Содержание
-
Стратегический маркетинг
Виктория Печковская
-
СТРАТЕГИЯ (STRATEGY) – ЭТО КАЧЕСТВЕННО ОПРЕДЕЛЕННАЯ, ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ ДОЛГОСРОЧНЫХ ДЕЙСТВИЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ЕЙ НЕОБХОДИМО ОСУЩЕСТВИТЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ ПОСРЕДСТВОМ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И КООРДИНАЦИИ СВОИХ РЕСУРСОВ. Что такое стратегия
-
Общие черты организаций
Создаются для преобразования ресурсов в результаты Находятся в определенной зависимости от внешней среды. Обеспечивают разделение труда и наличие для этого специальных подразделений. Необходимость обеспечения в них организованности осуществления управляющих воздействий (как по отдельным подразделениям, так и по предприятию в целом).
-
Разработка стратегии
– ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
-
Подлинная стратегия является всеобъемлющей
Технология, репутация, операционное исполнение, отношения, культура, финансы, и развитие человеческого таланта - все имеет значение, и общее руководство ими и является основной сложностью стратегии для руководителей любого бизнеса. “Разработка и реализация стратегии НИКОГДА не заканчивается..”
-
Сочувствие длительному руководству организацией. Успешность преимущества в конкуренции. Границы (ограничения) организационной деятельности. Соответствие организации ее окружающей среде. Построение организационных ресурсов и компетенций. Внутриорганизационная потребность в изменении главных ресурсов. Наличие воздействия на операционные решения во всей организации. Ценности и ожидания в организации. Характеристики стратегических решений (Gerry Johnson& Kevan Scholes)
-
Взаимосвязь, унификация и интеграция модели решений. Методы создания организационных целей. Определение области конкуренции фирмы. Согласование возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами для достижения конкурентного преимущества. Система дифференцированных управленческих задач на корпоративном, бизнес и функциональном уровне. Определение соответствия планов фирмы интересам ее заинтересованных лиц. Размеры стратегии (по Arnoldo Hax)
-
Культура и компетентность менеджеров
Конкуренция выявляет достоинство продукции и недостатки людей… Дэвид Сарнофф
-
Роль стратегического менеджера (МОДЕЛЬ PODC)
Planning and forecasting(планирование и прогнозирование) Organising and controlling (организация и контроль) Directing (управление) Controlling and evaluating (контролирование и оценка)
-
Функция анализа информации
Человеку свойственно ошибаться, но для того, чтобы действительно ввести в заблуждение, нужен компьютер. Неизвестный автор
-
9 основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства
Корпоративная миссия. Рынки и их границы. Продукция, выпускаемая фирмой. Конкурентные преимущества. Ресурсы. Программы совершенствования производства. Организация бизнеса. Ожидаемые изменения структуры фирмы. Культура и компетентность менеджеров.
-
Модель стратегического управления
-
Формирование стратегического видения будущего компании
∆ S=S1 – S2 S1 S2 годы Из прошлого - в будущее Из будущего – в настоящее
-
Образ организации будущего
Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах акционеров? Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидание акционеров и потребителей? Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?
-
Сея семена Triad ‘ Мыхотели быть там, где будут потребители будущего, активные на новых рынках как партнеры по экономическому развитию и движению к большей конкурентноспособностии независимости.’ Eberhard von Koerber Старший консультант главного управляющего компании и корпоративного управленияи бывший президент, ABB Европа
-
Корпоративная миссия
Формулировка миссии содержит описание трех элементов: Потребности клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (какую общественную потребность компания будет удовлетворять). Группы клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (чьи потребности копания будет удовлетворять). Действия, технология или знания (как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании).
-
Миссия_________________________________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении _______________________________________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации_____________________________________________ (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям____________________________ (стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам______________________________________________ (наименование организации) получить оптимальную прибыль, а персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.
-
Ценности компании Gillette
Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по результатам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессиональную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости отличных достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость и мобильность. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов и характеров.
-
Потребители. Мы инвестируем и будем инвестировать в технологии, необходимые для успешного развития каждой товарной категории. Мы и впредь будем предлагать потребителям товары высочайшего качества по приемлемым ценам. Мы предоставим качественный сервис всем нашим потребителям, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Компания считает своих потребителей партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Мы стараемся быть хорошим партнером и для наших поставщиков, поддерживая с ними открытые и уважительные отношения. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности.
-
Общество. Мы действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность. Мы участвуем в жизни общества и решении социальных проблем региона. Наши продукты безопасны в производстве и использовании. Мы бережно относимся к сохранению природных ресурсов и инвестируем в улучшение окружающей среды.
-
Схема подхода к процессу разработки стратегии Прогнозы Сценарии Шансы Риски Проверка и оценка существующих бизнес-планов Стратегические цели по: видам продуктов и доле на рынке регионам и каналам сбыта / ценам закупкам / снабжению Оценка концепции финансирования собственные средства заемные средства стратегические партнеры доли /сроки / этапы Выбор / определение Концепция реализации, разработка мероприятий по: инвестициям организации и др. Оценка / решение Рынок / конкуренция Потребности/клиенты Продукты/требования Спрос/предложение Конкуренты/цены Тенденции/ниши на рынке Рынки закупок/ снабжение Объемы инвестиций Технология/оборудование Проектирование/ строительство Общие условия Макроэкономические теденции Правовые условия Технология/продукты Рынки сырья, материалов,энергии Прогнозы затрат
-
Началом разработки стратегии является детальный анализ исходной ситуации на предприятиях Какое положение на рынке занимает предприятие? как развиваются рынки и какую позицию может занять предприятие в будущем какова производственная программа и ее соответствие требованиям рынка Какова финансово- экономическая ситуация на предприятии? оборот / прибыль / убытки по группам продукции кэш- флоу соотношение собственного и заемного капитала оценка ликвидности Каков уровень техники и технологии? мощности и их загрузка система обеспечения качества Каковы сильные и слабые стороны предприятия? по затратам и качеству производственной программе квалификации управленческих кадров системе контроллинга и планирования
-
Внешний анализ Внутренний анализ Рынок / клиенты Конкуренция Отрасль/ факторы успеха Общие условия Сбыт и оборот Эконо- мика и финансы Техника/ техноло- гия/ логистика Органи- зация/ персонал/ управле- ние Шансы и риски Сильные / слабые стороны, степень свободы действий, проблематика Формулирование основных стратегических задач Всесторонняя оценка позволяет сформулировать основные стратегические задачи
-
Динамика сбыта и оборота Структура сбыта и оборота по: группам продуктов регионам основным клиентам каналам сбыта Организация сбыта и маркетинга Оценка позиции на рынке Анализ баланса Расчет прибылей и убытков Рентабельность по группам продуктов Анализ структуры затрат по видам и носителям Расчет показателей ликвидности Организация финансово-экономического учета и контроллинга Уровень использова-ния мощностей Организация материалопотоков Система контроля и управления качеством Логистика и склады Запланированные инвестиции в оборудование Организационная структура предприятия Динамика и структура занятых по подразделениям Схема управленческих процессов Сбыт / оборот Экономика и финансы Техника / технология / логистика Организация и персонал Проектные группы Основное содержание работ Участиепредпри-ятия Отделы маркетинга и сбыта Бухгалтерия, планово экономический или финансовый отдел Отделы главного инженера и технолога Кадровая служба и администрация предприятия Для проведения внутреннего анализа необходимо создание нескольких рабочих групп при непосредственном участии сотрудников предприятий
-
Макроэкономические условия Рынок / Отрасль Производство / экспорт / импорт Объемы рынка в натуральном и денежном выражении Сегментация рынка Новые сегменты, исчезающие сегменты, стабильные сегменты Динамика рынка Сруктура экспорта и импорта по странам в динамике Структура потребителей Требования к качеству Цены, “жизненные циклы”продуктов Заменители Прогнозы развития рынка, тенденции, ниши на рынке Барьеры выхода на рынок / факторы успеха Конкуренция идентификация конкурентов (внутренние и внешние), количество конкурентов производственная программа / мощности / степень загрузки технология доля на рынке стратегия / планы развития стиль управления структура сбыта и маркетинга ценовая политика основные поставщики сырья сильные и слабые стороны факторы успеха у конкурентов Динамика ВВП Структура населения по регионам Покупательная способность по регионам, динамика, прогнозы Показатели потребления на душу населения в интернациональном сравнении по видам и группам продукции Структура потребительской корзины, динамика, прогнозы Организация оптовой и розничной торговли, ключевые потребители Государственные / региональные программы поддержки отрасли или потребителей Прогнозы развития потребления по группам продуктов Параллельно необходимо создать несколько рабочих групп по проведению внешнего анализа Содержание основных этапов внешнего анализа
-
Основные характеристики внешней среды
Взаимосвязанность факторов внешней среды.Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Сложность внешней среды.Число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. Подвижность среды. Относительная скорость изменения среды. Неопределенность внешней среды. Относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.
-
Ожидаемые характеристики 21 века
Более медленный рост Сниженные границы прибыли Сильная глобальная конкуренция, ценовая конкуренция останется нормой Губит социальные программы, центральные и локальные правительства Более высокие налоги, выплачиваемые за обанкротившиеся правительственные программы Больше неподготовленной и неквалифицированной рабочей силы Расцвет автоматизации Быстрое устаревание благодаря технологической смене Дерегуляция и повторная регуляция Переизбыток информации Нестабильность цен на сырье Выборочная экономическая дестабилизация Основные перемены в макроэкономике и социополитических системах Неопределенность
-
Глобализация
Это процесс формирования и последующего развития единого общемирового финансово-экономического пространства на базе новых, преимущественно компьютерных технологий.
-
Последствия
В ближайшие 20-30 лет демографическая ситуация будет определять политическую, которая будет очень нестабильной. Не будет сильного правительства и стабильной политики. Норма – политическая нестабильность. Понятие «пенсия» приобретет два разных смысла. Тенденция раннего выхода на пенсию сохранится, но пенсионер не перестанет работать. Большой и постоянно увеличивающийся объем работ будут выполнять пенсионеры. Во всех развитых странах необходимо резко повысить производительность труда работников, особенно умственного труда. В противном случае организация и страна утратит свой потенциал и начнет беднеть.
-
Товарные рынки:B-2-B, B-2-C
-
Пример: Китай вступает в ВТО
Мировая торговля: - Ежедневный оборот валютных рынков 1,5 триллиона $; 0,2 всей продукции и услуг (15 триллионов $ ежегодно) 2/3 – в сфере B-2-B
-
5 конкурентных сил по М. Портеру Майкл Портер в своей книге «Конкурентоспособная стратегия» (Competitive Strategy. Free Press, 1980) утверждает, что существует пять конкурентных сил, которые действуют в индустрии и определяют ее прибыльность. Эти пять сил представляют собой: Соперничество между существующими фирмами Барьеры для новых участников Рыночная власть покупателей Рыночная власть поставщиков Угроза со стороны взаимозаменяемых продуктов или услуг
-
5 конкурентных сил по М. Портеру Входные барьеры Экономия, обусловленная ростом масштаба производства Различия продуктов Идентичность брендов Издержки переключения Потребность в капитале Доступ к распределению Эффекты кривой обучения Государственная политика Доступ к экономическим затратам Власть поставщиков Концентрация поставщиков Взаимозаменяемые поставщики Численность поставщиков Различия продуктов Идентичность брендов Издержки перезаключения Информация о покупателе Угроза форвардной интеграции Степень конкуренции Концентрация Баланс Рост Фиксированные издержки/добавленная стоимость Различия продуктов Идентичность брендов Издержки перезаключения Периодически возникающая избыточная производительность Разнообразные конкуренты Доли корпораций Барьеры на выходе Власть покупателей Концентрация покупателей Численность покупателей Издержки перезаключения Информация о покупателях Способность самому производить продукт Поставщика Взаимозаменяемые продукты Цена/суммарные закупки Различия продуктов Угроза замещения Количество альтернатив Эффективность затрат на альтернативы Издержки перезаключения Ценовая чувствительность покупателей
-
-
Позиционирование деловой среды организации
-
Факторы непосредственного окружения ОАО «Связьинвест»
-
Ожидания и заинтересованные лица
-
Интересы РФ в развитии РЖД
В России появились существенные ограничения роста экономики, обусловленные недостаточным развитием транспортной системы. Сегодняшние объемные и качественные характеристики транспорта, особенно его инфраструктуры, не позволяют в полной мере и эффективно решать задачи растущей экономики.
-
Основные вопросы при анализе заинтересованных лиц Какой является ситуация или совокупность ситуаций? Кто в ней вступает заинтересованными сторонами? Каков интерес каждой из этих сторон и какова степень его проявления? Какие утверждения, запросы или контрдействия будут высказываться или делаться каждой заинтересованной стороной? Какие отличия и похожие явления характерны для отдельных интересов и/или заинтересованных сторон? Как могут указанные заинтересованные стороны повлиять на рассматриваемые ситуации? Как могут заинтересованные стороны повлиять на интересы организации? Каким образом организация может повлиять на указанные заинтересованные стороны? Каким образом можно расставить приоритеты заинтересованных сторон? Что следует делать организации? Что может сделать организация?
-
Параметры взаимозависимости фирмы и заинтересованные лица
-
ОЖИДАНИЯ «СВЯЗАННЫХ» ГРУПП
-
Пример проведения перспективногопозиционирования заинтересованных лиц
-
Оценка внешней среды PEST-анализ
-
3 фундаментальных фактора системного вызова России
Первый фактор - усиление глобальной конкуренции, охватывающей рынки товаров, услуг, капитала, и других факторов экономического роста. Началась структурная перестройка мирового хозяйства, связанная с изменением баланса между экономическими центрами, возрастанием роли региональных экономических союзов, ожидаемым распространением новых технологий. Это повлечет за собой изменение национальных и мировых грузо- и пассажиропотоков, рост требований к качеству транспортного обслуживания. Второй фактор - возрастание роли человеческого капитала в социально-экономическом развитии. Уровень конкурентоспособности современной инновационной экономики все в большей степени определяется качеством профессиональных кадров. Это в полной мере относится и к транспорту как отрасли, встающей на путь инновационного развития. Третий фактор - исчерпание источников экспортно-сырьевого типа развития, базирующихся на интенсивном наращивании топливного и сырьевого экспорта.
-
Стратегические последствия глобализации
Определение совершенно новых правил соперничества: отрицание традиционной формулировки менеджмента и стратегии Создание более конкурентной и интенсивной среды Создание существенных возможностей инвестиций и маркетинга Ведение новых форм бизнеса и глобальных масштабов через слияния и поглощения на беспрецедентном масштабе и увеличение глобальных альянсов Разрушение физических и географических границ компаний, промышленностей и рынков Требование новых типов лидеров и стилей лидерства Требование новой этики и морали для конкуренции и лидерства
-
PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу до 20____ года PEST-анализ
-
Политика: Роль Правительства
-
PEST-анализ
-
Экономика: Глобальные рынки и торговые блоки
-
PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу до 20____ года PEST-анализ
-
Образ жизни
-
-
PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу до 20____ года PEST-анализ
-
Внедрение новых технологий (1)
Сильные стороны Повышение эффективности деятельности организации, Создание ДС на протяжении всей логистической цепочки, Уменьшение затрат и повышение уровня прибыли, Поддержка и укрепление конкурентного преимущества, Достижение более полной удовлетворенности клиентов. Слабые стороны Отсутствие ясных целей, Внедрение без полного понимания вопроса, Несостоятельность технологии разрешить существующие проблемы, Отсутствие четкого анализа в сфере затраты/доходы, неточность или отсутствие ДС, Неспособность координировать или объяснять выгоды, Отведение технологическому потенциалу более значимой роли, чем потребности клиента.
-
Внедрение новых технологий (2)
Министерство обороны GB потеряло 800 млн. & на системе NIMROD, Департамент социальной защиты GB – 2,6 млрд. & на проекте компьютеризации, 25 млн. & - на системе ASIST, British Gas – 150 млн. & - на сбое программы системы счетов.
-
Матрица PEST-анализа
-
Анализ цепочки ценности (Value chain analysis) - основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги). Анализ цепочки создания стоимости
-
Система создания стоимости (для фирмы, работающей в одной отрасли) Цепочка созда-ния стоимости постав-щика Цепочка созда-ния стоимости фирмы Цепочка созда-ния стоимости канала дистри-буции Цепочка созда-ния стоимости для потребителя
-
Система создания стоимости (дифференцированная фирма) Цепочка созда-ния стоимости постав-щика Цепочка создания стоимости фирмы Цепочка созда-ния стоимости канала дистри-буции Цепочка созда-ния стоимости для потребителя Цепочка создания стоимости бизнес-единицы Цепочка создания стоимости бизнес-единицы Цепочка создания стоимости бизнес-единицы
-
Направления деятельности РЖД
Перевозка грузов и пассажиров, Производство, ремонт, строительство, Обслуживание инфраструктуры железнодорожного транспорта, Проектирование и конструкторская деятельность, Информация и связь, Торговля, Cоциальная сфера , Внешнеэкономическая деятельность, Другие виды деятельности.
-
Перевозка грузов и пассажиров
Перевозка пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа железнодорожным транспортом общего пользования, в том числе для государственных нужд, воинские и специальные железнодорожные перевозки. Оказание услуг по предоставлению локомотивной тяги. Транспортировка грузов (перемещение грузов без заключения договора перевозки) по железнодорожным путям общего и необщего пользования. Погрузочно-разгрузочная деятельность на железнодорожных путях общего и необщего пользования. Сопровождение и охрана грузов в пути следования и на железнодорожных станциях. Оказание услуг по хранению грузов, в том числе находящихся под таможенным контролем, а также грузобагажа, багажа и ручной клади пассажиров. Транспортно-экспедиционная деятельность. Перевозка грузов и пассажиров автомобильным транспортом. Организация и эксплуатация логистических центров, а также создание интегрированной логистической документации и ее реализация на рынке транспортных услуг.
-
Цепочка создания стоимости в общем виде Инфраструктура компании Управление персоналом Технологическое развитие Материально-техническое обеспечение Внутренняя Производст- Внешняя Маркетинг Обслуживание логистика венный логистика и продажи процесс Наценка Наценка Основные виды деятельности Вспомогательные виды деятельности
-
Проектирование системы цепочки ценности для бизнес-единицы:
Какой основной подход к проектированию архитектуры цепочки ценности будет реализован? Какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять компании самостоятельно? Какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу (включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий)? Каким образом мы снизим/устраним риски невыполнения, непропорционального изъятия ценности или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу? Имеются ли у нас ресурсы и ТОП-характеристики для появления указанных разновидностей партнерств для создания ценности? Если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию желаемой потребительской ценности, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?
-
Управление цепочкой ценности
Каковы факторы, влияющие на потребительскую ценность, структуру издержек и инвестиции в активы, по каждому виду деятельности в цепочке ценности компании? Как компания будет управлять каждым фактором по ценности и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество? Как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку ценности, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу.
-
Качественные характеристики уровня транспортного обслуживания
скорость, своевременность, ритмичность, Безопасность экологичностью функционирования транспортной системы.
-
Конкуренцияна рынках
B-2-B Функциональные выгоды; Надежность продукции; Послепродажное обслуживание; Цена; Способность продукции решить задачи потребителя. B-2-C Брэнд товаров и услуг; Цена; Доступность товаров-заменителей.
-
Глобальная конкуренция
Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех учреждений. Любая организация, в том числе и некоммерческая, должна равняться на стандарты, достигнутые мировыми лидерами данной индустрии в любой стране мира.
-
Глобальная логика современного бизнеса
Производители думают, что выпускают товары. Клиенты же думают, что покупают услуги. Производители озабочены видимыми ошибками. Клиентов теряют из-за ошибок невидимых. Производители думают, что их технологии создают изделия. Клиенты думают, что изделия создаются их желаниями. Компании-производители создают удобства для менеджеров. Клиенты хотят, чтобы на первое место были поставлены их собственные удобства. Производители стремятся к высокому качеству выполнения работ. Клиенты озабочены достижением высокого уровня жизни.
-
Новые факторы конкурентоспособности
Компетентность в ключевой сфере Экономия времени Непрерывное совершенствование Отношения
-
Toyota ждет самый крупный отзыв в истории
Toyota скоро будет вынуждена объявить о самом масштабном отзыве автомобилей в своей истории. Американская администрация дорожной безопасности NHTSA требует от японского производителя провести ремонтные работы сразу на 3,8 млн. машин марок Toyota и Lexus. Причина для столь массового отзыва – это коврики, расположенные под ногами водителя. Оказывается, во время эксплуатации автомобиля коврик может сдвинуться с места и зацепиться за педаль акселератора. В результате водитель может попасть в аварию. Мало того, из-за ковриков даже произошло несколько серьезных ДТП, в которых погибло 5 человек и еще 17 получили серьезные травмы. Под отзыв попадают следующие модели:• Toyota Camry (2007-2010)• Toyota Avalon (2005-2010)• Toyota Prius (2004-2009)• Toyota Tacoma (2005-2010)• Toyota Tundra (2007-2010)• Lexus ES350 (2007-2010)• Lexus IS250 и Lexus IS350 (2006-2010)
-
Модель жизненного цикла организации
Эффективность организации 0 1 2 3 4 5 6 7 8
-
Позиционирование стадий управления жизненным циклом организации
-
SWOT-анализ
-
К. Боумэн:
«К сожалению, SWОТ-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций»
-
Цели SWOT-АНАЛИЗА
Обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды Выявления сильных и слабых сторон фирмы Выделения возможностей и угроз для деятельности фирмы Определения совокупности необходимых стратегических целей Формирования основы для разработки стратегии фирмы.
-
SWOT-анализ
-
Процедуру проведения SWOT-анализа
Выявление, определение и согласование сильных и слабых сторон на собраниях менеджеров, а также составление единого перечня главных из них. Подробный анализ каждого элемента перечня сильных и слабых сторон группой планирования для полного определения этих элементов. Сведение четко сформулированных сильных и слабых сторон к нескольким лаконичным предложениям на следующем собрании группы планирования. Наконец, упорядочение их по степени важности.
-
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИМЕНЕНИЯ SWОТ-АНАЛИЗА
Возможности (ошибка) Выход на новые рынки или сегменты рынка. Расширение производственной линии. Вертикальная интеграция. Возможности (правильно) Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка. Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования. Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.
-
Матрица SWOT-анализа
-
Анализ конкурентной среды
Структура Базовые экономические факторы в отрасли Поведение Стратегии конкурентов в отрасли Реализация Прибыльность конкурентов в отрасли в целом
-
ПОНЯТИЕ ОТРАСЛИ
Отрасль – группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.
-
Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли [1] Источник: Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002, стр. 101.
-
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли
Размер рынка, Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный), Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад), Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных), Количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних, Степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»), Каналы распространения продукции, Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров, Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует), Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе, Компактность размещения основных компаний в определенных регионах, Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта, Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижение издержек производства, Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее, Отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).
-
Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли
-
Объем перевозок грузов в 2000 - 2007 г.г.
-
Объем перевозок пассажиров в 2000 - 2007 г.г.
-
Исследование российского рынка алкоголя
-
Влияние индустрии ПО на экономику Восточной Европы и индустрия пиратства (1)
-
-
Информация к размышлению ‘Цели стратегии и стратегической перемены - в создании и поддержке долгосрочного высокого уровня функционирования и конкуренто-способного экономического превосходства’ ‘Чтобы быть крупной компанией, нужно нечто большее, чем просто продукты, место нахождения, финансовая деятельность, качество, цены и размер ’
-
Классификация целей и стратегий конкурентов (1)
-
Классификация целей и стратегий конкурентов (2)
-
Факторы, усиливающие интенсивность конкурентной борьбы
Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства. Замедление роста спроса на продукцию. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Легкость и доступность смены марки товара. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Успешность применения стратегических действий. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Большие различия между компаниями-0участницами – в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента.
-
Движущие силы конкуренции
Развитие Internet и электронной коммерции. Растущая глобализация отрасли. Изменение долгосрочных экономических тенденций отрасли. Изменения в составе потребителей, появление новых способов изготовления товара. Внедрение новых товаров. Развитие технологий. Маркетинговые инновации. Выход (уход) на рынок крупных компаний. Распространение прогрессивных ноу-хау. Изменения в издержках и прибыли. Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары. Изменения в законодательстве или государственной политике. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Снижение неопределенности и риска для бизнеса.
-
Общие стратегии конкуренции Минимизация издержек Дифференциация Широкие целевые сегменты Масштаб конкуренции Узкие целевые сегменты
-
Анализ конкурентов
-
Прогноз действий конкурентов
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению ее прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли – потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.
-
Ключевые компетенции:
Необходимые условия функционирования на рынке: Выбор местоположения Достижение местоположения Управление персоналом Учет затрат Концепция ассортимента Идентификация ключевых компетенций и стратегических возможностей
-
Ключевые факторы успеха
-
-
Ключевые факторы успеха в Вашем бизнесе
-
Насколько сильна конкурентная позиция Вашей компании
-
Компетенции компаний по типам (1)
-
Компетенции компаний по типам (2)
-
Оценка чувствительности фирмы к факторам внешней среды:использование «сетки влияния» (1)
-
Оценка чувствительности фирмы к факторам внешней среды:использование «сетки влияния» (2)
-
Стратегический SNW – анализ внутренней среды
-
Стратегический SNW – анализ внутренней среды
-
Составляющие стратегии компании
-
ОБЩАЯ СТРУКТУРА ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ СОХРАНЕНИЕ (ИЗМЕНЕНИЕ) КОНКУРЕНТНОГО ТИПА СОХРАНЕНИЕ (ИЗМЕНЕНИЕ) ОБЩЕГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ НА РЫНКЕ СОХРАНЕНИЕ (ИЗМЕНЕНИЕ) ДОЛИ РЫНКА СОХРАНЕНИЕ (ИЗМЕНЕНИЕ) ПАРАМЕТРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
-
Уровень 1.Оптимальная концентрация (цели, которые должны быть достигнуты при любых условиях внешней среды). Уровень 2.Достаточный минимум (цели, которые достигаются в условиях достаточности ресурсов и благоприятной внешней среде). Уровень 3.Остаточный принцип (в том числе предусматривает полное прекращение реализации программ и проектов по достижению этих целей в случае неблагоприятных условий внешней среды и недостатка финансирования, когда приходится выбирать направления финансирования средств, находящихся в распоряжении компании при сложившейся ситуации). Целевые приоритеты
-
Примерные формулировки стратегических и финансовых целей компании
-
Обоснование стратегических целей
-
Декомпозиция стратегических целей
-
Интегративная модель корпоративной стратегии Ключевые компетенции/ Стратегическое планирование Взаимосвязи/ Стратегический контроль Финансовый контроль Логический стиль Аннулированные Действующие Зависимые Независимые НАПРАВЛЕНИЕ Продукты/Рынки/Процессы МЕТОДЫ Приобретения Союзы Внутренняя организация
-
РЕЗЮМЕПРЕДЛАГАЕМОЙ СТРАТЕГИИ (1) I. Видение II. Описание стратегии III.Активы и навыки – основы УКП IV.Стратегическая позиция V.Основные стратегические инициативы
-
РЕЗЮМЕПРЕДЛАГАЕМОЙ СТРАТЕГИИ (2) Финансовые прогнозы на основании предлагаемой стратегии
-
Уровни стратегии Корпоративный уровень Уровень функциональной стратегии Стратегии отдельных бизнесов
-
Введение в анализ организационных возможностей Необходимость анализа Аудит организационных ресурсов Идентификация компетенций – важность действий и взаимосвязей Анализ цепочки создания стоимости Основание компетентного преимущества Идентификация ключевых компетенций и стратегических возможностей Анализ организационных возможностей
-
Анализ внутренней среды компаниина выявление стратегических проблем
-
-
Ресурсная часть ближней внешней среды организации
Рынок рабочей силы (человеческий ресурс), Рынок капитала (финансовый ресурс), Рынок технологий (технологический ресурс), Рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации), Рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).
-
10 признаков стратегического упадка Причины стратегического упадка
-
Что мы можем использовать? Каким образом? Чего нам не будет хватать? Аудит организационных ресурсов
-
Модель «Определения ресурсных ограничений и правил распределения ресурсов»
-
Потери информации в вертикальной цепи коммуникаций
-
Задачи получения информации
Определение источника информации, Выбор способа обращения к источнику информации, Выбор формы представления информации потребителю.
-
Персональные позиции людей, участвующих в принятии решений
Лицо, принимающее решение (ЛПР), Владелец проблемы, Участник активной группы, Избиратель, Член группы, принимающей согласованные решения, Эксперт, Консультант по принятию решений, Помощник ЛПР
-
Система управления результатами деятельности
Система управления результатами деятельности является одним из основных механизмов, обеспечивающих достижение стратегических целей компании и эффективное функционирование системы материального стимулирования сотрудников. Система управления результатами деятельности направлена на повышение эффективности деятельности посредством выработки целей Компании и отдельных подразделений на предстоящий период (полугодие, год), количественных целевых показателей или качественных критериев и последующей оценки результатов деятельности сотрудников, исходя из установленных показателей.
-
Критерии оценки эффективности стратегии
Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли Привлечение новых потребителей при сохранении старых Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов Динамика основных финансово-экономических показателей деятельности компании Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга Улучшение (ухудшение) внутренних показателей деятельности компании
-
«Каким, собственно бизнесом занимается Ваша фирма?»
-
Ключевые управленческие решения в планировании
-
Наши поставщики и вспомогательные службы
-
Наши клиенты
-
Оценка удельных издержек
-
Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (1)
-
Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (2)
-
Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (3)
-
В чем состоят КФУ в нашем бизнесе В какой мере Ваша фирма обладает ими КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
-
Введение в изучение устойчивого конкурентного преимущества Метод внешнего позиционирования для создания и поддержания конкурентного преимущества Сравнение методов внешнего позиционирования и ресурсного ориентирования Вопросы устойчивого конкурентного преимущества
-
Как найти идеальную компанию для инвестора (Уоррен Баффет)
Как выявить исключительную компанию с устойчивым конкурентным преимуществом? Как оценить компанию с устойчивым конкурентным преимуществом?
-
Структура - управление - парадигма исполнения Метод внешнего позиционирования для создания и поддержания конкурентного преимущества Структура базовые экономические факторы в отрасли Управление Конкурентные стратегии в отрасли Парадигма исполнения Прибыльность конкурентов в отрасли в целом
-
An outline of the Positioning Approach/ Очертания метода позиционирования Анализ Выбор Реализация Система 5 сил Идентификация случаев конкурентного давления в отрасли Анализ стратегической группы Идентификация стратеги-ческих характеристик отрасли и групп в ней. Анализ цепочки стоимости Оценка организационных возможностей Основная стратегия Выбор между: Лидерством по издержкам, Дифференциацией, Фокусированием Конфигурация цепочки стоимости Структура цепочки стоимости и системы ценностей к избранной для реализации стратегии
-
Характеристика организаций в соответствие с конкурентными стратегиями М. Портера
-
Вопросы устойчивого конкурентного преимущества, основанные на ресурсах 4. Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы фирмы и способности относительно внешних возможностей. Стратегия Конкурентное преимущество Способности Ресурсы Идентификация недостатка ресурсов, которые должны быть. Инвестирование в перепланировку, пополнение и модернизацию базовых ресурсов фирмы. 3. Оценка капиталообразующего потенциала ресурсов и способностей в показателях этих ресурсов для устойчивого конкурентного преимущества и обеспечения их возврата. 2. Идентификация способностей фирмы. Что фирма может делать более эффективно? Идентификация входящих ресурсов с каждой способностью и степенью интеграции с каждой способностью. 1. Идентификация и классификация ресурсов фирмы. Оценка сильных и слабых сторон относительно конкурентов. Идентификация возможностей для лучшего использования ресурсов.
-
Сравнение методов внешнего позиционирования и ресурсного ориентирования
Высокий Доставлен-ные покупателю бесценные ценности Низкий Высокая Позиция относительной стоимости Низкая А В Границы производства (основанного на лучшей практике)
-
В соответствии с главной стратегией компании: Урок 1:трезвая оценка контекста необходима, если стратегия стремится быть реалистичной и выполнимой … развивать сильную и устойчивую стратегию, непредвзятое понимание того, что происходило и что происходит совершенно необходимо» “Прошлые успехи не являются гарантом… Эффективная стратегия, как хороший хлеб, должна быть «свежая» под нужды каждого нового дня». Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие
-
Урок 2: “Бизнес – функция общества. Бизнес существует для обеспечения товаров и услуг, которые люди хотят приобрести. Как часть общества, инвестирующая в фонды, мы зависим от механизмов доверия и руководствуемся законом.Бизнес и анархия не могут работать вместе хорошо.” “Для процветания бизнеса необходимо, чтобы были законно избранные правительства, а мультинациональные бизнесывсе больше и больше требуют, чтобы правительства функционировали эффективно как на международном, так и на национальном уровне.«Какой бы большой не стала компания, она все-таки меньше, чем общество, частью которого она является.”Добиться устойчивого прогресса можно только, если отношения, на которых он строится, это отношения взаимной выгоды. Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие
-
Урок 3: Невозможно предсказать будущее.Бизнес вовлечен в события и развития, которые вызываются часто иррациональными действиями и стилями поведения. Управление рисками связано с гибкостью и качеством реагирования на постоянно меняющийся характер событий. Управление рисками фокусируется на качественных свойствах персонала и на «силе стандартов» и ценностях, в соответствии с которыми они должны действовать. Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие
-
Урок 4: Понимать и отвечать науправление в зависимости от масштаба. Размер компаний означает, что зона внимания высшего звена менеджмента намного обширнее и сложнее. Размер необходим, для того, чтобы извлечь преимущества взаимообогащения знаниями и экономии от масштаба.Размер также обеспечивает, что риски не будут подавлять все предприятие в целом. Размер дает доступ к возможностям. НО ! Сложность управления требует четкую структуру менеджмента.Хорошие системы коммуникации, процессы управления и контроля помогают в этом, но вопрос о практическом ограничении по размеру остается открытым. Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие
-
Урок 5: Центральное лидерство является ключевым и должно устанавливать стратегию и стандарты. Их реализация должна быть делегирована, что требует развития качеств хорошего руководителя среди большего числа членов команды. Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие
-
Инфраструктура оценки стратегии Применимость (Swot-анализ) Допущения Осуществление Оценка стратегии
-
Соответствие среде. Стратегия должна соответствовать условия отрасли, конкуренции, рыночным возможностям и угрозам и другим аспектам внешней среды компании. При этом учитывать сильные и слабые стороны, ее компетенции, конкурентные возможности. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, тем выше ее эффективность и отдача. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Критерии оценкиуспешной стратегии
-
Задачи стратегической рефлексии
логическое завершение стратегии организации; предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации; предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.
-
Структура стратегической рефлексии
Оценка полученного результата (всех редакций стратегий) по критериям «стратегичности». Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» - информацией, т.е. оценка сети информационных потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, на основании которой формируется стратегия. Применяемые критерии – полнота, качество и своевременность. Оценка технологии обработки в организации входящей и собственной информации.
-
Оценка стратегии
Стратегическаярефлексия
-
Новая программа работы – статическая – динамическая стратегия
Статическая эффективность – использование имеющихся экономических предложений настолько эффективно, насколько это возможно (Теория стратегии Майкла Портера – сущность стратегии это стремление достичь соответствующей цели на основе определенных экономических ресурсов) Динамическая эффективность – из инноваций, которые создают новые возможности и новые ресурсы. Современные общества не рыночные, а организационные экономики. Большинство стоимости создается не индивидуалами, действующими на рынке самостоятельно (экономическая точка зрения), а организациями, где люди действуют коллективно. Компании создают новую стоимость посредством развития новых продуктов и услуг. Компания рассматривается с точки зрения создания стоимости. Профессиональные менеджеры, строящие организацию – главный фактор экономического роста.
-
Базовые системные концепции Информация Закон необходимого разнообразия Модели и решения Отклонения и решения Интуитивный ученый Стратегические решения Системный взгляд на стратегические решения
-
Вход/Выход и обратная связь ? Цель Цель ?
-
Только разнообразие может разрушить разнообразие Закон необходимого разнообразия Росса Эшби контролер Контроли-руемый Среда Организация
-
Модели и решения Проблема Действие Решение Проблема Решение Действия
-
Стратегические решения
Приоритетные гипотезы и концентрация на ограниченных целях. Воздействие ограниченных альтернатив. Чувствительность к вероятностям. Иллюзия управляемости.
-
Оценка эффективности реализации стратегии
Эффективность реализации отдельных стратегических программ Степень достижения поставленных стратегических целей Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
-
4 параметра эффективности
Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками» Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидаемым эффектом Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
-
Меры повышения эффективности стратегического управления компании: Изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений. Включение в бизнес-портфель новых подразделений. Отделение малоприбыльных или убыточных подразделений. Повышение эффективности за счет создания альянсов. Обновление ресурсной базы компании. Снижение плановых показателей корпоративной эффективности.
-
Как компании развивают стратегию?
Ответыотдельных компаний на этот вопрос будут отличаться, потому что у каждой из них своя история – их собственный накопленный опыт, активы и положение на рынке, отношения, которые они строили на протяжениимногих лет каждая по-своему.
-
Интеграция 5 основ стратегического обновления Лидерство Отличное качество и быстрота исполнения Знания Инновации Информ.. Технологии
-
Интеграция 5 фокусов стратегического обновления . Процессы Стратегии/ Цель Люди, Работа персонала Технологии Практика управления
-
Поиск синергии Постановка управленческих функций Комбинирование методов и стилей управления Интеграционная модель корпоративной стратегии Создание преимущества Создание ценности в организациях с несколькими видами бизнеса
-
Исследование Dyer, Kale & Singh Лучшие 500 глобальных компаний имеют в среднем 60 основных стратегических альянсов каждая 200 компаний – 1572 альянсов. Данные: (i) стоимость акций вырастала на 1% с каждым обновлением - эквивалентно $54 миллионам долларов за альянс. Hewlett-Packard, Oracle, Eli-Lilly & Co. & Parke-Davies (подразделение Pfizer Inc.) систематически показывали, что могут создавать больше прибыли, чем остальные. Как ? Сбор информации систематизация Общение и креатив Обучение и контроль Ноу-хау альянса
-
Неадекватное планирование на перспективу Слишком детализированные переговоры Недостаток сотрудничества и доверия Недостаточное управление собственно альянсом Недостаток организационных возможностей и ресурсов для управления сотрудническими отношениями Стратегическое несовпадение Несовпадение по размеру Культурное несовпадение Смена стратегии одного из партнеров Неправильный выбор партнера Неправильная начальная стратегия Распавшиеся альянсы: причины
-
С B D A Варианты стратегических альянсов Высокая Стратегическая Совместимость Низкая Низкая Культурная совместимость Высокая
-
Слияние ВРс Amoco, Arco и Castrol создало фрагментированную организацию с многочисленными стилями управления и философиями. – Был принят метод интеграции. Горизонтальная интеграция Операционная интеграция Интеллектуальная интеграция Социальная интеграция Эмоциональная интеграция
-
ИЕРАРХИЯ Этапы достижения стратегического альянса
-
Постоянные ежемесячные отчеты Годовое планирование Среднесрочное планирование Важнейшие показатели Расчет результата Месячные балансы Отчет по персоналу Отчеты по проектам Финансовые отчеты и т.д. Оперативное планирование План инвестиций Расчет прибыли и убытков Баланс Расчет “Кэш-Флоу” План электронной обработки данных План персонала и.т.д. Цели Стратегии Анализ рынка и конкуренции Стратегический план капиталовложений Финансовый план и т.д. Оформление периодической отчетности и планирования по единому стандарту
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.