Презентация на тему "Стратегический менеджмент"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Стратегический менеджмент

• 
  Слайд 2
  

  Стратегический менеджмент (управление) - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

• 
  Слайд 3
  

  Это формирование общей концепции и стратегии развития предприятия, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности.

• 
  Слайд 4
  

  Стратегический менеджмент - такое управление организацией, которое ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей Среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижениею своих целей в долгосрочной перспективе.

• 
  Слайд 5
  

  Стратегическое управление - технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности внешней Среды и ее неопределенности.

• 
  Слайд 6

  Отличие стратегического управления от оперативного управления

• 
  Слайд 7

  Процесс стратегического управления предприятия

  1 этап. Определение сферы деятельности и миссии организации. 2 этап. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей развития. 3 этап. Разработка стратегии 3.1. Анализ внешней Среды 3.2. Анализ отраслевой конкуренции. 3.3. Анализ внутренней Среды организации. 3.4. Формирование портфеля стратегий. 4 этап. Реализация стратегии.(Или реализация стратегического плана). 5 этап. Коррекция.(Или оценка результатов деятельности организации и изменение стратегического плана и(или) методов его реализации.).

• 
  Слайд 8

  1 этап. Определение сферы деятельности и миссии организации

  Миссия организации - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации.

• 
  Слайд 9

  Пример миссии ресторана быстрого обслуживания

  “Стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подарим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуйте и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.”

• 
  Слайд 10

  Пример миссии для гостиницы

  “Мы - крупная гостиница. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся чтобы единиственнымисюпризами для наших гостей были приятные сюпризы.”

• 
  Слайд 11

  Пример миссии для турфирмы

  “Мы занимаемся Кипром 7 лет и можем предложить лучшие цены и лучший сервис.” или “Наши экскурсионные комбинированные поездки представляют собой целостную программу, создававшуюся в течение многих лет, на любой вкус и бюджет “

• 
  Слайд 12

  2 этап. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей развития

  Смысл установления целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желаемых результатах. Для обозначения желаемых результатов используют различные термины, например, цели, подцели, задачи, результаты.

• 
  Слайд 13
  

  Повышение конкурентоспособности на рынке туруслуг  Более высокое и надежное положение в отрасли  Повышение качества услуг  Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами  Расширение и улучшение набора предоставляемых услуг  Повышение репутации предприятия среди клиентов  Полное удовлетворение запросов клиентов Долгосрочные цели могут совпадать с краткосрочными целями.

• 
  Слайд 14

  Пример долгосрочной цели фирмы “Макдональдс”:

  Достигнуть 100 процентного удовлетворения клиента ежедневно в каждом ресторане.

• 
  Слайд 15

  3 этап. Разработка стратегии

  3.1. Анализ внешней Среды 3.2 Анализ внутренней Среды организации. 3.3. Выбор стратегии.

• 
  Слайд 16

  3.1. Анализ внешней Среды

    Анализ следующих составляющих внешней Среды: Среды прямого воздействия: поставщики (транспортные компании, средства размещения, предприятия питания и т.п.), потребители, законы и государственные органы. Среды косвенного воздействия: международные события и политические факторы, состояние экономики, научно-технический прогресс (или технологический фактор), социо-культурные факторы.

• 
  Слайд 17

  Анализ Среды косвенного воздействия

  PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

• 
  Слайд 18
  

  Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства. Потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

• 
  Слайд 19
  

  Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в коммерческой деятельности.

• 
  Слайд 20

  Информация для анализа рынка

• 
  Слайд 21

  Анализ конкуренции

  Каковы основные экономические показатели, характеризующую отрасль?   Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?   Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли?   Какие фирмы имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?   Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?   Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?   Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по получению большей прибыли, чем в других отраслях?

• 
  Слайд 22

  Информация для анализа рынка

• 
  Слайд 23

  Маркетинговое исследование

  Марке́тинговоеиссле́дование (англ. marketingresearch) — форма бизнес-исследования и направление прикладной социологии, которое фокусируется на понимании поведения, желаний и предпочтений потребителей, конкурентов и рынков в диктуемой рынком экономике.

• 
  Слайд 24

  Этапы маркетинговых исследований

  1. Определение проблемы и постановка цели исследования. 2. Проведение предварительного исследования и формулирование гипотез. 3. Разработка дизайна (плана, схемы) исследования. 4. Анализ вторичной и сбор первичной информации; 5. Интерпретация данных и презентация результатов исследования.

• 
  Слайд 25

  Анализ внутренней Среды организации

  Оценку внутренней Среды предприятия путем определения сильных и слабых сторон деятельности предприятия, возможностей и угроз для предприятия называют Свот-анализ. Технология проведения свот-анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью матрицы. С левой стороны матрицы вписываются все выявленные сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

• 
  Слайд 26

  . Возможности

  Возможности 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 2. Ориентация на новые сегменты рынка туруслуг. 3. Диверсификация. 4. Интеграция. 5. Увеличение темпов роста рынка и т.п.

• 
  Слайд 27

  Угрозы

  1. Вхождение на рынок мощного конкурента. 2. Снижение темпов роста рынка. 3. Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют. 4. Спад в экономике. 5. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. 6. Неблагоприятные демографические изменения и т.д.

• 
  Слайд 28

  Сильные стороны

  1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. 3. Относительно низкие затраты. 4. Эффективная реклама 5. Профессиональное управление и т.д.

• 
  Слайд 29

  Слабые стороны

  1. Отсутствие четкой стратегии. 2. Низкая прибыльность (или высокая себестоимость по отношению к конкурентам). 3. Отсутствие требуемых навыков и профессионализма. 4. Отставание в обновлении туруслуг. 5. Недостаточно сформировавшийся имидж. 6. Слабые каналы сбыта. и т.п.

• 
  Слайд 30

  Матрица Свот-анализа

• 
  Слайд 31
  

  В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий.

• 
  Слайд 32

  Разработка стратегий

  В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть между собой согласованы, а также с миссией предприятия.

• 
  Слайд 33
  

  В зависимости от уровня принятия решений на предприятии стратегии разрабатываются на трех различных организационных уровнях: 1. Деловая стратегия (стратегия для предприятия и сфер его деятельности). 2. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). То есть стратегия маркетинга, стратегия мотивации, стратегия финансов. 3. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц - отделов, служб, филиалов).

• 
  Слайд 34
  

  По критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий; - низкоценной производитель - стратегия минимальных издержек; - дифференциация - продуктовая стратегия, основанная на изменении качества; - фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках; - стратегия инноваций.

• 
  Слайд 35

  Пример разработки стратегий

  Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

• 
  Слайд 36

  Матрица Ансоффа

  Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

• 
  Слайд 37
  

  Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста.

• 
  Слайд 38
  

  Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

• 
  Слайд 39

  Структура матрицы Ансоффа

  Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

• 
  Слайд 40

  Матрица Ансоффа

• 
  Слайд 41
  

  Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

  Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Главное внимание в стратегии направлено на повышение эффективности бизнес-процессов.

• 
  Слайд 42
  

  Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности) увеличение количества использования продукта открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

• 
  Слайд 43

  Стратегия расширения рынка(существующий продукт - новый рынок)

  В рамках стратегии компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов.

• 
  Слайд 44
  

  Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, могут успешно пойти этим путем за счет: географического расширения рынка; использования новых каналов дистрибуции; поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

• 
  Слайд 45

  Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

  Предложение на существующем рынке обновленные продуктов таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

• 
  Слайд 46
  

  Возможности для роста основываются на: добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов) разработка нового поколения продуктов разработка принципиально новых продуктов

• 
  Слайд 47

  Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

  Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда: компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий; новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих; когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса.

• 
  Слайд 48

  Диверсификация

  Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

• 
  Слайд 49
  

  Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

• 
  Слайд 50
  

  Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими. 

• 
  Слайд 51

  4. Реализация стратегии

  Подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, но существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации.

• 
  Слайд 52

  Организационные мероприятия

  - Создание организационной структуры управления предприятия, способной успешно выполнять стратегию. - Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех. - Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию. - Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершествования в процессе реализации. - Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

• 
  Слайд 53
  

  Стратегический план - это документ, который характеризует вид деятельности предприятии, его миссию, цели, стратегии и содержит описание мероприятий и сроков их осуществления для достижения намеченных результатов. Служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них.

• 
  Слайд 54
  

  5 этап. Оценка результатов деятельности организации и изменение стратегического плана и(или) методов его реализации