Презентация на тему "Стратегический менеджмент-основные определения"

Презентация: Стратегический менеджмент-основные определения
Включить эффекты
1 из 236
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
5.0
1 оценка

Комментарии

Нет комментариев для данной презентации

Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.


Добавить свой комментарий

Аннотация к презентации

"Стратегический менеджмент-основные определения" состоит из 236 слайдов: лучшая powerpoint презентация на эту тему с анимацией находится здесь! Средняя оценка: 5.0 балла из 5. Вам понравилось? Оцените материал! Загружена в 2017 году.

  • Формат
    pptx (powerpoint)
  • Количество слайдов
    236
  • Слова
    другое
  • Конспект
    Отсутствует

Содержание

  • Презентация: Стратегический менеджмент-основные определения
    Слайд 1

    СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

    КУРС Мва Антонов Станислав Алексеевич, декан факультета менеджмента и инженерного бизнеса ИЭУП (г.Казань)

  • Слайд 2

    Основные определения

    Система менеджмента организации – это основанная на передовых научных подходах и практических методах система специализированной профессиональной деятельности организации, предназначенная для осуществления эффективного процесса обоснованния, принятия и реализации конкурентоспособных управленческих решений

  • Слайд 3

    Миссию организации можно определить как главную цель организации как конкурентоспособной корпорации в наиболее общей форме, четко выражающую основную причину существования организации

  • Слайд 4

    Стратегия организации – это деловая концепция функционирования и развития ее на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде системы важнейших управленческих решений и программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества.

  • Слайд 5

    Стратегическое конкурентное преимущество это те характеристики свойств продукта или процесса, которые создают для производящей и реализующей данный продукт или процесс организации определенное превосходство над конкурентами.

  • Слайд 6

    Стратегический менеджмент – это подсистема менеджмента организации, управляющая всем комплексом конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу общей стратегии организации

  • Слайд 7

    Формула успехастратегии

  • Слайд 8

    Эволюция уровней менеджмента

  • Слайд 9

    Модель стратегического менеджмента

    Миссия, видение , политика Диагностика внутренней среды Стратегический анализ Диагностика внешней среды Формирование концепции общей (корпоративной) стратегии Стратегическая программа действий Реализация стратегии Стратегический контроллинг

  • Слайд 10

    5задач стратегического менеджмента

  • Слайд 11

    Формирование стратегического видения

    Стратегическое планирование Стратегический менеджмент Время Производительность

  • Слайд 12

    Стратегическое видение и миссия

    Otis Elevator Наша миссия – предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания. Eastman Kodak Мы делаем фото Сеть отелей Ritz-Carlton Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю.

  • Слайд 13

    Формирование стратегического видения

    Важнейшие параметры Изменения в сегменты рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании. Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворить. Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить. Новые географические и товарные рынки, на которые надо выйти. Имидж компании через пять лет. Будущее компании.

  • Слайд 14

    Творческий подход. Документальное представление. Преодоление сопротивления.

  • Слайд 15

    Постановка целей

    Собственники, менеджеры, работники организации Личные, групповые цели Переговоры Постановка целей Устав организации Цели организации Внешние факторы Власть, воля Профессиональные знания Уточнение и дифференциация по подразделениям, рабочим местам

  • Слайд 16

    Виды связей целей Горизонтальные Вертикальные Независимые Гармоничные Идентичные Конкурентные Антагонистические Конфликтцелей Иерархия Высшие Тактические Оперативные Оптимизация Целинижестоящих уровней – средство достижения высших

  • Слайд 17
  • Слайд 18

    Конкретность. Измеримость. Достижимость . Непротиворечивость. (должны соответствовать общехозяйственным целям организации). Срочность (должны иметь четкий срок). Оценивание в ходе реализации. Обновление.

  • Слайд 19

    Разработка стратегии

  • Слайд 20

    Корпоративные стратегии

    Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Повышении производительности всех подразделений. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов.

  • Слайд 21

    Бизнес-стратегии

    Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики. Накопление необходимых знаний и средств производства. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений. Решение конкретных стратегических проблем компании.

  • Слайд 22

    Функциональные стратегии

    НИОКР. Производство. Маркетинг. Сбыт. Финансы. Кадры.

  • Слайд 23

    Операционные стратегии

    Рекламная компания. Закупка сырья. Управление запасами. Капитальный ремонт. Транспортировка.

  • Слайд 24

    Стратегический анализ

    Анализ отрасли и конкурентной ситуации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды.

  • Слайд 25

    Анализ отрасли и конкурентной ситуации

    Основные экономические характеристики отрасли. Анализ конкурентной среды. Движущие силы. Конкурентная позиция стратегических групп. Анализ конкурентов. Ключевые факторы успеха. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность.

  • Слайд 26

    Основные экономические характеристики отрасли

    Размер рынка. Масштаб конкуренции. Темпы роста рынка. Количество конкурентов и их доли. Количество покупателей. Степень интеграции основных конкурентов. Каналы распространения продукции. Скорость технологических изменений. Степень дифференциации продуктов. Экономия на масштабе. Эффект обучаемости. Входные и выходные барьеры. Отраслевой показатель рентабельности.

  • Слайд 27

    Рыночные силы

    Поставщики Товары заменители Новые конкуренты Существующие конкуренты Потребители

  • Слайд 28

    Конкуренция между продавцами

    Количество конкурентов и их доли. Темп роста рынка. Экономия на масштабе. Затраты потребителя на переключение. Затраты на выход из рынка.

  • Слайд 29

    Рыночная сила поставщиков.

    Количество поставщиков. Затраты на переключение. Обратная интеграция. Прямая интеграция. Вклад стоимости сырья в себестоимости продукта.

  • Слайд 30

    Рыночная сила потребителей.

    Количество потребителей. Затраты потребителя на переключение. Обратная интеграция. Корпоративные и индивидуальные клиенты.

  • Слайд 31

    Угроза появления новых конкурентов

    Экономия на масштабе. Эффект обучаемости (кривая обучения). Эффект опыта. Патентная защита. Входные барьеры. Лицензионные ограничения. Прямая интеграция.

  • Слайд 32

    Влияние товаров-заменителей.

    Соотношение цена-качество. Доступность. Затраты потребителя на переключение. Скорость внедрения ноу-хау.

  • Слайд 33

    Цепочка ценности

  • Слайд 34

    Система стоимости

  • Слайд 35

    Движущие силы конкуренции

    Электронная коммерция. Глобализация отрасли. Изменение долгосрочных тенденций отрасли. Изменение в составе потребителей. Внедрение новых товаров. Развитие технологий. Маркетинговые инновации. Выход (уход) на рынок крупных компаний. Изменение в издержках и прибыли. Рост спроса на персонализированные либо стандартные товары. Изменения в законодательстве и госполитике. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Снижение неопределенности и риска для бизнеса.

  • Слайд 36

    Конкурентная позиция стратегических групп

    Установить параметры дифференциации (цена/качество, география, интеграция, ассортимент, каналы распространения, набор доп. услуг). Сопоставить графики по двум параметрам. Объединить совпавшие по месту компании в одну стратегическую группу. Заключить каждую стратегическую группу в круг диаметр которого соответствует доли рынка.

  • Слайд 37

    Карта стратегических групп

  • Слайд 38

    Анализ конкурентов

    Анализ стратегии конкурентов Выявление будущих лидеров отрасли. Прогноз действий конкурентов.

  • Слайд 39

    Классификация целей и стратегии

  • Слайд 40

    SWOT-анализ

  • Слайд 41

    Анализ внешней среды

  • Слайд 42

    Анализ макросреды

    Политико-правовые факторы Технологическиефакторы PEST анализ Экономические факторы Социокультурные факторы

  • Слайд 43
  • Слайд 44

    Анализ микросреды

  • Слайд 45

    Матрица позиционирования возможностей

  • Слайд 46

    Матрица позиционирования угроз

  • Слайд 47

    Анализ внутренней среды

  • Слайд 48

    SWOT – матрица

  • Слайд 49

    Базовые конкурентные стратегии

    Стратегия лидерства по издержкам Стратегия широкой дифференциации Сфокусированная стратегия низких издержек Сфокусированная стратегия дифференциации Стратегия оптимальных издержек

  • Слайд 50
  • Слайд 51

    Стратегии низких издержек

    Большинство покупателей чувствительны к цене. Достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей.

  • Слайд 52

    Конкурентное преимущество по издержкам

    Повышение эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использование резервов снижения затрат в отдельных звеньях. Реорганизация цепочки ценности компании, исключая самые затратные звенья.

  • Слайд 53

    Изменение издержек

    Масштаб производства. Обучаемость и накопление опыта. Приобретение ключевых ресурсов. Наем временных работников Крупномасштабные закупки Региональные различия Улучшение координации звеньев цепочки Совместное использование оборудования и ресурсов.

  • Слайд 54

    Вертикальная интеграция. Политика первопроходца или последователя. Загрузка производственных мощностей. Выбор стратегии и производственных решений Сокращение услуг потребителям Уменьшение количества потребительских свойств товара Снижение оплаты труда Сокращение каналов распространения Сокращение времени доставки Системы оплаты труда, направленные на повышение производительности Уменьшение объема закупаемых материалов.

  • Слайд 55

    Реорганизация цепочки ценности

    Электронные технологии. Прямая продажа, прямой маркетинг. Упрощение дизайна. Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Переход на упрощенные, гибкие и менее капиталоемкие технологии. Отказ от использования дорогостоящего сырья. Перемещение производственных мощностей. Концентрация на основных запросах клиентах. Реинжиниринг бизнес-процессов.

  • Слайд 56

    Использование стратегии лидерства по издержкам

    Сильная конкуренция по цене. Стандартный или для широкого круга потребителей продукт. Невозможность дифференциации товара. Стандартное использование товара. Низкие затраты на смену марки. Сотрудничество с крупными клиентами. Препятствия для появления новых конкурентов.

  • Слайд 57

    Недостатки стратегии CL

    Издержки должны снижаться значительнее цены, а объем продаж расти еще значительнее. Лидерство по издержкам – легко воспроизводимая стратегия. Увлечение деятельностью по снижению издержек чревато упущением инициативы в других сферах развития компании.

  • Слайд 58

    Стратегии дифференциации

    Предложение товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности длительное время. Возможности: Назначить более высокую цену. Увеличить объем продаж. Повысить уровень приверженности покупателя.

  • Слайд 59

    Типы дифференциации

    Уникальные вкусовые качества. Разнообразие потребительских свойств. Большой выбор и простая процедура покупки. Уникальный сервис. Повышенная потребительская ценность по прежней цене. Качество исполнения. Широкий ассортимент. Имидж и репутация.

  • Слайд 60

    Сферы создания дифференциации

    Закупки и МТО. НИОКР для создания нового товара. НИОКР для совершенствования производства. Производственый процесс. Внешняя логистика и сбыт. Маркетинг, продажи и обслуживание клиента.

  • Слайд 61

    Конкурентные преимущества

    Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты на потребление. Повышение эффективности использования товара потребителем. Придание товару потребительских свойств, обеспечивающих неэкономические или нематериальные преимущества. Создавать дополнительную потребительскую ценность за счет уникальных конкурентных возможностей.

  • Слайд 62

    Использование стратегии дифференциации

    Существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства ценными. Потребности потребителей и способы использования товара разнообразны. Конкуренты избрали разные направления дифференциации. Отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов.

  • Слайд 63

    Недостатки стратегии дифференциации

    Дифференцирующее свойство с точки зрения покупателя не снижает его затраты и не дает преимуществ. Цена намного выше чем у конкурентов, свойства товара превосходят потребности клиентов. Слишком высокая цена за дополнительные свойства. Отказ от оповещения потребителя о новых свойствах товара. Непонимание отношения потребителя к содержанию ценности продукта.

  • Слайд 64

    Стратегия оптимальных издержек

    Бережливое производство

  • Слайд 65

    Сфокусированные стратегии

    Сегментирование рынка по заданным критериям. Выделение целевого сегмента в котором издержки по завоеванию конкурентного преимущества для компании ниже, чем у конкурентов.

  • Слайд 66

    Использование сфокусированной стратегии

    Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста. Отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли. Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли. Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента. Наличие у компании опыта и ресурсов.

  • Слайд 67

    Недостатки сфокусированной стратегии

    Из узкого сегмента легче вытеснить конкурента. Возможность трансформирования потребностей клиентов и их переход в другой сегмент. Стирание различий между сегментами. Повышение привлекательности сегмента.

  • Слайд 68

    Стратегии сотрудничества

    Разрыв в ресурсах и конкурентных возможностях. В современных условиях компания не способная быстро обеспечить себе выгодную рыночную позицию, утрачивает ключевые возможности. Объединение усилий с надежными союзниками позволяет решить эти вопросы.

  • Слайд 69

    Исследовательские союзы. Союз в поставщиками материалов и комплектующих. Союз для совместной дистрибуции. Союз для диверсификации.

  • Слайд 70

    Использование стратегии сотрудничества

    Лидерство на глобальном рынке: Быстрое проникновение на национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка. Получение достоверной информации о незнакомо рынке. Получение ценных навыков и компетенций. Лидерство в стратегической перспективе: Создание плацдарма для вхождения в новую отрасль. Доступ к новым технологиям. Объединение ресурсов и возможностей.

  • Слайд 71

    Недостатки стратегии сотрудничества

    Высокая вероятность конфликтов. Расхождение в целях и приоритетах. Необходимость тесного партнерства и постоянного контакта.

  • Слайд 72

    Стратегии слияния и поглощения

    Стремление лидировать на глобальных рынках. Желание занять выгодную позицию в отрасли в будущем.

  • Слайд 73

    Стратегии вертикальной интеграции

    Обратная интеграция. Увеличение объема производства, экономия на масштабе. Высокая прибыльность у поставщика. Снижение зависимости от поставщиков важных компонентов. Уход от крупных поставщиков со значительной рыночной силой. Прямая интеграция. Высокая прибыльность о дистрибьюторов. Избирательность дистрибьюторов по продуктам. Исключение оптово-розничного звена.

  • Слайд 74

    Недостатки стратегии вертикальной интеграции

    Увеличение капиталовложений. Медленная адаптация к новым технологиям. Ориентация только на собственные возможности и источники снабжения. Затрудняется достижения баланса мощностей. Необходимо наличие разнообразных навыков. Сокращение производственной гибкости и скорости выведения новых продуктов на рынок.

  • Слайд 75

    Стратегии сужения бизнеса

    Деинтеграция. Аутсорсинг.

  • Слайд 76

    Использование стратегии сужения бизнеса

    Независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле. Передается вид деятельности не являющийся конкурентно значимым. Снижается риск, связанный с изменениями технологий. Повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений. Позволяет сосредоточится на основном бизнесе.

  • Слайд 77

    Преимущества стратегии сужения бизнеса

    Получать комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле. Улучшать инновационные возможности компании. Обеспечивать большую гибкость компании. Ускорять приобретение ресурсов и навыков. Сосредоточиться на основных операциях.

  • Слайд 78

    Недостатки стратегии сужения бизнеса

    Возможность утраты видов деятельности, обеспечивавших компании успех в длительном периоде.

  • Слайд 79

    Наступательные стратегии

    Догнать и перегнать конкурента. Использование слабых сторон конкурента. Одновременные действия на нескольких фронтах. Захват незанятых пространств. Партизанская война. Стратегия упреждающих ударов.

  • Слайд 80

    Догнать и перегнать конкурента

    Превосходство конкурента по свойствам предлагаемого товара, либо по организационным возможностям и ресурсам. Предложение аналогичного по качеству товара по более низкой цене (классика). Технологический прорыв. Придание товару новых потребительских свойств. Рекламная компания с элементами антирекламы. Расширение ассортимента товара. Создание уникальной системы обслуживания клиентов.

  • Слайд 81

    Использование слабых сторон конкурента

    Привлечение потребителей конкурентов предлагающих низкокачественную продукцию. Организация специальных продаж для клиентов недовольных качеством обслуживания. Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. Активизация в регионах, где конкуренты имеют небольшие доли. Работа с сегментами, в которых конкуренты не могут или не хотят работать.

  • Слайд 82

    Одновременные действия на нескольких фронтах

    Масштабное наступление с широким набором мероприятий. Рассеивает внимание конкурентов и вынуждает их защищаться на нескольких направлениях.

  • Слайд 83

    Захват незанятых пространств

    Предложение новых видов товаров. Создание прочных позиций в географических регионах. Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров. Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и услуг.

  • Слайд 84

    Партизанская война

    Внезапные рейд Резкое снижение цен. Неожиданные всплески маркетинговой активности. Проведение специальных мероприятий против конкурентов, столкнувшихся с проблемами. Сокращение сроков поставки. Расширение объема технических консультаций. Судебные иски (антимонопольное законодательство или недобросовестная реклама).

  • Слайд 85

    Стратегия упреждающих ударов

    Приобретение компании с уникальным опытом или технологией. Эксклюзивные договора с лучшими дистрибьюторами. Долгосрочные контракты с лучшими поставщиками. Захват лучшего географического положения.

  • Слайд 86

    Выбор объекта атаки

    Лидер рынка. Ближайшие последователи. Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Небольшие местные и региональные компании.

  • Слайд 87

    Оборонительные стратегии

    Перекрытие возможных путей атаки. Демонстрация способности к ответным действиям.

  • Слайд 88

    Перекрытие возможных путей атаки

    Разработка альтернативных технологий. Новые модели товаров. Расширение ассортимента с включением недорогих моделей. Улучшение кадровой политики. Увеличение гарантийных сроков, бесплатная техподдержка, быстрая поставка запчастей.

  • Слайд 89

    Демонстрация способности к ответным действиям

    Публичные заявления о готовности сохранить долю любой ценой. Публичные заявления о расширении производственных мощностей. Распространение информации о новых товарах, технологиях. Обнародование информации о готовности снижать цены. Создание резерва наличности. Решительные ответные действия на акции небольших конкурентов.

  • Слайд 90

    Стратегия первопроходца

    Первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей. Опережение в технологиях, каналах сбыта. Первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании. Обеспечивает захват незанятых пространств.

  • Слайд 91

    Недостатки стратегии первопроходца

    В случае легкой воспроизводимости товара последователи быстро догонят. Большие затраты у первопроходца и незначительный эффект обучаемости. При недостаточной проработанности нового товара последователи могут предложить более качественный продукт. При высокой скорости технологического развития последователь может предложить более совершенный товар второго или третьего поколения.

  • Слайд 92

    Учет специфики отрасли и ситуации

    Конкуренция в формирующейся отрасли; Конкуренция в динамичных рынках; Конкуренция в зрелых отраслях; Конкуренция в отраслях на этапе застоя; Конкуренция в сегментированных отраслях; Быстрорастущие компании; Лидеры отрасли; Компании – преследователи; Слабые и кризисные компании.

  • Слайд 93

    Конкуренция в формирующейся отрасли

    Низкая прогнозируемость функционирования, темпов роста и объема. Наличие патентной защиты и уникальных технологий. Значительные различия в качестве и потребительских свойствах. Борьба технологий, дизайна, методов распространения и маркетинга. Низкие входные барьеры. Ярко выраженный эффект обучаемости.

  • Слайд 94

    Задача маркетинга – убедить покупателя сделать первую покупку. Ожидание потребителей дальнейших инноваций приводит к откладыванию покупки. Стремление к обратной интеграции, в связи с ограниченностью поставок сырья. Недостаточность капталов для окончания НИОКР приводит к задержкам вывода товара на рынок, слияниям и поглощениям.

  • Слайд 95

    Две главные задачи

    Поиск средств для финансирования стартовых операций. Выбор сегментов и конкурентных преимуществ.

  • Слайд 96

    Для достижения успеха в формирующейся отрасли компании необходимы творческий подход, готовность к риску, интуитивное понимание покупательских предпочтений, быстрое реагирование на новые разработки и нестандартные стратегические решения.

  • Слайд 97

    Рекомендации

    Постарайтесь сразу захватить лидерство – стратегии широкой и фокусированной дифференциации на основе технологического или иного превосходства. Совершенствуйте технологии, дизайн, расширяйте набор потребительских свойств товара. После формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии внедряйте их как можно быстрее.

  • Слайд 98

    Создавайте стратегические союзы с ключевыми поставщиками. Идите на слияние и стратегическое партнерство для достижения лидерства в технологиях. Преимущества первопроходца – раннее внедрение технологий, партнерские союзы с поставщиками, совершенствование дизайна, улучшение ассортимента, каналы сбыта, эффект обучаемости.

  • Слайд 99

    Открывайте новые сегменты покупателей, предлагайте новые возможности использования продукта, осваивайте новые географические регионы. Помощь покупателю впервые купившему продукт, поощряйте более частое использование, боритесь за узнаваемость марки. Последовательно снижайте стоимости товара для привлечения чувствительных к цене покупателей.

  • Слайд 100

    Компании, захватившие лидерство на этапе формирования рынка, не должны на этом успокаиваться, они должны двигаться вперед, укреплять свои позиции, чтобы противостоять входящим в отрасль компаниям, и использовать долгосрочные стратегии конкуренции.

  • Слайд 101

    Конкуренция в динамичных рынках

    Реагирование на изменения. Прогнозирование изменений. Управление изменениями.

  • Слайд 102
  • Слайд 103

    Чтобы стать лидером отрасли, нельзя постоянно играть роль пассивного последователя или наблюдателя, надо активно влиять на изменения рыночной ситуации. Лидер должен импровизировать, экспериментировать и быстро адаптироваться к любым изменениям.

  • Слайд 104

    Рекомендации

    Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников.

  • Слайд 105

    Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

  • Слайд 106

    Конкуренция в зрелых отраслях

    Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Повышение требовательности покупателей. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Нежелательность введения новых производственных мощностей. Затруднения и обновлением продукции и разработкой новых способов использования. Усиление международной конкуренции.

  • Слайд 107

    Постоянное или временное снижение прибыльности компании в отрасли. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

  • Слайд 108

    Стратегии для зрелых отраслей

    Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Оптимизация цепочки ценности. Снижение издержек. Увеличение объема продаж. Приобретение компаний-конкурентов. Выход на международные рынки. Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.

  • Слайд 109

    Сокращение количества товарных групп и моделей товаров

    Широкий ассортимент продукции, сложившийся во время быстрого роста компании. Обязательная оценка перспективности неприбыльных позиций. В первую очередь сокращение устаревших продуктов.

  • Слайд 110

    Оптимизация цепочки ценности

    Стандартизация сырья. Оптимизация технологической цепочки. Бережливое производство. Бережливые поставки.

  • Слайд 111

    Снижение издержек

    Выход на прямых поставщиков. Экономичный дизайн. Снижение затрат на оценку качества и коррекцию несоответствий.

  • Слайд 112

    Увеличение объема продаж

    Работа с имеющимися покупателями. Предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг. Новые варианты использования товара.

  • Слайд 113

    Приобретение компаний-конкурентов

    Приобретение дополнительных мощностей без значительных затрат. Получение доступа к потребителям конкурента. Экономия на масштабе.

  • Слайд 114

    Выход на международные рынки

    Выход на развивающиеся рынки. Имеющийся бренд и навыки можно легко перенести на зарубежные рынки. Локализация продукта не требует значительных затрат.

  • Слайд 115

    Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

    Персонал. Технологии. Оборудование. Каналы продаж.

  • Слайд 116

    Стратегические ошибки в зрелых отраслях

    Компромиссы в выборе стратегии. Запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению. Концентрация на краткосрочной прибыли. Промедление со снижением цен. Создание избыточных мощностей. Чрезмерные затраты на рекламу. Недостаточно быстрое снижение издержек.

  • Слайд 117

    Конкуренция в отраслях на этапе застоя

    Не объем продаж, а объем денежного потока. Не темп роста рынка, а окупаемость инвестиций.

  • Слайд 118

    Сфокусированная стратегия для завоевания перспективных сегментов рынка. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения качества и обновления. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам.

  • Слайд 119

    Стратегические ошибки в отраслях на этапе застоя

    Ценовая война на уничтожение с конкурентом. Изъятие больших денежных средств за короткий период времени. Излишний оптимизм и неоправданные расходы на усовершенствование товара.

  • Слайд 120

    Конкуренция в сегментированных отраслях

    Рыночный спрос обширен и диверсифицирован. Низкие входные барьеры. Невозможность экономии на масштабе. Рынок товара находится на стадии глобализации. Технологии разнообразны, необходима специализация. Отрасль новая, много новых компаний.

  • Слайд 121

    В сегментированных отраслях компании могут использовать любую стратегию – широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе оптимального сочетания цены и качества.

  • Слайд 122

    Риски в сегментированных отраслях

    Появление новых конкурентов. Товары-заменители. Конкурентное давление со стороны крупных поставщиков и потребителей.

  • Слайд 123

    Стратегии в сегментированных отраслях

    Создание стандартных подразделений компании. Завоевание лидерства по издержкам. Товарная специализация. Потребительская специализация. Географическая специализация.

  • Слайд 124

    Создание стандартных подразделений компании

    Возможность дублирования основных функций компании. Стандартные торговые точки в удобных местах. Минимальные издержки при максимальной эффективности эксплуатации. Ресторанный бизнес. Розничная торговля.

  • Слайд 125

    Завоевание лидерства по издержкам

    Снижение накладных расходов. Повышение производительности труда при низкой зарплате. Гибкая политика приобретения капитальных активов. Формирование корпоративной культуры.

  • Слайд 126

    Товарная специализация

    Сегментированная отрасль имеет обширный перечень товаров. Концентрация на одном или нескольких видах товаров или услуг.

  • Слайд 127

    Потребительская специализация

    Концентрация на отдельной группе потребителей. С высокой ценовой чувствительностью. Имеющих специфические потребности. Требующие специального обслуживания.

  • Слайд 128

    Географическая специализация

    Концентрация на отдельном регионе. Ускорение доставки. Узнаваемость марки. Массированная реклама.

  • Слайд 129

    Стратегии для быстрорастущих компаний

    Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего.

  • Слайд 130
  • Слайд 131

    Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе

    Расширение ассортимента товаров. Выход на новые географические рынки. Атака на конкурентов с целью захвата доли рынка. ЦЕЛЬ: реализация всех возможностей роста в текущем бизнесе.

  • Слайд 132

    Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов

    Используя имеющиеся ноу-хау, опыт и интеллектуальный капитал, развивать новые товары, новые сферы бизнеса.

  • Слайд 133

    Стратегические инициативы по созданию нового бизнеса

    Инвестирование в НИОКР. Создание внутренних венчурных фондов. Приобретение новых небольших компаний с технологиями или товарами будущего.

  • Слайд 134

    Риски многоуровневых стратегий

    Распыление ресурсов. Пренебрежение базисными компетенциями. Компетенции для будущего бизнеса далеки от базисных. Низкая результативность венчурных проектов.

  • Слайд 135

    Стратегии для компаний - лидеров отрасли

    Наступательная стратегия. Стратегия активной обороны. Стратегия демонстрации силы.

  • Слайд 136

    Наступательная стратегия

    Сохранение позиции первопроходца. Постоянные инициативы. Совершенствование и обновление бизнеса. Технологическое и инновационное лидерство. Лидерство по качеству и потребительским свойствам. Расширение потребительского спроса: Новые товарные линии; Адаптация товара к локальным спецификам; Расширение возможностей товара; Стимулирование повторных покупок.

  • Слайд 137

    Стратегия активной обороны

    Активная рекламная компания, улучшение обслуживания клиентов. Расширение ассортимента. Индивидуальное обслуживание и дополнительные услуги. Удержание цены и качества на привлекательном уровне. Создание резервных мощностей. Инвестирование в снижение издержек. Патентование приоритетных технологий. Эксклюзивные договора с поставщиками и дилерами.

  • Слайд 138

    Стратегия демонстрации силы

    Более значительное снижение цены при попытке демпинга со стороны конкурентов. Мощная маркетинговая компания с ответ на рекламную компанию конкурентов. Заманчивые условия ключевым потребителям. Преследование дистрибьюторов. Вброс негативной информации о товарах конкурентов. Хедхантинг лучших специалистов конкурентов.

  • Слайд 139

    Стратегии для компаний - преследователей

    Наступательные стратегии для захвата доли рынка. Рост за счет поглощения конкурентов. Захват свободной ниши. Специализация. Стратегия превосходящего качества. Стратегия отличительного имиджа. Стратегия добровольного отступления.

  • Слайд 140

    Наступательные стратегии для захвата доли рынка

    Неожиданные технологический прорыв. Лидерство в разработке и внедрении новых товаров. Энергичная и инновационная реакция на изменения условий рынка. Заключение стратегических союзов с ключевыми партнерами. Поиск принципиально новых путей снижения издержек. Дифференциация на основе превосходного качества товара, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания клиентов.

  • Слайд 141

    Рост за счет поглощения конкурентов

    Резкое увеличение доли рынка. Устранение дублирования и накладок. Объединение ресурсной базы.

  • Слайд 142

    Захват свободной ниши

    Концентрация на отдельной ниши и товаре, который необоснованно игнорируется конкурентами. Ниша должна быть достаточно велика для обеспечения рентабельности и роста.

  • Слайд 143

    Стратегия специализации

    Приобретение уникальных знаний и опыта в производстве отдельной товарной группы. Эксплуатация одной технологии. Обслуживание одного сегмента потребителей.

  • Слайд 144

    Стратегия превосходящего качества

    Уникальное качество или потребительское свойство. Концентрация на сегмент потребителей, чувствительных к качеству или конкретному потребительскому свойству. Тесный контакт с потребителем. Постоянное обновление товара.

  • Слайд 145

    Стратегия отличительного имиджа

    Легко узнаваемый имидж. Низкие цены. Элитное качество. Превосходное обслуживание клиентов. Нестандартная рекламная компания.

  • Слайд 146

    Стратегия добровольного отступления

    Сфокусированные стратегии. Дифференциация. Избегание прямой конкуренции с лидером. Имитирование товарных свойств и дизайна.

  • Слайд 147

    Стратегии для компаний в кризисе

    Стратегии выхода из кризиса. Ликвидация компании. Стратегии последнего тайма.

  • Слайд 148

    Стратегии выхода из кризиса

    Распродажа части активов. Пересмотр стратегии. Резкое наращивание объема доходов. Сокращение издержек. Комплексная стратегия.

  • Слайд 149

    Распродажа части активов

    Задача – получить свободные денежные средства. Два пути: Продажа части активов; Введение чрезвычайных мер экономии. Прекратить неэффективное расходование средств. Использовать высвободившиеся средства для спасения и оздоровления основных видов деятельности.

  • Слайд 150

    Пересмотр стратегии

    Изменить стратегию конкуренции. Пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса. Пересмотреть функциональные стратегии. Сокращение ассортимента.

  • Слайд 151

    Резкое наращивание объема доходов

    Цель – максимальное повышение объема продаж. Ценовые скидки. Активное продвижение товара. Расширение штата торговых работников. Расширение обслуживания потребителей. Быстрое обновление моделей товаров. Повышение цен.

  • Слайд 152

    Сокращение издержек

    Если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и изменить структуру издержек; Если неэффективность операционной деятельности очевидна; Если издержки явно завышены и есть резерв для снижения; Если объем продаж компании обеспечивает безубыточность деятельности.

  • Слайд 153

    Комплексная стратегия

    Используется в тяжелых случаях, когда нужно действовать быстро и по всем направлениям.

  • Слайд 154

    Ликвидация компании

    Кризис слишком глубок. Спасать компанию слишком затратно. Принимать решение о ликвидации необходимо своевременно.

  • Слайд 155

    Стратегии последнего тайма

    Компромиссный вариант. Стратегия последней жатвы: Реинвестиция в минимальных размерах; Капитальные затраты обнуляются; Сокращаются расходы на продвижение товаров; Постепенно снижается качество; Прекращается предоставление второстепенных услуг. Сокращение расходов должно опережать сокращение объемов продаж.

  • Слайд 156

    Условия для стратегии последнего шанса

    Перспективы развития отрасли сомнительны. Реанимация компании слишком дорога. Сохранение доли рынка требует больших затрат. Ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом продаж. Есть возможность куда переместить ресурсы. Угасающий бизнес не является основным в диверсифицированной компании. Угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса.

  • Слайд 157

    Десять принципов разработки успешной стратегии

    Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции в долгосрочной перспективе. Быстро реагируйте на изменение рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества.

  • Слайд 158

    Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь при благоприятных условиях. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам.

  • Слайд 159

    Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям. Помните, что агрессивные попытки захватить долю конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой «гонке вооружений» или ценовой войне, что убыточно для всех.

  • Слайд 160

    Стратегии диверсифицированных компаний

    Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль; Повышение производительности в новой отрасли; Превращение стратегического соответствия и других плюсов в конкурентное преимущество; Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения.

  • Слайд 161

    Время диверсификации

    Поспешная диверсификация; Опасность концентрации на одном направлении; Когда начинать диверсификацию: Сужаются возможности развития текущего бизнеса; Диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности компании; Можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; Диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства; У организации есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

  • Слайд 162

    Критерии целесообразности

    Критерии привлекательности отрасли: Конкурентная среда; Рыночная среда; Рентабельность. Критерии затрат на вхождение в отрасль: Входные барьеры; Затраты на покупку действующей компании. Критерии дополнительные преимуществ: Синергия.

  • Слайд 163

    Виды диверсификации

    Родственная диверсификация: Концентрическая диверсификация; Горизонтальная диверсификация. Неродственная диверсификация: Конгломеративная диверсификация.

  • Слайд 164

    Виды стратегий диверсификации

  • Слайд 165

    Стратегическое соответствие

    Обмен конкурентно ценным опытом, технологическим ноу-хау и возможностями; Объединение родственных видов деятельности для снижения издержек; Совместное использование брендов; Налаживание сотрудничества между компаниями для создания новых конкурентных возможностей.

  • Слайд 166

    Стратегическое соответствие цепочек ценности

    НИОКР и технологии; Цепочка поставок; Производство; Распространение; Маркетинг и продажи; Менеджмент и административная деятельность.

  • Слайд 167

    Преимущества родственной диверсификации

    Эффект межфирменной кооперации – снижение издержек; Перевод стратегического соответствия в конкурентное преимущество; Эффект синергии.

  • Слайд 168

    Для достижения успеха в реализации стратегии родственной диверсификации необходимо перераспределять свои активы быстрее и экономически эффективнее чем конкуренты.

  • Слайд 169

    Неродственная диверсификация

    Привлекательность отрасли; Затраты на вхождение; Дополнительные преимущества.

  • Слайд 170

    Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций; Отсутствие необходимости вложения значительных средств на замену устаревшего оборудования; Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста; Широкий масштаб деятельности компании; Отсутствие неурегулированных споров; Устойчивость отрасли к экономическим спадам.

  • Слайд 171

    Дополнительные варианты

    Предприятия с заниженной оценочной стоимостью. Предприятия, испытывающие финансовые трудности.

  • Слайд 172

    Преимущества

    Предпринимательский риск распределяется по разным отраслям; Максимально эффективное использование финансовых ресурсов; Прибыльность компании стабильнее;

  • Слайд 173

    Недостатки

    Сложность управления множеством несхожих подразделений; Отсутствие конкурентных преимуществ, обеспечиваемых межфирменой кооперацией.

  • Слайд 174

    Диверсификация есть инструмент повышения капитализации компании: неродственная диверсификация - финансовый инструмент родственная диверсификация - стратегический инструмент.

  • Слайд 175

    Стратегии вхождения в новую отрасль

    Приобретение действующей компании; Создание нового предприятия; Совместные предприятия и стратегическое партнерство.

  • Слайд 176

    Приобретение действующей компании

    Более простое преодоление входных барьеров; Ускоряет проникновение в отрасль;

  • Слайд 177

    Создание нового предприятия

    Дешевле создать свое предприятие, чем купить. Появление новых производственных мощностей не изменит соотношение спроса и предложений. На рынке конкурирует много мелких компаний.

  • Слайд 178

    Совместные предприятия

    Достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно; Требуется специфические компетенции или ноу-хау; Правительство страны проводит политику протекционизма.

  • Слайд 179

    Стратегии диверсифицированных компаний

    Стратегия расширения диверсифицированной базы. Стратегия сужения диверсифицированной базы. Реструктуризация и выведение из кризиса. Мультинациональные стратегии диверсификации.

  • Слайд 180
  • Слайд 181

    Стратегия расширения диверсифицированной базы

    Выход в новые отрасли. Усиление позиций в освоенных отраслях Причины: Замедление общего роста компании Возможность переноса ресурсов и компетенций Удачный шанс

  • Слайд 182

    Стратегия сужения диверсифицированной базы

    Сужение базы и масштаба операций Отделение малоприбыльных компаний Отделение компаний не соответствующих стратегии Причины: Трудности в управлении Слишком большая компания Распыление ресурсов и управленческого потенциала.

  • Слайд 183

    Формы отчуждения

    Продажа Выделение в самостоятельное предприятие. Ликвидация

  • Слайд 184

    Реструктуризация и выведение из кризиса

    Продажи малоприбыльных компаний Направление высвободившихся средств на новые приобретения Причины: Большие убытки в одном или нескольких подразделениях Ухудшение общей производительности компании Общий экономический спад Большая сумма долга.

  • Слайд 185

    Виды реструктуризации

    Реструктуризация бизнес-портфеля Стратегический анализ указывает на грядущий спад прибыльности Одно или несколько компаний находятся в затяжном кризисе Смена руководства Появление новых технологий Есть возможность крупного и ценного приобретения

  • Слайд 186

    Антикризисные стратегии Продажа или закрытие отдельных операций Выработка новой стратегии Новые инициативы по повышению доходов Сокращение издержек производства Комбинация мер

  • Слайд 187

    Мультинациональные стратегии диверсификации

    Усиление на мировых рынках Реализация преимуществ стратегического соответствия

  • Слайд 188

    Преимущества

    Эффект масштаба и обучения Эффект межфирменной кооперации Возможности межфирменного и межотраслевого обмена ресурсами. Бренд. Возможности межфирменной и межотраслевой стратегической кооперации. Возможность перекачки средств в другие подразделения.

  • Слайд 189

    Оценка стратегий диверсифицированных компаний

    Привлекательность отраслей Перспективы прибыльности компании в течении ближайших нескольких лет при сохранении текущего бизнес-портфеля.

  • Слайд 190

    Решаемые вопросы

    Надо ли избавляться от убыточности или утративших привлекательность подразделений? Какие действия предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся подразделений? Обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе?

  • Слайд 191

    Этапы оценки

  • Слайд 192

    Анализ текущей стратегии

  • Слайд 193

    Оценка привлекательности отраслей

    Привлекательность каждой отрасли, представленной в бизнес-портфеле. Сравнительная привлекательность отраслей. Общая привлекательность всех отраслей.

  • Слайд 194

    Привлекательность каждой отрасли

  • Слайд 195

    Сравнительная привлекательность отраслей

  • Слайд 196

    Общая привлекательность всех отраслей

    Основные источники прибыли – от компании в привлекательных отраслях; Ключевые подразделения – в перспективных отраслях с прибыльностью выше среднего. Подразделения, работающие в неперспективных отраслях – первые кандидаты на отделение.

  • Слайд 197

    Анализ конкурентоспособности

  • Слайд 198

    Матрица McKinsey-GE

    Привлекательность отрасли Конкурентоспособность компании

  • Слайд 199

    Рекомендациипобедителям

    W1. По данному бизнесу организация является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования. W2. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но это и не отстающий бизнес. Стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса. W3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

  • Слайд 200

    Рекомендациисереднячкам

    M1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая – переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия – падение в проигравшие вплоть до ликвидации. M2. Бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. M3. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегии такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, т.к. высока вероятность данного рынка.

  • Слайд 201

    Рекомендациипроигравшим

    L1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса. L2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену. L3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

  • Слайд 202

    Ограничения

    1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на стратегический период. На практике в течении стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом. 2.Процесс стратегического выбора по модели – это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. 3.Модель структурирует бизнес-портфель по 9 конкретным позициям матрицы. Но при этом она не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель и как соответствующим образом перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации.

  • Слайд 203

    Методика И.Ансоффа

    Оценка привлекательности G –перспективы роста P – краткосрочная и долгосрочная рентабельность О – благоприятные тенденции внешней среды Т – неблагоприятные тенденции внешней среды

  • Слайд 204

    Шаг 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли. Шаг 2. Определяются факторы развития отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Шаг 3. Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого фактора. Шаг 4. С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого находится сумма всех полученных на шаге 3 оценок. Шаг 5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1, с учетом оценки сдвигов в тенденции роста.

  • Слайд 205
  • Слайд 206

    Методика И.Ансоффа

    Конкурентный статус SY – уровень стратегических вложений SN – стратегический норматив PD – норматив возможностей Если КСФ=1, то организация обладает исключительно высоким статусом. Организация имеет слабые позиции в конкуренции, если ; средняя – если ; сильные – если .

  • Слайд 207

    уровень стратегических вложений - фактический уровень капитальных вложений; - критическая точка объема капвложений; - точка оптимального объема капвложений

  • Слайд 208

    Оценка стратегического норматива - действующая стратегия; - оптимальная будущая стратегия.

  • Слайд 209

    Шаг 1. Формулируется действующая стратегия и определяются факторы, ее характеризующие (например, рост вместе с рынком, расширение рынка, движение за лидером и т.д.). Шаг 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии. Шаг 3. С учетом факторов шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые будут иметь успех в перспективе. Шаг 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Ее считают оптимальной моделью будущей стратегии организации. Шаг 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии. Степень их соответствия оценивают в баллах (шкала от 0 до 1). Если в действующей стратегии нет фактора оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1. Шаг 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует стратегическому нормативу.

  • Слайд 210

    Оценка норматива возможностей - существующий потенциал организации; - будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии. Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность.

  • Слайд 211

    Анализ стратегического соответствия

    В каких подразделениях совпадают звенья цепочки ценности? (закупки, производство, распространение) В каких подразделениях совпадение цепочек позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и т.д.? Какие подразделения могут совместно использовать популярное имя компании? Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создать новые конкурентные возможности?

  • Слайд 212

    Анализ ресурсной базы

    Источники финансирования. Конкурентное и управленческое соответствие.

  • Слайд 213

    Источники финансирования

  • Слайд 214

    Оптимальный путь

  • Слайд 215

    Рекомендации

    Сохранение неперспективных пиявок: Подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием, Объем требуемых инвестиций не велик по сравнению с имеющимися активами. Оценить вклад в достижение корпоративных целей: Рост прибыли, Высокая скорость окупаемости инвестиций, Завоевание лидерства в отрасли, Повышение стоимости акций.

  • Слайд 216

    Проблемы

    Проблемные подразделения: Требуют большую долю финансовых ресурсов компании, Вносить непропорционально малый вклад в общую производительность компании, Находится в зоне риска и может спровоцировать банкротство всей компании. Опасно привлекать значительные внешние заимствования: Сокращение финансирования существующих подразделений, Высокая вероятность продажи активов для погашения долгов.

  • Слайд 217

    Конкурентное и управленческое соответствие

    Соответствие ресурсов корпорации ключевым факторам успеха в выбранной отрасли. Достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех подразделений. Предотвратить распыление ресурсов Оценивать опыт менеджмента Наличие подразделений выигрывающих от объединения ресурсных и конкурентных возможностей. Быстрое выведение новых товаров Связи с поставщиками НИОКР Быстрая реакция на изменение конъюнктуры Возможности обновления ресурсной базы для сохранения лидирующих позиций.

  • Слайд 218

    Возможные трудности

    Организация процесса обмена возможностями и компетенциями: Передача опыта через направление опытных сотрудников во вновь приобретенные подразделения. Обучение менеджмента нового подразделения организационным принципам и подходам. Выделение дополнительных финансов на адаптацию ресурсов. Нематериальных характер передаваемых ресурсов и сложность их воспроизведения. Недооценка ресурсной базы конкурентов.

  • Слайд 219

    Оценка производительности

    Производительность: Объем продаж Рост прибыли Вклад в доход корпорации Окупаемость инвестиций Экономическая добавленная стоимость

  • Слайд 220

    Определение приоритетности подразделений

    Модель BKG Модель McKinsey Модель ADL – LC Модель Shell/DPM МодельХофера-Шендела

  • Слайд 221

    Разработка новых стратегических инициатив

    Стратегия инвестирования и роста Стратегия укрепления и защиты Стратегия пересмотра и репозиционирования Стратегия извлечения ресурсов и отделения

  • Слайд 222

    Изменение стратегических планов. Включение в бизнес-портфель новых подразделений. Отделение малоприбыльных и убыточных подразделений. Повышение эффективности за счет создания альянсов. Обновление ресурсной базы. Снижение плановых показателей корпоративной эффективности.

  • Слайд 223

    Создание ресурсов и организационных возможностей

    Хороший план еще никогда никому не мешал. ВинсЛомбарди Стратегии просты, в отличии от их выполнения. Лоренс А. Боссиди Задача менеджера – преобразовать стратегический план в конкретные действия и добиться реализации поставленных целей.

  • Слайд 224

    Задачи реализации стратегии

  • Слайд 225

    Создание эффективной организаци

    Совершенствование организационной структуры и трудовой деятельности Оптимизация функций, бизнес-процессов, цепочек ценности и процессов принятия решений Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей Создание компетенций и возможностей Обновление и адаптация компетенций и возможностей при изменении стратегии и внешней среды Кадровое обеспечение Подбор сильной команды Подбор и поддержка высококвалифицированных работников Организация, способная эффективно реализовать стратегию

  • Слайд 226

    Кадровое обеспечение

    Подбор сильной команды менеджеров Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием личных качеств и комплексом навыков и умений – один из первых шагов в реализации стратегии. (GE – 4E, Ицхак Адизес – PAEI) Набор и поддержка талантливых сотрудников Талантливые, квалифицированные и опытные специалисты – это не только ресурс, позволяющий эффективно реализовать стратегию, но и источник конкурентного преимущества. (Cisco)

  • Слайд 227

    Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей

    Создание и укрепление ключевых компетенций Развитие организационных возможностей Постоянная коррекция и обновление компетенций и возможностей Подготовка персонала с учетом стратегических приоритетов.

  • Слайд 228

    Создание и укрепление ключевых компетенций

    Синергия опыта и компетенций различных подразделений. Формирование и совершенствование возможностей и компетенций – ответственность высшего руководства Компетенции необходимо создавать широкими и гибкими. Ключевые компетенции не возникнут и не превратятся в конкурентные преимущества без осознанной и целенаправленной деятельности менеджмента

  • Слайд 229

    Развитие организационных возможностей

    На начальном этапе развивается способность к какой-либо деятельности – подбирается специалисты с необходимыми навыками и опытом. По мере достижения стабильного качества способность трансформируется в возможность. Если компания превосходит своих конкурентов в том или ином виде деятельности возможность превращается в компетенцию или уникальную компетенцию.

  • Слайд 230

    Постоянная коррекция и обновление

    Непрерывная корректировка и обновление компетенций и возможностей компании для соответствия новым стратегическим требованиям, рыночным условиям и ожиданиям потребителей – основа успешной реализации стратегии и залог прочного конкурентного преимущества.

  • Слайд 231

    Подготовка персонала с учетом стратегических приоритетов

    Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала – наиболее важная часть деятельности организации. Обучение ключевой фактор в высокотехнологичных отраслях. Активная самостоятельная работа по повышению своего профессионального уровня самая поддерживаемая инициатива со стороны менеджмента.

  • Слайд 232

    Совершенствование организационной структуры и трудовой деятельности

    Выделить стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценности Решить, что делаем сами, что передаем на аутсорсинг Сделать стратегически значимые виды деятельности ключевыми Решить какие полномочия оставить за высшим менеджментов, а какие делегировать Обеспечить сотрудничество и взаимодействие подразделений Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами Организационная структура, способствующая успешной реализации стратегии

  • Слайд 233
  • Слайд 234
  • Слайд 235
  • Слайд 236
Посмотреть все слайды

Сообщить об ошибке