Презентация на тему "УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ(hr – management) (human resources management)"

Содержание

• 
  Слайд 1
  

  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ(HR – Management) (Human resources management)

• 
  Слайд 2

  Цель дисциплины -

  формирование понимания современной концепции управления человеческими ресурсами в целях эффективного использования человеческого капитала и применение полученных знаний и навыков на практике для решения профессиональных задач

• 
  Слайд 3
  

  Раздел 1 Современная концепция управления человеческими ресурсами

• 
  Слайд 4
  

  У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают – или должны обладать – огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация его персонала, его знания, мотивация и направленность. П. Друкер

• 
  Слайд 5
  

  Персонал- это полный личный состав наемных работников (за исключением руководства)

  Характеристики персонала Количественные Качественные

• 
  Слайд 6
  

  Кадры – это часть персонала, которая официально числится в штате организации

• 
  Слайд 7
  

  Это интеллектуальный капитал. Он индивидуален, является личной собственностью человека, обеспечивает обладателю получение более высокого дохода и благ в будущем Человеческий капитал – это способность человека (организации) извлекать экономические выгоды из знаний, умений, навыков

• 
  Слайд 8

  Человеческий капитал организации характеризуют:

  Численность и структура работников Уровень образования (интеллектуальная составляющая) Профессиональная подготовка, навыки, опыт Обладание экономически значимой информацией

• 
  Слайд 9
  

  Духовное и телесное здоровье обладателя, обеспечивающие его трудоспособность Культурно-личностная ориентация Гражданская ответственность Производственная и социальная активность, мобильность

• 
  Слайд 10

  Виды человеческого капитала:

  Общий (перемещаемый) – совокупность теоретических универсальных знаний и навыков, применимых в любой организации

• 
  Слайд 11
  

  Специальный (неперемещаемый) – капитал в виде знаний и навыков, имеющих значение только для данной компании (особенности рабочего места, специфика предприятия, неформальные связи, культура общения, доверие)

• 
  Слайд 12
  

  Человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству

• 
  Слайд 13

  Эволюция управления человеческими ресурсами

• 
  Слайд 14
  

  Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение стратегических целей компании

• 
  Слайд 15

  « Система управления человеческими ресурсами»

  Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс

• 
  Слайд 16

  Системный подход к управлению человеческими ресурсами

  БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УЧР ЦЕЛИ ФУНКЦИИ СТРУКТУРЫ ИНФРАСТРУКТУРА (внешняя среда) РЕСУРСЫ

• 
  Слайд 17

  Характеристика элементов системы управления человеческими ресурсами

• 
  Слайд 18
  

  ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ

• 
  Слайд 19
  

  Функции по управлению человеческими ресурсами: Работа с кадрами Организационное проектирование Системы вознаграждения, поощрения и компенсации Управление деятельностью Техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения Развитие персонала и организационное развитие Коммуникации и PR

• 
  Слайд 20
  

  Проектирование службы по управлению человеческими ресурсами зависит от: Стратегии организации Размера организации и ее структуры Стадии жизненного цикла организации Финансовых возможностей организации Отношения руководителей к кадровым вопросам, их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии компании (1 менеджер по персоналу на 135 сотрудников 1-3% от общей численности работников)

• 
  Слайд 21
  
• 
  Слайд 22
  

  Рис. 1. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

• 
  Слайд 23
  

  Рис. 2. Организационная структура системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

• 
  Слайд 24
  

  Рис. 2. Организационная структура системы управления персоналомпри продуктовой структуре

• 
  Слайд 25
  

  Оптимизация персонала: Использование новой техники и технологий Перепроектирование рабочих мест: ротация, введение неполного рабочего времени, совмещение должностей Развитие и передвижение персонала и т.п. Технологии по оптимизации персонала: Аутсорсинг Аутстаффинг Лизинг Телеработа (виртуальный офис) Информатизация управленческих функций («Босс-кадровик»)

• 
  Слайд 26
  

  Золотое правило оптимизации персонала «1х2х3»: «Наполовину сократить сотрудников, платить им в два раза больше, и объемы вырастут в три раза!» Джек Уэлч («Дженерал Электрик») ввел принцип ранжирования сотрудников: «20-70-10»: 20% - лучшие сотрудники (золотой фонд); 70% - хорошие работники; 10% - плохие сотрудники, которых можно уволить.

• 
  Слайд 27

  Инфраструктура

  Инфраструктура – комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, обеспечивающих функционирование системы. Элементы инфраструктуры российской системы УЧР: Трудовая инспекция Пенсионный фонд Кадровые агентства Муниципальные службы занятости СМИ Учебные заведения и др.

• 
  Слайд 28

  РЕСУРСЫ

  Бюджетирование кадровых служб – универсальный и многоплановый инструмент, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

• 
  Слайд 29

  Оценка эффективности системы УЧР

  Экономическая эффективность УЧР Показатели, отражающие реальные затраты на персонал: общие издержки организации на персонал доля издержек на персонал в объеме реализации доля расходов на персонал в структуре общих расходов процент, который составляет ФОТ от общего объема реализации средняя з/п в организации по категориям работников процент затрат на обучение о ФОТ и др.

• 
  Слайд 30
  

  2. Показатели оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации: производительность труда; объем реализации на одного сотрудника; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации

• 
  Слайд 31
  

  Показатели социальной эффективности УЧР: показатели, характеризующие качество персонала: структура персонала по категориям доля административного персонала в общей численности работников возрастная и гендерная структура персонала структура персонала по стажу коэффициент текучести персонала и др.

• 
  Слайд 32
  

  2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации: расходы кадровой службы динамка годового бюджета кадровой службы объем расходов по найму качество трудовой жизни (результаты опроса работников) число уволенных по собственной инициативе оценка программ обучения и др.

• 
  Слайд 33

  Раздел 2

  Организация системы управления персоналом

• 
  Слайд 34

  «Политика и стратегия управления человеческими ресурсами»

  Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Ли Якокка

• 
  Слайд 35

  Кадровая политика -

  это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом

• 
  Слайд 36

  Кадровая политика

  Объекты кадровой политики: Планирование персонала Поддержание занятости Организация обучения Стиль, методы руководства Стимулирование Решение социальных проблем Обмен информацией и прочее

• 
  Слайд 37
  

  Виды кадровой политики: Пассивная (руководство не владеет кадровой ситуацией, отсутствует прогноз потребностей в персонале, основная деятельность – текущая работа по устранению негативов) Реактивная (службы персонала располагают всеми средствами контроля)

• 
  Слайд 38
  

  Виды кадровой политики: Превентивная (есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития) Авантюристичная (нет качественного прогноза кадровой ситуации, но есть стремление на нее влиять)

• 
  Слайд 39
  

  Деятельность по реализации кадровой политики – кадровая работа: текущее планирование потребности в персонале наем, профессиональная ориентация, адаптация аттестация, организация кадровых перемещений помощь в организации карьеры разработка штатного расписания мотивация и повышение квалификации разрешение конфликтов и т.п.

• 
  Слайд 40

  Стратегия УЧР

  Причины неэффективности разработки и реализации стратегий УЧР: несогласованность целей корпоративной стратегии с целями развития УЧР необъективность оценки внешней среды организации (нереальные цели) Профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых служб Невовлеченность работников в стратегическое планирование

• 
  Слайд 41

  Стратегия УЧР -

  Это генеральный план действий по достижению устойчивого конкурентного преимущества организации посредством эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений внешней среды

• 
  Слайд 42
  

  На практике принято выделять пять основных стадий жизненного цикла организации: формирование интенсивный рост стабилизация спад или старение уход с рынка («смерть»)

• 
  Слайд 43

  Стратегия УЧР

  Алгоритм разработки стратегии УЧР: 1. Определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании 2. Проведение SWOT – анализа внутренней и внешней среды 3. Разработка стратегии 4. Реализация стратегии 5. Контроль и оценка стратегии

• 
  Слайд 44
  

  МИССИЯ Мы предоставляем качественные услуги по привлечению, развитию, мотивации и удержанию персонала, созданию поддерживающей рабочей атмосферы. Мы осуществляем это, уделяя наибольшее внимание корпоративной культуре и коммуникациям внутри компании ВИДЕНИЕ Предоставлять сервис высшего качества в области HR с целью повышения эффективности управления персоналом

• 
  Слайд 45

  SWOT-анализ системы управления персоналом компании (пример)

• 
  Слайд 46
  
• 
  Слайд 47

  Виды стратегий УЧР:

  Стратегия организационного развития: совершенствование бизнес-процессов формирование эффективной организационной структуры изменение корпоративной культуры переход на командную работу и делегирование полномочий

• 
  Слайд 48
  

  Стратегия обеспечения ресурсами: привлечение и эффективное использование высококвалифицированных человеческих ресурсов

• 
  Слайд 49
  

  Стратегия формирования лояльности : установление партнерских и доверительных отношений в организации вовлеченность сотрудников в дела организации сокращение иерархических уровней формирование саморегулируемого поведения

• 
  Слайд 50
  

  Стратегия оптимизации кадрового потенциала: сокращение штата уменьшение затрат на социальные программы уменьшение затрат на обучение

• 
  Слайд 51

  Нормативно-методические документы

  Положение об организационной структуре фирмы Правила внутреннего распорядка Положение о кадровой политике в организации Стратегия HR (кадровая стратегия) Штатное расписание Должностные инструкции работников Анализ количественного и качественного состава фирмы Личные карточки по учету кадров Заявки подразделения на подбор персонала Трудовые договоры Коллективный договор \программы адаптации новых работников Социальные программы Положение об аттестации персонала План обучения персонала Список кадрового резерва Бюджет HR службы

• 
  Слайд 52

  Раздел 3. Инструменты кадровой работы

  Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей… Джек Уэлч

• 
  Слайд 53

  Формирование человеческих ресурсов

  Планирование потребностей Привлечение и отбор среди кандидатов на вакантные позиции Адаптация новых сотрудников организации

• 
  Слайд 54
  

  Вопросы, на которые отвечает планирование потребностей в человеческих ресурсах:

  54 Зачем нам нужны новые работники Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы Какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально квалификационные модели должностей – модель компетенций) Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал Какие процедуры отбора персонала используют в организации Как использовать персонал в соответствии с его потенциалом Как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей Каких затрат потребуют проводимые мероприятия

• 
  Слайд 55

  Планирование потребности в человеческих ресурсах

  Количественная потребность в персонале: Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности Метод экспертных оценок «Количество почти не имеет смысла по отношению к людям обладающим знаниями. Их качество имеет гораздо большее значение…» П. Друкер

• 
  Слайд 56
  

  Качественная потребность – это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Подходы: Профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации Анализ положение об отделах, должностные инструкции Штатное расписание Анализ документации, определяющей профессионально-квалфикационный уровень должности

• 
  Слайд 57
  

  Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией

• 
  Слайд 58
  

  Модель ключевых корпоративных компетенций

• 
  Слайд 59
  

  Во время обучения персонала – модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. Во время аттестации персонала – модель компетенций служит основой для выработки критериев оценки персонала

• 
  Слайд 60
  

  Универсальная модель управленческих компетенций: Лидерство Анализ и решение проблем Планирование и организованность Решительность Устойчивость Личная мотивация Устная коммуникация и построение отношений Гибкость

• 
  Слайд 61

  Привлечение и отбор кандидатов на вакантные позиции

  это процесс создания базы данных работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале Источники: внутренние ресурсы организации внешние источники

• 
  Слайд 62
  

  Внутренние ресурсы организации: из числа уже работающих сотрудников на основе формальных характеристик из состава кадрового резерва организации через привлечение работников к конкурсу на замещение вакантных должностей путем информирования об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе

• 
  Слайд 63

  Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

  63

• 
  Слайд 64
  

  64

• 
  Слайд 65

  Привлечение и отбор кандидатов на вакантные позиции

  Внешние источники: Рекрутинговые агентства Службы занятости Учебные заведения Личные знакомства (контакты) Работники, уже работающие в организации Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу Переманивание лучших работников из других организаций – хедхантинг

• 
  Слайд 66

  Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

  66

• 
  Слайд 67

  Привлечение и отбор кандидатов на вакантные позиции

  Отбор работников – это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из общего числа претендентов наиболее подходящего работника для вакантной позиции с учетом его профессиональных и личностных компетенций.

• 
  Слайд 68
  

  Этапы отбора кандидатов на вакантную позицию

• 
  Слайд 69
  

  69 Оценка результатов Оценка знаний и навыков Оценка поведения ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

• 
  Слайд 70

  Методы оценки персонала

  70

• 
  Слайд 71
  

  71

• 
  Слайд 72
  

  72

• 
  Слайд 73
  

  73

• 
  Слайд 74

  Привлечение и отбор кандидатов на вакантные позиции

  Собеседование/интервьюирование: Биографическое– изучение прошлого опыта кандидата Структурированное - сценарий для оценки компетенций Поведенческое – прогноз основной линии поведения человека в будущем Групповое – одновременно с несколькими кандидатами Провокационное – выявление стрессоустойчивости кандидата

• 
  Слайд 75
  

  Пример основных вопросов интервью: Почему вы ищите работу? Чем вы можете быть полезны нашей организации? Каковы ваши сильные профессиональные стороны? Каковы ваши слабые стороны? В чем состояла самая серьезная критика в ваш адрес? Что в работе вам приносит удовлетворение? На какую зарплату вы рассчитываете? Назовите ваши крупные достижения Как вы повышаете ваш профессиональный уровень? С какими трудностями сталкивались на прежнем месте работы? Почему проработали так мало в данной фирме? Почему столько раз меняли работу? Почему так долго работали на этом месте? При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?

• 
  Слайд 76
  

  Методика кейс – интервью основана на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или решения данной задачи – ситуации Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент? Продайте мне …. Каким образом вы можете получить обратную связь от клиента? Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия? Каким образом вы попытаетесь получить скидку для нашей фирмы у компании – провайдера?

• 
  Слайд 77
  

  Ассессмент – центр (Assessment Center) - новая практика оценки деловых и личностных качеств, как правило управленческого персонала. Представляет собой комплексную процедуру оценки компетенций сотрудника, состоящей из разных методов оценки: Упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций; Тестов и опросников, специально разработанных для использования в профессиональной сфере.

• 
  Слайд 78
  

  Методы, применяемые ассессмент – центром

• 
  Слайд 79

  Адаптация новых сотрудников

  Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Профессиональная адаптация Социальная адаптация Психологическая адаптация

• 
  Слайд 80

  Цели адаптации

  80 Уменьшение стартовых издержек – новый работник плохо знает свое место и работает менее эффективно Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников Сокращение текучести рабочей силы (увольнение новичков) Экономия времени руководителя и силы (благодаря проводимой по программе адаптации) Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой

• 
  Слайд 81

  Общая программа адаптации

  81 Затрагивает следующие вопросы: Общее представление об организации Оплата труда в организации Режим труда и отдыха Дополнительные льготы Охрана труда и техника безопасности Вопросы, связанные с управлением персоналом Отношения работников с профсоюзом Решение бытовых проблем Экономическое положение организации

• 
  Слайд 82

  Специализированная программа адаптации

  82 Эту программу проводят линейные руководители. Охватывает вопросы: цели подразделения, структура, функции, взаимоотношения, особенности работы Персональные обязанности и ответственность, предписания, ожидаемые результаты, распорядок дня, замены Правила-предписания, правила ТБ, перерывы, курение, питание, личные телефонные переговоры Осмотр подразделения Знакомство с коллегами

• 
  Слайд 83

  Раздел 4.Работа с кадрами

• 
  Слайд 84

  Использование человеческих ресурсов

  Нет плохих солдат, есть плохие генералы Наполеон Бонапарт

• 
  Слайд 85
  

  Организация труда Оценка результативности труда Оплата и стимулирование трудовой деятельности Управление высвобождением персонала

• 
  Слайд 86

  Организация труда

• 
  Слайд 87
  

  Проектирование рабочего места – это процесс определения трудовых функций и обязанностей работника. Виды рабочих мест: Функциональные – результат труда не поддается измерению в конкретных показателях, деятельность с фиксированными задачами, оклад. Ориентация на результат – результат измерим, оплата труда – по результатам. Проектные (ориентация на задачу) – лимитированный во времени срок исполнения, коллективная организация труда и групповое премирование.

• 
  Слайд 88
  

  Создание благоприятных условий – Ст. 209 -219 ТК РФ Каждый работник имеет право на: Рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда Обязательное социальное страхование Получение достоверной информации от работодателя Обеспечение средствами индивидуальной и коллективной защиты Профессиональную переподготовку за счет работодателя в случае ликвидации рабочего места вследствие нарушений требований охраны труда и т.п.

• 
  Слайд 89
  

  Создание благоприятных условий (ГОСТы, СанПиН, СП и тд): Температура воздуха (20-23) Влажность воздуха (40-60%) Подвижность воздуха (не более 0,2 М/с) Тепловое излучение от нагретых поверхностей Уровень шума

• 
  Слайд 90
  

  Управление режимом труда и отдыха Температура воздуха (20-23) Влажность воздуха (40-60%) Подвижность воздуха (не более 0,2 М/с) Тепловое излучение от нагретых поверхностей Уровень шума

• 
  Слайд 91
  

  Управление режимом труда и отдыха Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 ч в неделю (ст.91) Продолжительность рабочей недели: пятидневная с двумя выходными днями шестидневная с одним выходным днем рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику ненормируемый рабочий день (ст. 101) В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 мин, который в рабочее время не включается (ст. 108)

• 
  Слайд 92
  

  Дисциплина труда (ст. 189 ТК РФ) – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными и нормативными актами. Дисциплинарные взыскания: Замечание Выговор Увольнение по соответствующим основаниям

• 
  Слайд 93

  Оценка персонала

  Цель оценки – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании. Алгоритм оценки: Разработка методики деловой оценки Формирование оценочной комиссии Определение времени и места проведения оценки Установление процедуры подведения итогов оценивания

• 
  Слайд 94
  

  Виды оценки: Оценка результативности труда Оценка трудового поведения (оценка компетентности) Показатели: Результативность труда Условия достижения результативности труда Профессиональное поведение Личностные качества

• 
  Слайд 95
  

  Технологии оценки персонала: Аттестация сотрудников Метод шкалирования Метод шкалирования рейтингов описания поведения Метод анкет (альтернативных характеристик) Метод заданного (принудительного) распределения оценок Система «360 градусов» Интервью по компетенциям Ассессмент-центр

• 
  Слайд 96
  

  Метод шкалирования - балльное определение значений показателей

• 
  Слайд 97
  

  Метод шкалирования рейтингов описаний поведения -

• 
  Слайд 98
  

  Метод анкет- не использует систематизированные способы измерения

• 
  Слайд 99
  

  Метод заданного распределения оценок – Задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг 20% - выше среднего 30 % - средний 20% - ниже среднего 10% - низкий рейтинг

• 
  Слайд 100
  

  Система «360 градусов» – сотрудника оценивают комплексно, т.е, в оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, коллеги, подчиненные + самооценка. Интервью по компетенциям – Проводит руководитель, оцениваются компетенции, достижение целей и определяются цели на будущее.

• 
  Слайд 101
  

  Методика управления по целям (MBO – Management by Objectives) – системный подход, позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах. До аттестации: Обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей Развитие стандартов деятельности Построение «дерева целей» и установление целей для каждого сотрудника

• 
  Слайд 102
  

  Методика управления по целям (MBO – Management by Objectives) – оценка деятельности заключается в регулярном контроле за достижением поставленных целей. Концепция СМАРТ (SMART): Specific (специфичность) - цель должна быть четко выражена Measurable (измеримость) Achievable (достижимость) Reievant (значимость) Time framed (ограниченность во времени).

• 
  Слайд 103

  Управление высвобождением персонала

  ТК РФ увольнение работника рассматривает как «прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя». Основания для увольнения работника: Соглашение сторон (ст. 78) Истечение сроков трудового договора (ст. 58) Расторжение договора по инициативе работодателя (ст. 81) Расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80) Обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83) Переход работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю

• 
  Слайд 104
  

  Причины увольнения работников: Потеря интереса к работе – 32% Отсутствие карьерных перспектив – 30% Низкая зарплата – 13%

• 
  Слайд 105
  

  Нарушение трудовой дисциплины: Неисполнение работником служебный обязанностей без уважительных причин Прогул, в т.ч. отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня Неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд Восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу Появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения Совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества Однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями служебных обязанностей

• 
  Слайд 106

  Проблемы, возникающие при высвобождении, возникают из функций труда:

  106 Труд выполняет функцию материального обеспечения жизни Труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом работника (возможность развития, самореализация) В процессе труда формируются социальные связи, формируется социальный статус человека

• 
  Слайд 107

  Технология управления развитием персонала организации

• 
  Слайд 108

  1.Организация обучения персонала

  108 Обучение персонала – целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п. 10%фзп

• 
  Слайд 109
  

  109 Знания– теоретические, методические и практические. Необходимые для выполнения обязанностей Умения – способность выполнять обязанности , закрепленные за работником на конкретном рабочем месте Навыки – высокая степень умения применять знания на практике

• 
  Слайд 110

  Виды обучения

  110 1. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыками и способами общения (обучается молодежь) 1.1 Профессиональная начальная подготовка 1.2 Профессиональная специализированная подготовка

• 
  Слайд 111
  

  111 2. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и пр. , в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности 2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей (Обучаются специалисты, горизонтальная мобильность) 2.2. Профессиональное совершенствование (обучаются руководители, вертикальная мобильность)

• 
  Слайд 112
  

  112 3. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и пр., в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

• 
  Слайд 113

  Методы обучения персонала на рабочем месте

  113

• 
  Слайд 114
  

  114

• 
  Слайд 115
  

  115

• 
  Слайд 116

  Методы обучения персонала вне рабочего места

  116

• 
  Слайд 117
  

  117

• 
  Слайд 118
  

  118

• 
  Слайд 119

  Концепция обучающейся организации

• 
  Слайд 120

  2. Управление карьерой

  120 Деловая карьера – поступательное движение личности в какой – либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

• 
  Слайд 121

  Задачи планирования и реализации карьеры

  121 Обеспечить взаимодействия всех видов карьер Увязать цели организации и отдельного сотрудника Обеспечить открытость процесса управления карьерой Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях Изучать карьерный потенциал сотрудников и использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте

• 
  Слайд 122

  Управление деловой карьерой

  122 Это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, способностей, склонностей, а так же исходя из целей, потребностей, возможностей и социально – экономических условий организации

• 
  Слайд 123

  Программа развития карьеры отражает следующие моменты:

  123 Способы выявления сотрудников с высоким потенциалом, который характеризуется их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации Стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры Способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности Пути создания благоприятных условий для развития Организацию эффективной системы повышения квалификации Возможные направления ротации Формы ответственности руководителей за развитие подчиненных