специальными знаниями и навыками. Самообладание, эмоциональная устойчивость, Быстрота реакции, Особенности внимания, Самостоятельность Трудолюбие, Принципиальность, Честность, Добросовестность, Самокритичность. Рисунок 2 – Основные группы факторов оценки персонала
-
2. Методы оценки персонала
Все методы оценки можно разделить на: •методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника; •методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
-
Биографический
анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.
-
Описательный метод
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
-
Наблюдение
наблюдение за оцениваемым человеком в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня. Большую роль играет личная симпатия/антипатия к работнику
-
Метод шкалы наблюдения за поведением
в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
-
«Аквариум» («За стеклом»)
Используется скрытая видеокамера. Не исключены провокации. Записанный материал анализируется специалистами и предоставляется руководителю.
-
Интервьюирование (собеседование)
беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке Данная технология оправдана в том случае, если трудно проследить и проконтролировать заполнение самими работниками анкет. Немаловажный коммуникативный фактор, когда в общении с другим человеком респондент готов рассказать намного больше полезной информации, нежели бы он это сделал, заполняя анкету наедине с самим собой.
-
Социологический опрос
анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.
-
Анкетирование
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
-
Прямое анкетирование
Работнику предлагается самостоятельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, которые могут касаться его профессионализма, личных качеств, планов по работе или карьере. Полученные данные обобщаются и анализируются
-
Сравнительное анкетирование
Под оценочную анкету разрабатывается «ключ оценки», т.е. определяют худший, средний и лучший варианты ее заполнения. Заполненные работниками анкеты сравниваются с «ключом», в результате чего определяется уровень каждой из них по принципу отклонения от критического варианта
-
Заданное анкетирование
Все вопросы анкеты содержат фиксированный набор возможных вариантов ответа. Опрашиваемый в данном случае не отвечает на вопрос, а выбирает наиболее приемлемый и подходящий, на его взгляд, ответ на этот вопрос из всех предложенных
-
Тестирование
определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
-
Метод классификации
основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
-
Метод сравнения по парам
основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.
-
Рейтинг
Составляется фиксированный список различных профессиональных и личных качеств, которые в разной степени присущи работникам. Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
-
Метод рейтинговых поведенческих установок
основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
-
Кейс-стади
Работнику предлагается решить кейс, оформить его решение и представить в группе
-
Метод деловых игр
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
-
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 40% - вполне удовлетворительно 20% - хорошо 10% - отлично ---------------------------------------------- всего - 100 % Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
-
«Плюсы-минусы»
Оценивающий должен выделить положительные и отрицательные черты оцениваемого. Стоит всегда помнить о том, что количественное равенство/неравенство выделенных черт не означает их качественного равенства/неравенства.
-
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
-
Экзамен
касается исключительно профессиональных знаний, умений и навыков. Всегда стресс и напряженность
-
«Задушевная беседа»
Откровенный разговор по душам (по принципу «тет-а-тет»). Основная цель – «разогреть» собеседника и «вывести его на чистую воду».
-
Показательное выступление («Дебют»)
Оцениваемому выдается практическое задание в рамках его профессиональной деятельности, но впервые им выполняемое в данной организации. Анализируется как он справился с заданием, с какой степенью заинтересованности подошел к его выполнению, что нового привнес
-
«Снежный ком»
Работника «нагружают» огромным количеством заданий, ставят перед ним практически неосуществимые сроки по их выполнению и смотрят на то, как работник будет действовать в данной ситуации
-
Критический инцидент («Яма»)
Опасная в психологическом плане манипулятивная технология. Специально создается агрессивная, конфликтная, критическая или кризисная среда, в которой работник остается один на один с серьезнейшей проблемой. При этом на него постоянно оказывают негативное психологическое давление. Таким образом пытаются проверить психологическую уравновешенность, выдержанность, выносливость, изворотливость, смекалку, коммуникабельность оцениваемого сотрудника
-
Метод "360 градусов оценки"
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
-
Метод независимых судий
Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
-
Метод оценки на основе моделей компетентности
Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
-
Метод комитетов
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
-
Метод центров оценки
Оценочный центр – специализированная структура или разовое мероприятие, организуемые в рамках фирмы на коммерческой основе. Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.
-
Рисунок 3– Оценочные центры Оценочный центр Задачи Содержание работ Достоинства Упражнения, моделирующие типичные ситуации оцениваемой деятельности, Организационно-управленческие игры, требующие стратегического мышления, Групповые упражнения, позволяющие оценить организационные способности, коммуникативные навыки, коллективизм, Интервью о личных целях, ценностях, Тестирование, Дискуссии, Анализ ситуаций и управленческой информации Оценка управленческого потенциала и выявление перспективных работников, Отбор будущих руководителей, Рекомендации по составлению индивидуальных программ развития, Исключение влияния на оценку администрации и условий труда по месту работы,, Объективность, Равный подход ко всем оцениваемым, Возможность изучать человека вне контактов с коллегами, Адресность изучения.
-
4. Методы определения величины оценки персонала
Метод свободных оценок. Предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвоении экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отношения с подчиненными.
-
Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9. Метод оценки с помощью иерархической последовательности –аттестуемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.
-
Метод эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона – четкость, отрицательная – невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.
-
Матричный метод оценки Состоит в комбинации некоторых методов. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.
-
-
4. Аттестация персонала
Аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
-
Неофициальная Помогает Оценка коллегами и подчиненными Самооценка Итоговая Комиссией Проводится С периодом 3-5 лет Делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это — оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи — не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять, в том числе и независимые внешние факторы. Промежуточная Предполагает выяснение имеющихся проблем, трудностей и определение путей их преодоления Проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. Проводится С периодом в несколько месяцев Руководителем Специальная Проводится в связи с особымиобстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения. Оценочными центрами Проводится По мере необходимости Аттестационная оценка Официальная
-
Цели аттестации
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников. 2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации). 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.
-
Субъекты аттестации
-
-
На подготовительном этапе оценки необходимо определить:
ключевые факторы для каждой должности значимость каждого ключевого фактора стандарты деятельности что такое хорошо, и что такое плохо
-
Предметы оценки
• выполнение должностных обязанностей; • особенности поведения; • эффективность деятельности; • уровень достижения целей; • уровень компетентности; • особенности личности и т.п.
-
При комплексном подходе аттестация проходит одновременно по трем направлениям.
1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. 2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. 3. Оценка личности позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.
-
Подготовка и проведение аттестации
Подготовить Положение об аттестации - утверждается высшим органом организации и согласуется с представительным органом. Положение, как правило, включает следующие разделы: общие положения (цели, задачи аттестации), подготовка к аттестации, проведение аттестации, методы и критерии оценки аттестуемого работника, правовые последствия аттестации, порядок рассмотрения трудовых споров.
-
2. Привести в соответствие должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные документы. 3. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены. 4. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). 5. Определить сроки аттестации и составить графики ее проведения по категориям работников и структурным подразделениям (утверждаются руководителем организации).
-
6. Создать аттестационные комиссии. 7. Подготовить аттестационные листы, отзывы, характеристики на аттестуемых работников, аттестационные отчеты. 8. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации. 9. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. В зависимости от цели оценки возможны два подхода: если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично; если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.
-
Субъективные проблемы оценки работы подчиненных
-
-
Спасибо за внимание!!!
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.