Содержание
-
1 Иркутский дивизион Регион Сибирь СРП – 2012г.
-
Структура самопрезентации
Возраст Образование, специальность по диплому, год окончания Общий трудовой стаж: _ лет, из них: __ лет в бытовой технике, из них ___ лет в Эльдорадо, прошел должности _____, исполняю обязанности СМ в течение ____ месяцев Достижения на рабочем месте Увлечения/хобби Достижения в хобби Цель в жизни
-
СРП – ГЛАВНЫЙ ДОКУМЕНТ КОМПАНИИ
3 Цели стандартных рабочих процедур: Единое понимание: целей, идеологии и ценностейКомпании. требований к обслуживанию клиентов требований к работе с персоналом– (подбор, обучение, управление коллективом, оценка сотрудников).
-
Функциональные обязанности
4 [1]KPI – Key Performance Indicator (Ключевой Показатель Эффективности)
-
Ключевые понятия руководства
-
Формы Влияния
Власть - возможность влиять на поведение других лиц.
-
Треугольник Лидерства
-
Профиль компетенций Лидера
-
Компетенция Лидерство
-
Установки Лидера и его поведение
-
Лидерство
11 «Лидерство – это влияние, способствующее росту и развитию других людей». «Лидерство - это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать».
-
12 Цель лидерства: повышение эффективности работы сотрудников. Задачи: Обеспечивать достижение плановых бизнес-результатов. Способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников. Формировать команду единомышленников.
-
Лидерские задачи ДМ и СМ
-
Наиболее эффективные инструменты влияния на коллектив
14
-
Лидирование в Торговом Зале
15 Цель лидирования – рост выручки магазина за счет повышение эффективности работы сотрудников и контроль за тем, чтобы каждый клиент получил должное внимание со стороны сотрудников магазина. Роль лидера торгового зала: директор магазина супервайзер висключительных случаях лучший из продавцов магазина (кадровый резерв на позицию супервайзера), пользующийся у сотрудников непререкаемым авторитетом. В торговом зале в каждый час работы магазина должен находиться как минимум один сотрудник – лидер торгового зала. Часы обязательного лидерства В будние дни - с 14:00 до 20:00. В выходные дни – с 11:00 до 17:00.
-
Лидер ТЗ обеспечивает
16 Рост выручки в магазине. Качественное обслуживание Эффективное обучение Информирование посетителей о специальных предложениях и акциях Взаимодействие сотрудников различных отделов в процессе обслуживания покупателей. Зонирование и выкладку товара в торговом зале. Соблюдение продавцами стандартов обслуживания Соблюдение продавцами трудовой дисциплины.
-
Основные положения работы Лидера торгового зала:
17 Лидер отвечает за всю площадь торгового зала. В случае наличия нескольких лидеров: у каждого своя зона Лидер торгового зала всегда имеет папку Лидера При необходимости краткосрочной замены Лидера, назначается сотрудник. Лидер торгового зала четыре раза в день, в 12:00, 15:00, 18:00 и перед закрытием, снимает KPI-показатели работы магазина Лидер торгового зала проводит Быстрые тренинги (далее – БТ). Бланки БТ хранятся в магазине в течение двух месяцев. Обеспечивает обучение и контроль процесса адаптации стажеров.
-
Содержание папки Лидера
Список актуальных акций Бланки для проведения быстрых тренингов из расчета количества запланированных тренингов Бланки чек-листов согласно расписания (включая чек-лист по лидированию) Фактические данные по выполнению показателей дня (на 12:00, 15:00, 18:00, 21(22):00) по магазину и личные показатели продавцов Актуальный график выхода сотрудников, промоутеров График выхода входа сотрудников в торговый зал (см. приложение 1.1.1_4_Выход_вход_в_зал)
-
Чек-лист Лидера ТЗ
19 Образец чек-листа лидера торгового зала Чек-лист: измеряет в течение дня эффективность работы сотрудников промежуточные итоги в 12:00, 15:00 и 18:00, 3 модели поведения продавцов: Те, кто редко приветствуют клиентов и не стараются завязать общение (много нулей). Те, кто много общаются с клиентами, но мало продают (много единиц, но мало двоек). Те, кто много работают с клиентами и много продают (много двоек). На основании полученных данных: Выяснить причину низкой эффективности части сотрудников. Определить пути решения: убеждение, мотивация, обучение и развитие. Поставить индивидуальные задачи по работе с клиентами. Объяснить, с помощью каких действий необходимо выполнить поставленные задачи. Устранить наличие «слабого звена» в коллективе.
-
Цвета ТЗ
20
-
Утреннее собрание
-
Наиболее эффективные инструменты влияния на коллектив
22
-
Собрание коллектива это..
один из важнейших инструментов управления продажами возможность донести информацию до всей команды. Цель: связать результаты работы, которых мы хотим добиться, с необходимыми действиями
-
Основные принципы
подготовленное интересное радостное и энергичное для каждой смены для всех (торговый и неторговый персонал) информативное и проходить в хорошем темпе. Продолжительность 10 - 30 минут (кроме + обучение)
-
Структура УС
-
Общие принципы построения делового общения
Уделяйте особое внимание внешнему виду, кто проводит УС или участвует в отдельных блоках. Поэтому каждый должен всегда иметь опрятный вид, быть стройным , подтянутым, держать плечи развернутыми. Нужно следить за выражением своего лица. В повседневном общении оно не должно быть угрожающим или надменным – это может стать психологическим барьером при общении с коллективом. Внешний вид
-
Важно, чтобы место позволяло стоять сотрудникам полукругом в одну линию и видеть друг друга и презентацию. Ни в коем случае не должно быть «разрывов» в цепочке сотрудников и никаких барьеров (это значительно усложняет восприятие информации, создает микро-группы, которые совещаются между собой). Место проведения
-
Воздействие на собеседника Хорошие ораторы умеют одновременно говорить и использовать невербальный язык для повышения воздействия на аудиторию и своей способности убеждать 93%- Невербальные средства – как мы говорим 7%-Вербальные средства - что мы говорим
-
55% - язык тела 38% - невербальные аспекты речи Невербальное общение (те самые 93% ) подразделяются на следующие составляющие : Невербальное общение
-
Зрительный контакт Недостаток зрительного контакта производит впечатление, что вы говорите на людях, а не с ними 2.Использование открытых жестов 3. Исключить неконтролируемые жесты, вздохи 4. Прямая осанка 5. Движения гармоничны 6.Паузы в значимых местах Жесты языка тела – донести наши идеи, мысли и чувства
-
Скрещенные руки - информация не воспринимается Знак того, что кто-то с вами не согласен.
-
Сила голоса, громкость или мягкость Темп речи, быстрый или медленный Тон, тембр и модуляции голоса – усилить ваше послание Управляй своим голосом, темпом , громкостью, для того, чтобы придать значение сказанному. Ты должен выполнить план по ТО Ты должен выполнить план по ТО Ты должен выполнить план по ТО Невербальные аспекты речи - Паралингвистика Не позволяй проводить собрание в монотонном ритме.
-
Используйте Имена при общении - признание личности. Обезличенное общение однозначно воспринимается партнером как отсутствие интереса к нему . Обратиться к человеку – это значит направить на него свой взгляд и назвать его имя. Вы можете быть уверены, что сотрудник будет внимательно вас слушать в течении определенного времени только по тому, что вы назвали его имя и смотрите на него. Постоянное повторение основной мысли, не менее 3-х раз. Если вы хотите донести важную информацию до аудитории, необходимо транслировать её трижды, вначале вашего доклада, в середине и в конце . Регламент собрания – Учитесь отличать высказывания по существу обсуждаемых вопросов от тех, что направлены против вас лично. Последние решительно пресекайте. Психолингвистика – влияние слов на умы
-
4. Умные вопросы. Умение ставить разумные вопросы есть уже важный и необходимый признак ума и проницательности. Если вопрос сам по себе бессмыслен и требует бесполезных ответов, то, кроме стыда для вопрошающего, он имеет иногда еще тот недостаток, что побуждает неосмотрительного слушателя к нелепым ответам и создает смешное зрелище. 5. Магическая сила призыва – указание совершить какое-либо действие Пример: -Андрей, отверь ноутбуки на 100% выставление - Александр, проверь выставление 091 скл в Белой технике - Илья сегодня надо продать 3 установки на холодильники Психолингвистика – влияние слов на умы
-
Существуют три основных входных канала, через которые люди воспринимают информацию : Визуальный = 75% , зрение, 2. Аудиальный= 13%, слух 3. Кинестический=12%, комплекс ощущений – осязание, обоняние и т.п. Принцип трехканальной аргументации
-
Приветствие
Начинайте собрание с тренинговой разминки или простой банальной гимнастики на 2-3 минуты – это помогает людям взбодриться и немного посмеяться (в гимнастике участвуют все и ДМ и СМ) Темами для тренинга могут служить: Опрос по ключам СДО, знание Фокусных позиций на неделю, Акции, Вендеровских позиций и т.д.
-
Тренинг по технике
По принципу трехканальной аргументации, помимо озвучивание основных функций, демонстрируйте товар , передайте в руки Качественная подготовка к тренингу Получение обратной связи от каждого сотрудника, повтор основных преимуществ товара на языке выгод
-
Подведение итогов
Подготовьте результаты работы магазина за вчерашний день, используя отчеты от В. Надыров , день, неделя, месяц Определите лучших сотрудников по итогам вчерашнего дняпо основным KPI показателям. Зафиксируйте результаты с фотографиями лучших сотрудников Вспомните, кто, по вашему мнению, из не торгующего персонала внес значительный вклад в работу магазина. Исходя из личных наблюдений и мнения лидеров магазина. Обратная связь. Помогайте людям чувствовать свое значение. Опросите двух-трех сотрудников с лучшими результатами, как они добились этого, какие фишки использовали. Спросите за результат прошедшего дня и с сотрудников, показавшие худшие результаты, используя ЧЛ 5.1. Выясните причины. Возьмите обязательства. Рейтинг эффективности продавца. Сделайте акцент на выполнении ВОП. Отметьте лучших и худших продавцов Выполнение бюджета по дням. Зафиксируйте выполнение бюджета за месяц
-
-
Поощрение сотрудников
Похвала –это ключ к обучению людей, превращение любого сотрудника в победителя Старайтесь как можно искреннее ценить и хвалить достоинства человека – они, как правило, есть у любого.
-
Общение с худшими
Порицайте поведение, а не личность Люди, допускающие в общении высокомерный тон, грубость , заносчивость, иронические или невежливые замечания, выражения и реплики, оскорбляющие человеческое достоинство, угрозы, поучения, несправедливые упреки и обвинения,- такие люди не только дискредитируют свои организации , но и совершают грубый психологический просчет
-
Новости Компании
Акции по Компании, Региону, Дивизиону, Магазину, Акции Конкурентов Отчисления за Вендоры Рейтинг продавцов Рейтинг магазинов Итоги соревнований Готовя сообщение для «Информационного блока», проверьте электронную почту на наличие важных сообщений, распоряжений, также обратитесь к последнему выпуску «Еженедельный Бюллетень»
-
-
-
Постановка целей и задач на день
3-5 Основной целью является выполнение несколько ключевых KPI-показателей. Помните, что продавцам, помимо целей, необходимо ставить конкретные задачи. Цель – это результат, которого мы планируем достигнуть. Задача – модель поведения, использование приемов, конкретные действия, которые приведут к достижению цели.
-
-
Кричалка
-это девиз магазина, а также один из шагов командообразования.
-
«20% усилий – дают 80% результата» принцип Паретто
-
Стратегия формирования команды
«1+1=5»
-
Понятие и терминология
50 Команда - это конгломерат* организованных профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ними задачи. *КОНГЛОМЕРАТ отлат. камень из разнородных обломков
-
Основные признаки команды
51 согласованность общих целей; согласованность миссии (ценностей и идеалов) совместной деятельности; устойчивая система взаимоприемлемых межличностных отношений; эффективная самореализация участников в рамках командных задач; эффективность совместного решения задач и проблем деятельности; распределенная и согласованная ответственность; готовность участников к самоконтролю, самокоррекции и саморазвитию; высокая степень готовности команды к нестандартным проблемным ситуациям; высокая степень взаимовыручки и взаимоподдержки; открытость всех членов команды к согласовательным процессам; высокое качество коммуникативных процессов.
-
Основные проблемы команд
52 Ощутимые различия в понимании стратегических целей, идеалов и ценностей коллективной деятельности; Несовместимость личностно-профессиональных точек зрения и/или нежелание согласования понятий существенных для реальной практики; Недостаточная скоординированность во взаимодействии сотрудников по решению общих практических задач; Неограниченное господство и произвол лидера; Отсутствие творчества при решении проблем; Неудовлетворенность персонала своим командным статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами своего вклада в общее дело и своей перспективой в командном существовании; Чрезмерно неформальная, расслабленная «атмосфера» в группе или высокая степень конфликтности в группе; Отсутствие эффективной системы сотрудничества и определенности роли каждого из сотрудников в общей целостности командной структуры; Личностные психологические барьеры (стереотипы, установки, доминанты и др.), препятствующие возникновению или развитию неформальных отношений внутри команды и гармонии межличностных отношений между ее членами; Неэффективное использование групповых ресурсов; Неудовлетворенность материальным стимулированием сотрудников компании; Несовершенство организационно-управленческих форм команды; Недооценка значимости командного бытия и игнорирование командообразовательных процессов в совместной деятельности.
-
Синергизм
53 Магия и сила команд заключена в «синергизме» положительный синергизм «Целое больше суммы его отдельных частей»; отрицательный синергизм – «целое меньше суммы его отдельных частей».
-
Типы команд
54 0 Личные отношения Задача/Результат Команда Тусовка Не команда Отряд Кружок / /Кооперация
-
Краткое описание типов команд
55 «ТУСОВКА» Главная характеристика: взаимодействие людей основано на общности потребностей, мотивов, интересов и т.п. Такое объединение временно и нестабильно: люди взаимодействуют до тех пор, пока интересы совпадают и расходятся при расхождении интересов. Если деятельность постоянна и нет возможности просто «уйти», то в рамках данного типа объединения возникают и меняются микрогруппообразования по симпатиям. «Тусовка» возможна и в жестко нормированной деятельности. Основные черты: неопределенность целей совместной работы; отсутствие явного лидера; отсутствие согласованных норм и способов взаимодействия; тип отношений: неформальный. преобладание в отношениях принципа «симпатии-антипатии»; «текучесть» членов «тусовки»; неустойчивость, случайность отношений; наличие неопределенной общей потребности; нежесткие границы между «внешним» и «внутренним»; высокая вероятность распада «тусовки»; высокая степень негарантированности достижения совместного результата.
-
«КРУЖОК»
56 Главная характеристика: Взаимодействие людей основано на общности интересов, соотнесенных с деятельностными целями и нормами. Однако, в данном объединении людей деятельностные нормы не устойчивы и не имеют жесткого требовательного начала. Большинство норм лишь принимаются во внимание (учитываются), но не в ущерб имеющимся интересам. Поскольку общие интересы являются ведущими, нормы легко пересматриваются и переопределяются, что создает повышенную нормативную динамику. Последняя обслуживается большим объемом согласовательных процедур. Основные черты: наличие харизматического, неформального лидера; наличие общей цели; наличие частных потребностей у членов «кружка», которые «отражаются» в общей цели; высокая степень заинтересованности членов «кружка» в совместном действии по достижению общей цели, при отсутствии четких норм процесса достижения; основной тип отношений: неформальный; преобладание в отношениях принципа «симпатии-антипатии»; относительная устойчивость состава членов «кружка»; наличие устойчивых отношений между членами «кружка», которые, однако, не лишены потенциала изменяемости преобладание эмоционально-благоприятных моментов над «рабочими» («хорошие отношения важнее дела!»).
-
«ОТРЯД»
57 Главная характеристика. Основная особенность команды данного типа — жесткая и беспрекословная дисциплина. Интересы дела ставятся превыше личных отношений, поэтому между людьми преобладают межфункциональные связи. «Армейская» дисциплина выступает препятствием для творческого подхода и порождает «душевный дискомфорт» у людей, не склонных к чисто формальным отношениям. Отсутствие межличностной сплоченности между членами группы особенно деструктивно в проблемных ситуациях, не имеющих стереотипного решения. Основные черты: наличие сильного формального лидера, склонного к авторитарному стилю управления; сильные позиции лидера (обладает всей полнотой принятия решения); жесткая дисциплина: беспрекословное подчинение лидеру всех членов (основание для подчинения — страх лишиться места в группе и материальных благ) наличие четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, спускаемых сверху и лишь частично согласованных; тип отношений: формальный (наличие жесткой иерархии отношений и определенность норм для каждого члена «отряда»); наличие частных потребностей, которые могут быть удовлетворены при достижении общей цели; малый объем согласовательных процедур; преобладание деловых (межфункциональных) отношений над межличностными (дело-центричность); устойчивость состава членов; преобладание «рабочих» моментов с вытеснением эмоционально-благоприятных («дело прежде всего!»); наличие потенциала самоорганизации; наличие вероятности достижения совместного результата; жесткие границы между «внешним» миром и «внутренним»; социально-центричность (групповые (общие) ценности ставятся выше индивидуальных).
-
«КООПЕРАЦИЯ»
58 Главная характеристика. Объединение людей основано на неформальной заинтересованности каждого в интересах дела. Индивидуально-личностные интересы реализуются в такой команде за счет устойчивых микрогрупповых объединений, между которыми могут возникать противостояния. В целом, все участники команды данного типа достаточно адекватно самоопределены к труду и способны осуществлять согласования между собой без участия лидера на основе утвержденных общих целях. Основные черты: наличие лидера, признанного коллективом; наличие общей цели и четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, понятых и принятых членами «кооперации»; высокий уровень самоопределенности в работе членов «кооперации» и индивидуальной ответственности; высокий уровень профессионализма членов «кооперации»; четкая определенность функций каждого члена «кооперации» и наличие свободы в рамках «функции»; тип отношений: деловой, но с учетом особенностей членов «кооперации»; наличие согласованных критериев рефлексивного анализа совместной деятельности; высокая устойчивость состава «кооперации»; отлаженность механизма согласования; высокий уровень рефлексивной самоорганизации коллектива; эффективность в решении задач, но трудности при столкновении с проблемами в совместной деятельности.
-
«КОМАНДА»
59 Главная характеристика. Объединение людей основано на реализации общих целей, задач, ценностей и идеалов. Команде присущ высший уровень рефлексивной самоорганизации не только в задачных, но и в проблемных ситуациях. Данному типу команды свойственна гармония межличностных и деловых отношений. Основные черты: наличие лидера, признанного коллективом; наличие общей цели, принципов достижения цели, понятых и принятых членами «команды»; отлаженность механизма согласования и оценки результатов деятельности; высокий уровень рефлексивной самоорганизации коллектива; максимальный уровень самоопределенности в работе членов «команды» и индивидуальной ответственности; высший уровень профессионализма членов «команды» (в том числе, способность конкретизировать получаемые абстрактные нормы в технологическом ключе); высокий уровень командного Духа; четкая определенность функционала каждого члена «команды» и наличие свободы в рамках «функции»; тип отношений: полная гармония деловых и межличностных отношений наличие согласованных критериев рефлексивного анализа совместной деятельности; наличие согласованных ценностей и идеалов и их реализация в совместной деятельности; максимальная устойчивость состава «команды»; наличие ценности профессионального саморазвития у членов «команды»; готовность к любым проблемам в совместной деятельности.
-
Структура команды
60 Принцип колеса Лидер владеет в той или иной степени компетенциями каждой роли. Он своего рода «джокер», способный в нужный момент заменить любого участника команды. лидер Менеджер Координатор Вдохновитель Мыслитель Исследователь Оценивающий Коллективист Исполнитель
-
Восемь командных ролей
61 Для эффективной работы команды необходимо, чтобы ее члены в своей работе реализовывали 8 наиболее эффективных ролей: Менеджер– воплощение организаторских способностей, умение формализовать работу. Координатор – специалист по организации межличностной работы. Вдохновитель – приводящий в действие, воодушевляющий на движение вперед. Мыслитель – человек, способный генерировать новые идеи. Исследователь– человек, умеющий исследовать новое, проверять реальность идей. Оценивающий – носитель благоразумия и реализма. Коллективист – человек, формирующий командный дух. Исполнитель – человек, приученный к качественному, законченному выполнению работы.
-
Командные роли
62
-
63
-
64
-
65
-
Команда
66 Центрированная С ярко выраженным лидером в центре Децентрализованная Без лидера. Руководство в команде осуществляется на базе экспертного подхода по компетенциям соответствующим уровню сложности задачи. Такие команды как правило малочисленны (макс. 8 чел.).
-
Этапы формирования команды
67 БУРЛЕНИЕ Люди "открываются" На поверхность выходят разногласия и противоречия Чувства находят свое выражение Внутренние проблемы группы выходят на первый план Формируется готовность принять риск совместной работы Обращение к прошлым инцидентам и проблемам СТАНОВЛЕНИЕ Адаптация норм и процедур Гибкое распределение ролей Формирование приемлемого стиля руководства Развитие сотрудничества и взаимной поддержки Систематизация методов работы Формирование механизмов контроля и обратной связи Становление отношений с внешней средой ФОРМИРОВАНИЕ Работает как группа, а не как команда Люди осторожны в своих проявлениях Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени Люди перебивают друг друга Доминирование немногих Низкая приверженность интересам группы Жесткие правила "Нарушители" наказываются ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Достижение целей Сплоченность и зрелость Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот Общее понимание проблем Взаимоподдержка и взаимопомощь Развитие и личностный рост членов команды 0 1 2 3 9 10 11 4 5 6 7 8
-
Командообразование
68 это организованное усилие по созданию команды и улучшению командной эффективности.
-
69
-
ПодборАдаптацияОбучение
-
Цель руководителя
71 «Лидерство – это влияние, способствующее росту и развитию других людей». И поэтому задача лидера: Подбор. Адаптация. Обучение и развитие.
-
Подбор
Создать трафик кандидатов Отобрать лучших Прием на работу человека, не пригодного к работе бесполезная трата сил, времени ресурсов. Задача лидера при подборе – находить таланты в области продаж. Чтобы минимизировать ошибки при подборе, в компании СТАНДАРТ
-
Создание трафика кандидатов
1. На корпоративном интернет-сайте В газетах На специализированных сайтах На биржах труда. В ВУЗах и колледжах Рекламные плакаты и листовки Информация о наборе в виде «бегущей строки» Довести до сведения сотрудников магазина информацию о наборе размещение и трансляция в торговом зале магазина аудио-роликов о наборе персонала в магазин. расклейка листовок формата А3, А4 не менее двух раз в неделю по прилегающему к магазину району. Ярмарки вакансий в четко определенные дни недели. Организовать и контролировать прикрепление к каждому кассовому чеку мини-листовок о наборе персонала. Организовать и контролировать наличие листовок и анкет кандидатов на стенде При посещении магазинов, торговых точек конкурентов обращать внимание на профессиональных сотрудников. Переманивание персонала у конкурентов – важнейший инструмент конкурентной борьбы.
-
Алгоритм работы с кандидатом включает этапы:
Заполнение кандидатом анкеты Тестирование. Интервью с директором магазина. Проверка анкеты службой безопасности. Принятие решения.
-
Система SHL-тестирование Предпосылки
Текучесть ПРОДАВЦОВ 2012 по стажу работы в Компании 41% продавцов, подобранных в 2012 году не соответствовали критериям Эльдорадо и уволились сами или были уволены ДМ, как не соответствующие должности.
-
Разработка инструментов
В тестировании для разработки профилей компетенций приняли участие более 3000 человек: продавцы, директора магазинов, директора дивизионов, директора Регионов, Вице-президенты по продажам и персоналу Основной критерий формирования выборок для продавцов – ВОП – -Успешные: 1,8-2 млн руб. - Неуспешные: 400-600 тыс руб.) Основные критерии формирования выборок для ДМ: коммерческие показатели магазина, экспертное мнение Директоров Регионов и HR-партнеров На основе результатов исследований были выявлены критерии успешности продавцов и ДМ
-
Профиль компетенций успешного Продавца
Подробное описание компетенций
-
ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ
-
Отбирая лучших
-
Профиль компетенций – ИНДИКАТОРЫ (МАЯЧКИ)
-
-
-
-
Типы структурированных интервью
Биографическое интервью Квалификационно-теоретическое Интервью по компетенциям (ситуационно-поведенческое)
-
Маршрут
-
CASE-метод
Алгоритм создания кейса: вам нужно создать ситуацию, позволяющую проверить как поведет себя соискатель, как расставит приоритеты, какие ценности будет держать во главе угла и в итоге — какое он примет решение.
-
Проективные вопросы
Проекция – это приписывание другим людям своих эмоций, желаний и побуждений. Мотивационные факторы Что побуждает людей более эффективно работать? А ещё? (3-5 ответов) Что может заставить человека работать сверхурочно? А ещё? (3-5 ответов) Ожидания Что такое хороший коллектив? Что такое хорошая работа? Что такое хороший руководитель? Что такое хороший Покупатель? Дисциплинированность Руководитель отсутствует, а люди работают хорошо, как вы думаете, почему? Почему в одних Компаниях люди воруют, а в других нет? Конфликтность/Стрессоустойчивость Из-за чего можно вступить в конфликт? Из-за чего можно уволиться? Ответственность (ориентация на решение или на отговорку) Почему у одних продавцов хорошая выручка, а у других низкая?
-
Адаптация
88
-
Первый день работы
89 Директор магазина/супервайзер должен:
-
Второй день работы
90 Директор магазина/супервайзер должен:
-
Первая неделя
91 *«ЦО, HR, Отдел обучения и оценки деятельности co-TrainAssessment@eldorado.ru». Если SAP HR закрыт на период расчета зарплаты – сотрудник начинает проходить обучение под логином ДМ
-
Первые две недели работы
92
-
Первый месяц
93
-
94 Для упрощения процесса адаптации новых продавцов разработан ежедневный план обучения сотрудников в течение первого месяца работы:
-
Обучение
95
-
Логистика процесса обучения
-
Базовые принципы обучения
97 За результат отвечает директор магазина Регулярный контроль за результатами сотрудника Продавцы должны уметь работать в разных отделах Чем ниже эффективность – тем выше интенсивность обучения Выявляются проблемные зоны каждого сотрудника, составляется ИПР
-
Методы и инструменты развития и обучения:
Очные тренинги и учебные курсы. Заочные тренинги и курсы в системе дистанционного обучения, обучающие фильмы. Мастер-классы ведущих менеджеров компании. Обучение на рабочем месте: наставничество, быстрые тренинги и ролевые игры. Самостоятельное обучение сотрудников под руководством наставника и на основе PM-формы и индивидуального плана развития. Передача лучшего опыта на собраниях коллектива.
-
Критерий эффективности продавцов
99 Программа обучения продавцов индивидуальна и зависит от личной эффективности каждого. Критерием эффективности продавца является его позиция в рейтинге по личной выручке внутри магазина. Эффективные – верхняя половина рейтинга. Низкоэффективные – нижняя половина рейтинга. НЕЭФФЕКТИВНО ЭФФЕКТИВНО НЕ БЕРЕМ В РАСЧЕТ
-
Зависимость обучения от эффективности
100
-
Этапы работы с низкоэффективными продавцами
101
-
Анализ и диагностика проблемы
102 Анализ и диагностика проблемы: «Почему у данного сотрудника не получается достигать высоких результатов по личной выручке». По отношению к работе сотрудников можно разделить на 4 категории:
-
Характеристики типов сотрудников
103 «Умеет, но не желает» все знают и умеют, обладают немалым опытом в продажах. В основе проблемы лежит психологический настрой сотрудника. Задача руководителя – выяснить причины. и мотивы подобного поведения. Разрешение проблемы находится в плоскости личностных отношений: лидеру необходимо найти для сотрудника стимулы, которые позволят перевести его в категорию «и умеет, и желает». «Не умеет и не желает» - это ошибка подбора. Если этап подбора организован правильно – таких сотрудников в магазине просто не будет. «И умеет, и желает» - вряд ли окажутся в нижней половине рейтинга, ведь это самые результативные игроки. Лидер должен предоставлять таким сотрудникам свободу в обучении, но при этом постоянно наблюдать за их развитием и находить новые зоны роста. «Желает, но не умеет» - требуется помощь лидера в обучении. Для сотрудников типа «желает, но не умеет»обучение по индивидуальному плану развития обязательно!
-
Индивидуальный план развития
104 Первая часть: сильные и слабые стороны сотрудника, личные цели на период обучения. Еженедельный мониторинг динамики достижения целей.
-
105 Вторая часть: собственно план развития и обучения. Рассчитан на 3 месяца. Разбит на блоки, по 2 недели каждый.
-
Организация обучения с помощью ИПР
106 Обучение разбито на двухнедельные блоки, каждый блок состоит из 3 разделов.
-
107
-
Оценка достигнутых результатов
108 После завершения трехмесячного обучения директор дивизиона совместно с директором магазина производит оценку достигнутых результатов:
-
Алгоритм работы директора магазина
109 1-й день след. месяца 1-й день след. месяца 1-я неделя след. месяца 2-я неделя след. месяца
-
Деловые навыки
110
-
KPI
Основные KPI и методы их улучшения ТО Органичный рост: Об/покупателя Средний чек КОП МАРЖА Издержки Аренда ФОТ Недостачи Прочие затраты Рентабельность магазина Определение Методы управления
-
Вид отчета
Основные KPI и методы их улучшения
-
Формула успеха/Формула Органичного роста
ТО - общий объем денежных средств прошедших через кассу и банковские счета компании за единицу времени. ТРАФИК КОП СРЕДНИЙ ЧЕК ТО формируют три ключевых элемента: ТО ОРГАНИЧНЫЙ РОСТ Органичный рост - способность увеличить ТО и МАРЖУ магазина в условиях существующего трафика.
-
ТРАФИК
- совокупное количество людей посетивших магазины нашей компании за единицу времени. ПРЯМОЙ 95% КОСВЕННЫЙ 5% ТРАФИК формируется двумя способами: СМИ: Тв Радио Газета Щиты Интернет Листовки Дополнительные газеты Товар на входе Основные усилия директора – работа с существующим трафиком !
-
Оборот на посетителя
Об/посетителя демонстрирует среднюю сумму покупки Показывает насколько эффективно мы обрабатываем свой трафик Основные усилия – работа с существующим трафиком ! КОП СРЕДНИЙ ЧЕК Об/покупатель
-
КОП
- отношение количества посетителей совершивших покупку к общему количеству посетителей. Пример расчета: Трафик – 1000 человек Совершили покупку – 400 человек КОП = 400 / 1000 × 100% = 40% КОП отображает уровень сервиса в магазинах!
-
ПРИМЕР РАСЧЕТА
На сколько изменится ТО магазина если КОП увеличится с 33 до 38% ? Исходные данные: Трафик – 1000 человек Средний чек – 2800 руб. ТО1 = 1000 × 33% × 2800 = 924.000 ТО2 = 1000 × 38% × 2800 = 1.064.000
-
Методы влияния на КОП:
Распределение продавцов по зонам ответственности Обучение новых сотрудников Сравнительный анализ продаж сотрудников из одного отдела Правильное установление контакта и завершение продажи Проведение быстрых тренингов Использование каталогов КОП необходимо учитывать при бизнес планировании
-
СРЕДНИЙ ЧЕК
- отношение ТО к количеству пробитых чеков или произведение ССП на ШЧ. СРЕДНИЙ ЧЕК зависит от двух величин: средняя стоимость покупки СРЕДНИЙ ЧЕК количество товара в чеке СРЕДНИЙ ЧЕК отражает способность продавать много и дорого !
-
Составляющие СЧ
Средняя стоимость покупки – отношение ТО к количеству проданного товара. Среднее количество товара в чеке – отношение среднего чека к средней стоимости покупки. Пример расчета: ТО – 1.000.000 руб. Количество чеков – 400 ед. Количество проданного товара – 800 ед. СРЕДНИЙ ЧЕК = 1000 / 400 × 100% = 2500 руб. Средняя стоимость покупки = 1000 / 800 × 100% = 1250 руб.
-
Методы влияния на СРЕДНИЙ ЧЕК:
Предложение более дорогого товара Связанные продажи Проведение быстрых тренингов направленных на сравнение двух единиц товара из разных ценовых сегментов Проведение быстрых тренингов направленных на изучение преимуществ ПДС и HiTechnic
-
ФОРМУЛА ОРГАНИЧНОГО РОСТА
-
РАБОТА НАД КОП и СРЕДНИМ ЧЕКОМ
Если растет один из KPI но значение об/покупателя не увеличивается Вы просто перекладываете деньги из одного кармана в другой!
-
МАРЖА
- относительная разница между ценой продажи и себестоимостью. Маржа может измеряться как в относительных величинах, так и в абсолютных. Пример расчета: Себестоимость – 25.000.000 руб. Цена продажи – 35.000.000 руб.
-
ИЗДЕРЖКИ
34% 30% 70% 38% 19%
-
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ МАГАЗИНА
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ – отношение между маржой за вычетом затрат к выручке. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ – доход в процентах получаемый на каждый рубль проданного товара Как влиять? Увеличивайте маржу магазина Сокращайте расходы магазина Увеличивайте ТО магазина
-
Примеры
Начальные условия: ТО – 1.000.000 $ Маржа – 20% или 200.000 $ Издержки – 100.000 $ ТО = 1.000.000 - 25% = 750.000 $ Маржа – 200.000 – 25% = 150.000 $ Издержки – 100.000 – 7,5% = 92.500 $ Что произойдет если, ТО упадет на 25% ?
-
Спасибо за внимание!
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.