Презентация на тему "Планирование на предприятии"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Планирование на предприятии

  Лебедев Никита Борисович

• 
  Слайд 2
  

  Тема 1. Предмет, задачи и методы планирования на предприятии

• 
  Слайд 3
  

  План – это заранее намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ, операций, действий, объединённых общей целью. Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения.

• 
  Слайд 4
  

  Таблица 1 Классификация функций управления

• 
  Слайд 5
  

  Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

• 
  Слайд 6

  Основные вопросы планирования:

  Как должен выглядеть наш бизнес? На каком этапе развития мы находимся? Как мы собираемся развиваться? Какие ресурсы помогут нам достичь поставленной цели?

• 
  Слайд 7
  

  Объекты планирования: Хозяйствующие субъекты Коммерческие организации Юридические лица

• 
  Слайд 8
  

  Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приёмов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного плана. Процесс разработки плана достаточно трудоёмкий и должен соответствовать принятой технологии планирования

• 
  Слайд 9
  

  Технология планирования: Регламентирует общепризнанный порядок формирования плана Устанавливает сроки Создаёт критерии для будущего содержания плана Формирует необходимую последовательность осуществления этапов плана Регулирует механизм взаимодействия подразделений предприятия

• 
  Слайд 10

  Примеры результатов планирования:

  Бизнес-план Бюджет Национальный проект Программа развития

• 
  Слайд 11
  

  Механизм использования планирования на предприятии Планирование на предприятии Желаемое состояние экономических показателей предприятия Решения, которые необходимо осуществить для достижения желаемых показателей Схема 1

• 
  Слайд 12

  Задачи планирования:

  Определить какую продукцию, товары или услуги следует производить Понять какое количество продукции или товаров обеспечат рентабельность бизнеса Обеспечить выбор технологии производства и организовать производственный процесс Выявить потенциальных потребителей Определить ценовую политику предприятия Создать модель адаптивного поведения бизнес-структуры в условиях рынка

• 
  Слайд 13
  

  Прогнозирование Моделирование Программирование Планирование на предприятии Структура планирования на предприятии Схема 2

• 
  Слайд 14
  

  Прогнозирование – это метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития предприятия, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Важно понимать, что прогнозирование носит вероятностный характер.

• 
  Слайд 15
  

  Прогнозирование Научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития Определение динамики экономических явлений Составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития Определение в перспективе конечного состояния предприятия, его переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях Задачи прогнозирования Схема 3

• 
  Слайд 16
  

  Моделирование – это исследование объектов познания на их моделях; построение и изучение моделей реально существующих предметов, процессов или явлений с целью получения объяснений этих явлений, а также для предсказания явлений, интересующих исследователя. Модель в науке – это любой образ, аналог (мысленный или условный: изображение, описание, схема, чертёж, график, карта и т. п.) какого-либо объекта, процесса или явления

• 
  Слайд 17
  

  Статические и динамические Теоретические и прикладные Детерминированные и статистические Микро- и макроэкономические Оптимизационные и неоптимизационные Виды моделей

• 
  Слайд 18
  

  Основная задача программирования – исходя из реальных условий функционирования предприятия запрограммировать его перевод в новое заданное состояние. Программирование – составление программы или алгоритма для достижения определённых целей, решения поставленных задач.

• 
  Слайд 19
  

  Программирование Разработка алгоритма функционирования предприятия Определение требующихся ресурсов Выбор научных средств и методов управления Задачи программирования Схема 4

• 
  Слайд 20
  

  Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных показателей.

  Сравнение планируемого и фактического результата - надёжное основание для оценки эффективности того или иного плана.

• 
  Слайд 21
  

  Оценка показателей эффективности План развития предприятия Исходное состояние Позитивный эффект Негативный эффект

• 
  Слайд 22
  

  Тема 2. Основные аспекты стратегического планирования бизнеса

• 
  Слайд 23

  Стадии планирования:

  Разработка стратегии (стратегическое планирование) Определение тактики реализации обозначенной стратегии (тактическое планирование) 1 2

• 
  Слайд 24
  

  Стратегия (др. греч. στρατηγία - «искусство полководца») – это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития бизнеса, сфер, форм и способов его функционирования в условиях воздействия внешних и внутренних факторов, а также порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. Управленческое решение – это выбор менеджером или лицом, принимающим решение (ЛПР) одного из альтернативных вариантов изменения проблемной ситуации, который может быть реализован сотрудниками фирмы.

• 
  Слайд 25

  Какие права необходимы для изменения стратегии?

  Изменять цели и задачи фирмы Распределять ресурсы и их использование Определять действия сотрудников Выбирать партнеров для взаимодействия

• 
  Слайд 26

  Кто может отвечать за стратегию функционирования и развития бизнеса?

  26 Владелец бизнеса Акционеры Коллективный орган управления (совет директоров, попечительский совет и т.п.) Менеджеры различных уровней управления с соответствующими правами

• 
  Слайд 27

  Этапы стратегического планирования:

  Определение стратегических целей Разработка мер по достижению целей Распределение ресурсов, необходимых для реализации целей

• 
  Слайд 28

  Задачи стратегического планирования:

  Выявлять Анализировать Прогнозировать Политическое, техническое и общественное окружение бизнеса (организации, предприятия)

• 
  Слайд 29
  

  Очень часто стратегия функционирования и развития бизнеса выстраивается исходя из некой проблемной ситуации. Например, чтобы создать успешный бизнес, надо решить комплекс проблем. С другой стороны, уже существующая компания постоянно сталкивается как с текущими, так и с неожиданными трудностями.

• 
  Слайд 30

  Процесс стратегического планирования

  Схема 5 Определение угроз и возможностей Определение сравнительных преимуществ и недостатков Анализ стратегических альтернатив Определение стратегии Выработка обеспечивающих планов и климата Разработка эффективных методов и процедур Анализ стратегии и прогресса Оценка Выбор Исполнение Анализ Поиск значимых тенденций во внешней и внутренней среде Анализ величины и распределения ресурсов, а также сильных и слабых сторон Согласование долго- и краткосрочных целей Определение эффективного использования человеческих, материальных, финансовых и идейных ресурсов в соответствии с требованиями стратегии Определение достижения стратегий поставленных ключевых идей

• 
  Слайд 31
  

  Основная задача стратегического планирования – адаптация бизнеса к внешним изменениям (перемене внешних условий). Всегда надо помнить, что только тот бизнес, который эффективнее конкурентов удовлетворяет потребителей - становится успешным. Стратегическое планирование

• 
  Слайд 32

  Виды внешних изменений по Питеру Дойлю

  Внешние изменения Непрерывные Прерывистые Схема 6

• 
  Слайд 33
  

  Непрерывные изменения среды происходят медленно. Их можно предсказать. Демографические изменения Ужесточение экологических требований Растущая загруженность транспортных магистралей

• 
  Слайд 34
  

  Прерывистые изменения наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми эффектами Стратегические окна

• 
  Слайд 35
  

  «Стратегические окна» – внезапные и резкие внешние изменения, существенно влияющие на трансформацию рыночных условий. Когда «стратегические окна» открываются на рынке, компании, занимающие на нём лидирующие позиции обычно плохо подготовлены к адекватной реакции. У потенциальных конкурентов появляется возможность изменить ситуацию в свою пользу.

• 
  Слайд 36
  

  Причины появления «стратегических окон» Новые технологии Новые сегменты рынка Новые каналы распределения Переориентация рынка Новое законодательство Внешние потрясения

• 
  Слайд 37
  

  В условиях появления «стратегического окна» главная задача лидеров рынка состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку» прежде чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков – воспользоваться шансом. Существует ряд причин, по которым менеджмент медленно реагирует на появление «стратегических окон». Их необходимо знать и в случае проявления – немедленно устранять.

• 
  Слайд 38

  Причины запаздывания реакции на внешние изменения

  Время Издержки реакции Операционные потери Ротозейство Промедление Сокращение расходов Принудительные изменения Крутой поворот А1 А2 А0 А3 А4 А5 Инвестиции Кризисный уровень Операционные потери Схема 7

• 
  Слайд 39
  

  Ротозейство(А0-А1). Проходит не один месяц, прежде чем руководство компании обратит внимание на резкое снижение объёмов продаж. Промедление(А1-А2). Менеджеры низших уровней осознают проблему, но не могутповлиять на ситуацию из-за бюрократии.

• 
  Слайд 40
  

  Сокращение расходов (А2-А3). При достижении кризисного уровня менеджмент начинает действовать. Т.к. негативные последствия становятся очевидными. Как правило – первой мерой становится сокращение издержек и инвестиции. С точки зрения «стратегического окна» - это ошибочное решение, т.к. проблема состоит не в уровне эффективности бизнеса, а в его целесообразности. Компания пользуется старой технологией и именно поэтому несёт потери.

• 
  Слайд 41
  

  Принудительные изменения (А3-А4). Политика сокращения расходов проваливается и единственным путём выхода из кризиса остаётся смена менеджеров, которые ответственны за тяжёлое положение компании. Крутой поворот (А4-А5). Эффективные действия новой команды менеджеров предполагают серьёзные изменения в политике инвестиций, а также разработку стратегии адаптации к изменившейся ситуации.

• 
  Слайд 42
  

  Стратегическое планирование направлено на ускорение процесса поворота, необходимого для адаптации к новым внешним условиям (смещение точки А4 на схеме 7, в которой принимается требуемое управленческое решение, влево). Запаздывание по каждому виду реакции должно сокращаться или исключаться вовсе, что достигается при использовании дополнительных мероприятий, направленных на ускорение адаптации.

• 
  Слайд 43

  Как избавить бизнес от эффекта «запаздывания»?

  Внедрить эффективные управленческие информационные системы. Использовать стратегические возможности. Обеспечить приспособляемость бизнеса. Быстро провести необходимые кадровые перестановки.

• 
  Слайд 44
  

  Эффективные управленческие информационные системы. Они позволяют эффективно отслеживать поведение потребителей а также оценивать изменения объёма продаж. Использование стратегических возможностей. Для этого необходимо максимально быстро внедрять управленческие решения, сосредоточиться на запросах потребителей и постоянно быть в курсе происходящих изменений.

• 
  Слайд 45
  

  Приспособляемость бизнеса. В условиях изменений доходы могут начать сокращаться быстрее снижения издержек, поэтому необходимо вовремя реорганизовать бизнес чтобы изменить постоянные издержки так, чтобы они оптимально соотносились с доходами. Чтобы повысить приспособляемость, нужно обеспечить диверсификацию производства и рынков, нанимать на руководящие посты динамичных людей, активно использовать стратегическое планирование.

• 
  Слайд 46
  

  Быстрые кадровые перестановки. Изменения рынка и технологий иногда делают знания и навыки действующих менеджеров ненужными. В этом случае кадровые перестановки необходимо проводить максимально быстро. Осуществление таких перестановок требует скорых, твёрдых и волевых решений. С другой стороны, важно постоянно совершенствовать менеджмент компании, а также иметь определённый кадровый резерв, способный взять на себя бремя лидерства в условиях резких изменений.

• 
  Слайд 47

  Почему это работает?

  Системы планирования развивались в течение многих лет. С годами важность внешних перемен всё более возрастала и необходимо было совершенствовать существующие методы планирования, а также - создавать новые. С каждым десятилетием прогресс всё более ускорялся, вместе с ним «отмирали» неэффективные системы планирования, а «выживали» наиболее эффективные. Происходил, своего рода, естественные отбор.

• 
  Слайд 48

  Эволюция стратегии и методов управления

  Таблица 2

• 
  Слайд 49
  

  Стратегический менеджмент Выявляет возможности бизнеса Ищет способ использовать возможности за счёт «стратегических окон»

• 
  Слайд 50
  

  Стратегическое планирование – это процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой. Многие компании имеют несколько стратегических планов, объединённых общей целью, для различных уровней управления. Чем больше число стратегических планов, тем лучше они должны быть детализированы.

• 
  Слайд 51

  Из чего состоит стратегия?

  Определение сферы деятельности Задачи бизнеса Идентификация стратегических бизнес-единиц Размещение ресурсов Развитие отличительных конкурентных преимуществ Эффективные функциональные стратегии Синергизм

• 
  Слайд 52
  

  Определение сферы деятельности. Выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков её сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Вертикальная интеграция — это степень владения одним холдингом инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Холдинг — совокупность материнской компании и контролируемых ею дочерних компаний.

• 
  Слайд 53
  

  Задачи бизнеса. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями. При постановке задач необходимо учитывать специфику рынка, особенности продукции, отличительные черты потенциальных потребителей.

• 
  Слайд 54
  

  Идентификация стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Менеджмент компании должен структурировать её на бизнес-единицы, поставив во главе каждой эффективного управленца. Бизнес-единица – структурное подразделение компании, действующее в границах определённой территории или занимающееся группой однородных товаров (услуг).

• 
  Слайд 55
  

  Размещение ресурсов - это основная стратегическая задача бизнеса. Следует эффективно разместить ресурсы между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными блоками и основными видами деятельности. Функциональный блок – широкая область деятельности или функций, которые имеются в компании для обеспечения достижения целей организации (например, отделы производства, маркетинга и финансов).

• 
  Слайд 56
  

  Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Это одна из наиболее важных стратегических задач. Она заключается в придании продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают её предпочтительной для значительного числа покупателей. Конкурентные преимущества могут быть разными. Однако очень важно помнить о соотношении «цена/качество», т.к., зачастую, именно оно является определяющим для потребителей товара или услуги.

• 
  Слайд 57
  

  Эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности находится в сильной зависимости от: эффективности производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, продукции.

• 
  Слайд 58
  

  Синергизм. Хотя компания состоит из бизнес-единиц, её руководство и менеджеры должны стремиться к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Синергия (от греч. synergys - вместе действующий) - возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему - за счет т.н. системного эффекта

• 
  Слайд 59
  

  Тема 3. Корпоративная стратегия

• 
  Слайд 60

  Три основных стиля разработки стратегии

  Стратегическое планирование Финансовый контроль Стратегический контроль Ни один из них не является лучшим, всё зависит от ситуации

• 
  Слайд 61
  

  Стратегическое планирование Есть центральное подразделение для детального планирования Высшее руководство определяет стратегию всей компании в целом и СБЕ, в частности Матричные структуры возглавляют подчинённые центру менеджеры

• 
  Слайд 62
  

  Центральное подразделение не занимается детальной стратегией Вместо центральной стратегии – жёсткий контроль за доходами и денежными потоками от каждой СБЕ Менеджеры СБЕ свободны в выборе стратегии, но несут за неё персональную ответственность Финансовый контроль

• 
  Слайд 63
  

  Основная ответственность за формирование стратегии возложена на СБЕ Высшее руководство определяет направление развития бизнеса в долгосрочной перспективе и оценивает стратегии СБЕ Степень контроля центра зависит от успеха или неуспеха стратегии СБЕ (от ослабленного до жёсткого) Стратегический контроль

• 
  Слайд 64

  Различия стилей разработки стратегии

  Таблица 3

• 
  Слайд 65
  

  Миссия корпорации Задачи компании Определение СБЕ Размещение ресурсов Использование синергизма Корпоративное развитие Процесс формирования корпоративной стратегии

• 
  Слайд 66

  Миссия корпорации должна содержать:

  Определение области конкуренции Стратегическое намерение или видение Компетентность персонала или конкурентные преимущества Основные заинтересованные группы

• 
  Слайд 67

  Задачи компании должны:

  Быть чётко сформулированы Иметь количественную определённость Иметь привязку к конкретным временным датам Иметь порядок и очерёдность выполнения Многие компании в качестве единственной задачи рассматривают получение прибыли. Это большая ошибка, особенно в долгосрочном периоде. В качестве задач лучше определить способы получения прибыли.

• 
  Слайд 68
  

  Комплекс корпоративных задач Расширение доли рынка. На своих рынках компания должна завоевать устойчивые позиции. Пока она не станет лидером – остаётся уязвимой для конкурентов. Инновационные задачи. Если не будет новых идей для товаров или услуг, необычных методов продвижения и сбыта – бизнес проиграет конкурентам.

• 
  Слайд 69
  

  Комплекс корпоративных задач Привлечение ресурсов. Компания должна привлекать лучшие ресурсы: как финансовые, так и нефинансовые. На рынке всегда происходит соревнование за «выгодное место», качественное сырьё и лучших людей. Повышение производительности труда. Если рабочая сила, оборудование и производственные помещения недостаточно производительны – не возможно создавать конкурентоспособную продукцию.

• 
  Слайд 70
  

  Комплекс корпоративных задач Социальные задачи. Компания должна заботиться об обществе, уважать закон, сохранять окружающую среду, решать вопросы образования, безработицы, противодействовать коррупции. Получение прибыли. Эта задача формируется на основе анализа мер по достижению остальных. Первые 5 задач определяют необходимые ресурсы и возможные риски. Прибыль – формирует вознаграждение.

• 
  Слайд 71

  Почему прибыль – не главное в бизнесе?

  Для выживания и успешного развития необходим лишь незначительный доход с вложенного капитала. Настоящий бизнес – это развитие полезной идеи, которое само по себе приносит положительный эффект владельцу бизнеса; в этом случае прибыль становится вознаграждением за труд и риск. Успешный бизнес должен создаваться «на перспективу», а не для удовлетворения своих финансовых потребностей. Хороший бизнесмен – фанат своего дела, а не случайный любитель наживы.

• 
  Слайд 72
  

  Определение стратегических бизнес-единиц В растущей компании очень важно вовремя выделить СБЕ, что существенно облегчит управленческую деятельность. Для выделения СБЕ используют 3 ключевых элемента бизнеса: Количество групп покупателей Потребности клиентов Технологии Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес? На удовлетворение каких потребностей клиентов направлена наша деятельность? Какие технологии мы будем использовать в нашем бизнесе?

• 
  Слайд 73
  

  Потребности клиентов Альтернативные технологии Группы клиентов Инструменты Заклёпки Заклёпочные пистолеты Пластик Аэрокосмическая отрасль Строительство Сталь Композиционные материалы Сельское хозяйство А Б В Схема 8 Ключевые элементы бизнеса

• 
  Слайд 74

  Каждая СБЕ должна удовлетворять следующим критериям:

  Стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Иначе это центр издержек, а не источник получения прибыли. Иметь чётко очерченные круги клиентов и конкурентов. Если несколько СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов – необходимо их объединить. Менеджеры СБЕ должны в первую очередь контролировать ключевые факторы успеха, а не объём продаж и производство. Иначе упадёт степень осведомлённости о развитии ситуации на рынке. СБЕ

• 
  Слайд 75
  

  Тема 4. Размещение ресурсов на основе «портфельного анализа».

• 
  Слайд 76
  

  Любая компания имеет определённый «портфель», состоящий из нескольких СБЕ. Поэтому необходимым условием успешного размещения ресурсов является согласованность корпоративных целей с менеджментом СБЕ.

• 
  Слайд 77
  

  Зачем согласовывать цели? Дело в том, что очень часто СБЕ весьма различаются. Менеджмент одних СБЕ нацелен на создание новых структур или рост. Руководители других – срочно изымают вложенные средства. Кому-то требуется срочное финансирование, чтобы поддержать равновесие. А кто-то, наоборот, имея устойчивую долю на рынке – является источником денежных средств

• 
  Слайд 78
  

  Главная задача менеджмента компании – обеспечить эффективное перераспределение финансовых ресурсов между СБЕ. Для этого следует учесть структуру и особенности каждой из них.

• 
  Слайд 79
  

  Выбор целей для СБЕ и принятие решений о размещении ресурсов зависит от двух факторов:

  Привлекательность рынка Конкурентоспособность подразделения

• 
  Слайд 80
  

  Емкость Перспективы роста Острота конкуренции Величина прибылей Уровень государственного регулирования Чувствительность к общеэкономическим колебаниями От чего зависит привлекательность рынка? Привлекательность рынка

• 
  Слайд 81
  

  Доля, занимаемая на рыке Позиционирование товаров или услуг Конкурентоспособность цен Технические и маркетинговые навыки персонала Организационная гибкость Что влияет на конкурентоспособность подразделения? Конкурентоспособность подразделения

• 
  Слайд 82
  

  Питер Друкер разработал принцип портфельного планирования, установив, что большинство товаров и услуг, а также рынков их сбыта могут быть разделены на шесть основных типов. «Завтрашние кормильцы» – их производство связано с высокими издержками сегодня, но будет прибыльным в будущем «Сегодняшние кормильцы» – они производятся по современным технологиям на хорошо организованном производстве, благодаря чему приносят фирме наибольший доход.

• 
  Слайд 83
  

  «Промежуточная категория» – производится СБЕ, которые могут показать хорошие результаты, если в них провести радикальные преобразования «Товары вчерашнего дня» – их делают СБЕ, которые раньше занимали передовые позиции, а сейчас утратили лидерство на рынке «Плетущиеся в хвосте» – никогда не достигнут необходимого уровня сбыта, если не произойдёт чуда «Фиаско» – давно пора их ликвидировать

• 
  Слайд 84
  

  Матрица Boston Consulting Group (BCG) Темпы роста рынка Относительная доля рынка Звёзды Вопросительные знаки Дойные коровы Собаки 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 0,1х 0,2х 0,3х 0,4х 0,5х 1х 1,5х 2х 4х 10х + _ _ _ + +

• 
  Слайд 85
  

  Консалтинговая компания BCG была основана Брюсом Хендерсоном(Bruce D. Henderson) в 1965 г.На данный момент BCG имеет 40 офисов по всему миру. В 1994 г. Открылся офис в РФ. На данный момент в рейтинге Fortune Magazine «Best Companies to Work For» - BCG занимает 8-е место. По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, используемые BCG в качестве переменной, характеризующей его привлекательность. Считается, что быстро растущие рынки более привлекательны, т.к. СБЕ может добиться на них успеха без особых усилий. Средняя точка между высокой и низкой скоростью роста устанавливается произвольно. Но чаще всего за основу берут 10% в год.

• 
  Слайд 86
  

  BCG занимает второе место в рейтинге 50 наиболее престижных консалтинговых компаний. Число сотрудников компании превышает 4 тысячи человек, а доход за 2009 г. Составил 2,75 млрд. долл. На данный момент руководителем BCG является Ганс-ПольБрюкнер. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Средняя точка соответствует 1,0, что означает равенство рыночных долей СБЕ и её основного конкурента; относительная доля, равная 0,1 означает, что объём продаж СБЕ составляет лишь 10% объёма продаж крупнейшего конкурента; точка, соответствующая 2, означает, что СБЕ является лидером рынка, имеющим двукратное превосходство над ближайшим преследователем.

• 
  Слайд 87
  

  Имеют высокую долю на медленно растущем рынке. Обладают высокой прибыльностью (+). Почти не нуждаются в финансовых ресурсах (+). Вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития подразделений на быстро растущих рынках. Дойные коровы

• 
  Слайд 88
  

  Лидеры быстро растущего рынка. Имеют высокую прибыльность (+). На их содержание нужны серьёзные инвестиции (-). Рассматриваются компанией как приоритетное направления для вложений. В будущем должны стать «дойными коровами». Звёзды

• 
  Слайд 89
  

  Имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Почти не приносят прибыли, часто – убыточны (-). Испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах (-). Вопросительные знаки (Проблемные дети) Прежде чем вкладывать средства в такую СБЕ, следует ответить на следующие вопросы: Сколько мы можем вложить? Есть ли у этой СБЕ потенциал роста? Чем ответят конкуренты?

• 
  Слайд 90
  

  Имеют небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, убыточны. Нуждаются в дополнительных инвестициях. Очень быстро поглощают финансовые ресурсы компании. Лучший выход – изъять средства и закрыть такую СБЕ. Собаки

• 
  Слайд 91
  

  Недостатки матрицы BCG Темпы роста рынка не отражают истинных перспектив бизнеса. Показатель доли рынка не всегда адекватно отражает конкурентоспособность СБЕ. Доля рынка определяется СБЕ произвольно и не всегда может быть правильно определена Матрица предполагает, что СБЕ полностью автономны.

• 
  Слайд 92
  

  Чтобы обойти недостатки матрицы BCG компания McKinsey описала привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса с помощью матрицы 3х3 McKinsey&Company - международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. Основана в 1926 г.профессором Джеймсом О. Маккинзи. В 2008 г. оборот составил $6 млрд. Сейчас в компании работает 9000 консультантов в 50 странах мира. Управляющий директор – Доминик Бартон.

• 
  Слайд 93
  

  Доля рынка Темпы роста Относительная доля рынка Покупательская лояльность Маржа прибыли Распределение Технологии Навыки маркетинга Патенты Размеры рынка Темпы роста Интенсивность конкуренции Уровень цен Прибыльность Сложность технологий Степень гос. регулирования Руководствуясь матрицей McKinsey компания Shell, используя свои собственные параметры, разработала т.н. «матрицу выбора направлений» и описала каждый из 9 квадрантов. Конкурентные позиции бизнеса Привлекательность отрасли

• 
  Слайд 94
  

  4 1 2 7 3 5 9 6 8 Высокая Средняя Низкая Сильная Средняя Слабая Привлекательность отрасли Конкурентная позиция бизнеса Вариант матрицы McKinsey – «матрица выбора направлений»

• 
  Слайд 95
  

  Структура диверсифицированной инвестиционной компании БАЗЭЛ Владелец: Олег Владимирович Дерипаска 02.01.1968 г.р. $10,7 млрд (2010 г.)

• 
  Слайд 96
  

  Матрица McKinsey, в отличии от BCG, вместо единственного показателя привлекательности рынка – темпа его роста - использует и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Лидер – наилучшая позиция. СБЕ имеет устойчивое положение на привлекательном рынке. Цель стратегии – расширение и укрепление. 1 2 Растущий лидер – ему необходимы дополнительные инвестиции чтобы обеспечить рост в соответствии с расширением рынка. Продукция прибыльна. Рынок расширяется сам по себе.

• 
  Слайд 97
  

  СБЕ, требующая приложения дополнительных усилий – её уязвимость может возрасти, возможно стоит подумать об инвестициях, чтобы повысить конкурентоспособность. Генерация денежных средств – такие СБЕ не должны требовать инвестиций и обязаны приносить доход. 3 4 5 Осторожное развитие – при инвестирование таких СБЕ следует проявлять осторожность, т.к. бизнес не имеет прочных позиций на не слишком привлекательном рынке

• 
  Слайд 98
  

  «Всё или ничего» – СБЕ, которые делятся на 2 части одна из которых получает приоритет в инвестициях, а другая не имеет их вовсе. Постепенное удаление – перспективы получения прибылей крайне малы. Необходимо переключить ресурсы на другие направления. Удаление – продолжение бизнеса означает бесполезную трату ресурсов. От такой СБЕ следует срочно избавиться. 6 7 8 9

• 
  Слайд 99
  

  Для чего нужен портфельный анализ? Это возможность оценить баланс своего портфеля, понять сколько есть средств и какие имеются возможности. Анализ определяет границы стратегического плана. На основе результатов исследования можно сформировать чёткие задачи для СБЕ.

• 
  Слайд 100
  

  Портфельные модели помогают понять направления инвестиций в СБЕ, однако они не позволяют оценить предложенные для них стратегии. Изменение стоимости акционерного капитала, достигнутое благодаря реализации принятой стратегии рассматривается на стоимостной модели планирования Для любого бизнеса важно наладить правильную и своевременную оценку прироста стоимости акционерного капитала (АК). Как правило, стоимость АК зависит от движения денежных средств, стоимости капитала каждой СБЕ, а также рыночной стоимости обязательств всех СБЕ.

• 
  Слайд 101
  

  Увеличение акционерного капитала Доходы акционеров Дивиденды Прирост стоимости акций Операционные денежные потоки Норма дисконта Задолженность компании Продолжительность периода роста стоимости Рост объёма продаж Маржа операционной прибыли Ставки налогов Инвестиции в работающий капитал Инвестиции в основной капитал Стоимость капитала Операционные Инвестиционные Финансовые Задачи бизнеса Оцениваемые переменные Факторы изменения стоимости АК Управленческие решения Схема 8 Модель распределения акционерного капитала (АК)

• 
  Слайд 102
  

  Тема 5. Стратегия бизнес-единиц

• 
  Слайд 103
  

  Стратегия СБЕ – основная часть общей стратегии бизнеса Находится между задачами развития бизнеса и детальными планами освоения рынков. Определяет каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества бизнеса перед конкурентами. Определяет вклад СБЕ в решение общих задач бизнеса.

• 
  Слайд 104
  

  Миссия СБЕ Стратегические задачи Размещение ресурсов Основные стратегические усилия Цели СБЕ в отношении потребителей Цели СБЕ в отношении конкурентов Конкурентные преимущества Маркетинг-микс Исполнение и контроль Компоненты стратегии СБЕ

• 
  Слайд 105
  

  Миссия СБЕ Должна содержать конкретные цели деятельности Должна описывать конкретные компетенции сотрудников Должна воспитывать в сотрудниках культуру причастности и соответствия

• 
  Слайд 106
  

  Стратегические задачи Являются частью общего планирования бизнеса Центр анализирует портфель СБЕ и устанавливает приоритеты обеспечения ресурсами каждой из них Общее стратегическое решение центра менеджер СБЕ трансформирует в маркетинговые, ресурсные, производственные, социальные и финансовые цели

• 
  Слайд 107
  

  Размещение ресурсов Менеджмент СБЕ выбирает приоритетные товары или услуги Размещение происходит после оценки привлекательности сегментов рынка и конкурентоспособности продукции На данном этапе общие задачи, поставленные центральным офисом, должны быть максимально конкретизированы

• 
  Слайд 108
  

  Основные стратегические усилия Долгосрочная рентабельность Повышение эффективности Увеличение объёма продаж Расширение рынка Стимулирование первичного спроса Углублённое проникновение на рынок Выход на новые сегменты рынка Сокращение издержек Война за клиентов наших конкурентов Увеличение цен Постоянные издержки Рационализация продаж Переменные издержки

• 
  Слайд 109
  

  Цели СБЕ в отношении потребителей Как относится к потребителям СБЕ и кто они – эти потребители? На какие сегменты рынка стоит нацеливаться? Кто принимает решение о покупке? Что они покупают? Где они покупают? Когда они покупают?

• 
  Слайд 110
  

  Цели СБЕ в отношении конкурентов Система сбора информации о конкурентах Кто является конкурентами СБЕ? В чём состоят задачи конкурентов? В чём их сильные и слабые стороны? Каковы их вероятные стратегии? Что делать с конкурентами?

• 
  Слайд 111
  

  Прямые конкуренты Косвенные конкуренты Товарные конкуренты Неявные конкуренты Схожие Различные Различные Схожие Потребители Товары Типы конкурентов

• 
  Слайд 112
  

  Прямые конкуренты Предлагают аналогичные товары и услуги тем же самым категориям покупателей Товарные конкуренты Продают одинаковую продукцию разным группам покупателей Косвенные конкуренты Продают различный товар предприятиям одной и той же отрасли Неявные конкуренты Фирмы различного профиля

• 
  Слайд 113
  

  Внедрение стратегического плана СБЕ СБЕ координирует маркетинг-микс основных товарных линий СБЕ разрабатывает план действий, подробно описывающий мероприятия, направленные на реализацию стратегии СБЕ налаживает систему обратной связи и контроля СБЕ нуждается в периодическом пересмотре своей организации