Презентация на тему "Планирование"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Планирование

• 
  Слайд 2

  Классификация функций управления

  Управление – как целесообразная деятельность: планирование организация мотивация контроль руководство (выдача распоряжений) регулирование (координация) учёт

• 
  Слайд 3

  Функции менеджмента

  планирование организация мотивация контроль

• 
  Слайд 4
  

  Взаимосвязь функций управления: Планирование– разработка действий и решений в деятельности предприятия. Организация – методы и способы работы для выполнения управленческих решений своей деятельности. Мотивация – побуждение себя и других к труду. Контроль – регулирование и учет выполняемых действий

• 
  Слайд 5

  Управление – работа с информацией:

  Сбор информации (производится почти каждым сотрудником комплекса, например, начальником склада, в целях ее дальнейшей обработки с последующим анализом) Обработка информации (производится для систематизации полученной информации) Передача информации (доведение нужной информации до адресата) Хранение информации (производится для возможности ее использования в будущем) Анализ информации (производится для подведения итогов и составления выводов, вынесения на их основе оптимальных решений)

• 
  Слайд 6

  Управление производством:

  административные функции (линейное руководство) – выдача распоряжений и указаний экономические (плановый отдел бухгалтерии) –работа с документами, расходами и доходами предприятия коммерческие (маркетинговая служба) технические (техническое оснащение предприятия) хозяйственные (хозяйственный отдел) социальные (работа с кадрами)

• 
  Слайд 7

  Планирование деятельности предприятия

  Планирование определяет характеристики исходного состояния, методологию и направление развития производства. Это способ руководства по обеспечению единого направления усилий всех членов организации к достижению цели. Стратегическое планирование имеет смысл тогда, кода оно реализуется.

• 
  Слайд 8
  

  Конкретное планирование осуществляется по следующим важным направлениям: Сбыт Финансы Производство Закупка

• 
  Слайд 9
  

  Процесс планирования производится в 4 этапа: Разработка целей Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени Определение путей и средств их достижения Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого.

• 
  Слайд 10
  

  Планирование охватывает все важнейшие участки деятельности предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение общих задач: Общая цель стадии планирования, основные принципы деятельности предприятия; Сопоставление планов по конкретным направлениям производственных участков предприятия; После сопоставления планов по направлениям, выявляются несоответствия, поскольку планы взаимосвязаны; Сальдо доходной и расходной частей всех планов включают в бюджет (финансовый план).

• 
  Слайд 11

  Стратегическое планирование

  Стратегия-это основное направление деятельности, она должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.  Стратегическое планирование - представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования - это инструмент принятия управленческих решений.

• 
  Слайд 12

  Процесс стратегического планирования

  Стратегическое планирование состоит из восьми основных этапов: Руководитель высшего звена инициирует процесс стратегического планирования, участвует в осуществлении, объединении и оценке этого процесса.

• 
  Слайд 13

  Миссия организации

  Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях.

• 
  Слайд 14

  Формулировка миссии должна включать:

  задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и технологиям характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

• 
  Слайд 15

  На формирование миссии влияют:

  собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы; сотрудники фирмы, непосредственно создающие про­дукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспе­чивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решаю­щие таким образом свои жизненные проблемы и интересы; покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов; деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах; внешняя среда организации, требующая от фирмы под­держки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

• 
  Слайд 16
  

  Цели организации Цели должны быть: операционные, конкретные, достижимые, измеримые; должны служить базисом и мотивацией для эффективной работы; помогать концентрации ресурсов и усилий; быть селективными (не объяснять все сразу); ориентироваться во времени (долгосрочный – 5 лет, краткосрочные – на 1 год).

• 
  Слайд 17
  

  Анализ и оценка внешней и внутренней среды Этапы анализа внешней среды. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное). Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкалам от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние). Определяют суммарное влияние на фирму факторов внешней среды с учетом характера их влияния Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей). Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к первому этапу.

• 
  Слайд 18

  Анализ внутренней среды

  На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследование внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы: 1. Насколько эффективна действующая стратегия? 2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу? 3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

• 
  Слайд 19
  

  Управленческое обследование слабых и сильных сторон организации Управленческое обследование- это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, культура и образ организации.

• 
  Слайд 20
  

  Маркетинг. Необходимо выделить 7 областей для анализа: Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости являются существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей. Исследования и разработки. Еще одной проблемой исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятие могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы, и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

• 
  Слайд 21
  

  Финансы и бухгалтерский учет. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области сильных внутренних и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

• 
  Слайд 22

  Производство

  В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы: Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему? Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченно количество поставщиков? Почему? Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается? Можно ли снизить материальные запасы и время реализации запасов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов? Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

• 
  Слайд 23

  Человеческие ресурсы.

  Источники большинства проблем предприятий сосредоточенны в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы: Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли? Каков характер компетентности и подготовки высшего руководства? Имеется ли эффективная система вознаграждения? Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров? Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства? Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему? Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала? Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности? Насколько эффективно организован труд?

• 
  Слайд 24

  Культура и образ организации

  Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия.

• 
  Слайд 25

  АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

  1.Стратегия концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке (с данным продуктом на данном рынке); стратегия развития рынка (новый рынок для существующих продуктов); стратегия развития продукта (новый продукт на освоенном рынке). 2. Стратегия интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над поставщиками); стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль над посредниками). 3. Стратегия диверсифицированного роста (ограниченный рост): стратегия центрированной диверсификации (существующее производство в центре бизнеса, использование внутренних возможностей для развития); стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология на существующем рынке); стратегия конгломеративной диверсификации (новые: продукт, технология, рынок). 4.Стратегия сокращения: стратегия ликвидации (банкротство); стратегия «сбора урожая» (максимум доходов в короткий период); стратегия сокращения (продажа подразделения); стратегия сокращения расходов (сокращение издержек и затрат).

• 
  Слайд 26
  

  Стратегия концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке (с данным продуктом на данном рынке); стратегия развития рынка (новый рынок для существующих продуктов); стратегия развития продукта (новый продукт на освоенном рынке).

• 
  Слайд 27
  

  Стратегия интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над поставщиками); стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль над посредниками).

• 
  Слайд 28
  

  Стратегия диверсифицированного роста (ограниченный рост): стратегия центрированной диверсификации (существующее производство в центре бизнеса, использование внутренних возможностей для развития); стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология на существующем рынке); стратегия конгломеративной диверсификации (новые: продукт, технология, рынок).

• 
  Слайд 29
  

  Стратегия сокращения: стратегия ликвидации (банкротство) стратегия «сбора урожая» (максимум доходов в короткий период); стратегия сокращения (продажа подразделения) стратегия сокращения расходов (сокращение издержек и затрат).

• 
  Слайд 30

  Реализация стратегий

  Основные компоненты, необходимые для реализации стратегии: Тактика – детальные методы и способы к разработке стратегии Политика – общее руководство для действий и принятия решений Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации Правила – точно определяют, что должно быть выполнено в специфической ситуации. Бюджет - это метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

• 
  Слайд 31

  Оценка плана

  При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов: Совместима ли стратегия с возможностями организации? Предполагает ли стратегия разумную степень риска? Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия? Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?

• 
  Слайд 32

  Количественные и качественные критерии оценки стратегии.

• 
  Слайд 33
  

  Процесс реализации стратегии можно представить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь:

  Определение стратегии и количественно измеряемых целей организации Оценка и при необходимости изменение организационной структуры Распределение ресурсов по подразделениям Определение ключевых управленческих задач Постановка задач для подразделений или изменение структуры Делегирование полномочий и установление методов координации

• 
  Слайд 34
  

  Воспитание и обучение руководителей в соответствии с ценностями стилем работы организации Определение политики в качестве ориентира действий Уточнение целей отдельных руководителей Определение критериев и методов измерения результатов Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение Оценка результатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи Создание информационной системы для получения адекватных и современных данных