Презентация на тему "Альфа-Банк"

Содержание

• 
  Слайд 1
  

  Применение Lean-методов в банковском ИТ Константин Меденцев Заместитель руководителя блока «Информационные технологии» ОАО «АЛЬФА-БАНК» 10 ноября 2010 года CNews Forum 2010: Информационные технологии завтра pptcloud.ru

• 
  Слайд 2

  Простая технология оптимизации процессов

  Lean-методика в банковских процессах

• 
  Слайд 3
  

  3 Lean – методика повышения эффективности процессов и устранения потерь! Lean-методика в банковских процессах

• 
  Слайд 4
  

  4 Lean – это инструмент! Если у Вас нет Цели, то Вам не нужен Инструмент! Наши стандартные Цели: Повышение Производительности Снижение Себестоимости Повышение Качества Результата Lean-методика в банковских процессах

• 
  Слайд 5

  Процесс – баланс требований

  5 Качество Результата Производительность Себестоимость Все три показателя связаны и улучшение одного невозможно без ухудшения других? Возможно и достижимо: Ключевой параметр –Эффективность Процесса! Производитель Потребитель

• 
  Слайд 6

  Как обеспечить Эффективность Процесса?

  6 Сократить до минимума Необязательное Производить только нужное Потребителю Ограничить «внутрипроцессное потребление» Убрать всё Ненужное Ненужные Потребителю Результаты Ненужное Потребителю Качество Ненужные Производителю Процессы Рационализировать Необходимое Совершенствовать процедуры / операции Стандартизировать процедуры / операции Организовать контроль

• 
  Слайд 7

  Технология выполнения Lean-проектов

  7 Простая технология выполнения Lean-проектов: Lean – это просто новый взгляд на привычные процессы!

• 
  Слайд 8

  Lean Six Sigma в Банках

  8 В настоящее время применение методов Lean и Lean Six Sigma получило широкое распространение в сфере банковских и финансовых услуг. ТехнологиюШестисигмуспешновнедрилиBank of America, Citybank, Bank One, HSBC, Barclays, American Express, Lloyds TSB, BNP Paribas, Charles Schwab, Caterpillar Financial Services, Societe Generale и др. Технология Lean Six Sigma в банковской сфере используется для решения тех же проблем, что и в других областях: снижения ошибок, повышения скорости и эффективности бизнес процессов, ликвидации брака, неэффективных затрат времени, повышения удовлетворенности клиентов, сокращения времени на вывод новых продуктов и др. Bank of America в результате реализации проектов Lean Six Sigma по улучшению обслуживания клиентов заработал в 2002 г. дополнительно 1 млрд. долларов, а общий экономический эффект от ее внедрения, по оценке банка, к 2005 г. превысил 12 млрд. долларов.

• 
  Слайд 9
  

  9 Успешные проекты Lean Six Sigma в одном из региональных филиалов Bank of America и полученный в течение 1 года эффект: Улучшение системы продаж кредитных карточек: дополнительный доход $ 3600 000 Уменьшение количества посетителей не ставших клиентами банка после первого визита: дополнительный доход в размере $ 7800 000 Повышение эффективности работы вновь нанятых менеджеров по работе с клиентами: дополнительный доход в размере $ 2 000 000 Сокращение количества ограблений и связанных с ними потерь на 70% ; Повышение доступности банковских ячеек: дополнительный доход в размере $ 5 000 000; Сокращение потерь от хищения идентификационных номеров счетов при передаче данных: $ 6600 000 Сокращение расходов на перемещение вновь нанятых сотрудников: экономия в $ 1300 000 Ускорение процедуры выплаты федерального налога - $ 1 000 000

• 
  Слайд 10

  Выбор Проектов

  10 Lean-инициатива в Блоке ИТ Альфа-Банка

• 
  Слайд 11

  Технология выполнения Lean-проектов

  11 Выбор Проектов: Как получить максимальный эффект с помощью ограниченных ресурсов развития?

• 
  Слайд 12

  Lean - проекты

  12 Процесс Проект Привычное понимание масштаба Проекта: Большой и долгий Охватывает много подразделений Выполняет команда «развивателей» Процесс Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Понимание масштаба Lean - Проекта: Быстрый и простой В одном подразделении Выполняет команда «на рабочем месте» Много проектов в одном большом процессе

• 
  Слайд 13

  Выбор проектов

  13 Цель – максимальная отдача на вложенные ресурсы! Lean – проект для реализации Список процессов с приоритетами «важности» Количественная оценка потерь по Этапам Процесса Список возможных Проектов с приоритетами по «эффективности» Критерии выбора процессов по Целям подразделения «Инвентаризация» процессов подразделения «Карта потерь» Процесса Экспертная информация о потерях в Процессе Проекты Цели Подразделения по снижению/устранению потерь в Процессе

• 
  Слайд 14

  Lean - проекты

  14 Условия выбора Lean проектов: Проект должен быть простым, коротким и успешным! Должен принести существенную экономию, доход или улучшение качества результата Базовый коэффициент «экономия за 1 год / затраты проекта» больше5 Срок реализации проекта – до 3 месяцев «Успешность» заложена в критерии выбора проектов Проектов должно быть много, а накапливаемый опыт внедрения делает каждый следующий проект эффективнее предыдущего Инвестиции в организационную составляющую – самые эффективные! Внедрение системы Lean проектов –инвестиции в развитие с очень коротким периодом возврата и высоким коэффициентом отдачи на вложенные средства.

• 
  Слайд 15

  Выбор процессов для совершенствования

  15 Тип Процесса Основной Вспомогательный Потребитель Клиент Банка Другое подразделение Наше подразделение Стоимость Процесса Высокая Средняя Низкая Сложность Процесса Высокая Средняя Низкая Требования Клиента Необходимые параметры Желательные параметры Необязательные Прогноз Успешности Высокая Средняя Низкая Приоритет задачи

• 
  Слайд 16
  

  16 Экспертная оценка Процессов Определите «вес» каждого Критерия Исходя из Вашей Цели: Качество / Стоимость / Производительность Определите «баллы» Процесса по каждому Критерию 5 – важный для Потребителя / большие Затраты / высокая Успешность 3 – средние показатели по критериям 1 – низкие показатели по критериям Заполните таблицу экспертных оценок: Приоритет процесса = сумма (балл по критерию х вес критерия)

• 
  Слайд 17

  «Карта потерь» Процесса

  17 ВХОД ВЫХОД Этап процесса Этап процесса Дефекты в «входящих» документах/данных/информации Потери времени на возврат / исправление / доработку Дефекты в результатах работы этапа Потери ресурсов на контроль / исправление / доработку Увеличение времени «вход – выход» Процесса Потери времени на ожидание в очереди внутри этапа Потери времени на ожидание в очереди между этапами Потери времени/ресурсов на нерациональные действия … Известные Дефекты в Результате Процесса Потери времени/ресурсов на исправление / доработку Составление «Карты потерь» Эксперты обсуждают каждый Этап Процесса, перечисляют известные им Потери ресурсов и/или качества, вносят информацию в схему

• 
  Слайд 18

  Выбранные направления

  18 Планирование проектов и задач перед Блоком ИТ Финансы ИТ Каскадная технология ведения проектов Процессы сопровождения ИТ систем Процессинг

• 
  Слайд 19

  Формулировка Цели Lean-проекта

  19 Цель нужно сформулировать очень конкретно: Сократить количество ошибок «А» на 50% на участке «B» Обрабатывать не менее 100 документов «C»в час Сократить среднее время «вход-выход процессаD» до 1ч Обрабатывать не менее 20 док. «E» в час на 1 сотрудника Сократить себестоимость обработки 1 док. «F»на 30% … Проверьте! Нужна ли Ваша Цель Потребителю? Проверьте! Сколько Ваша Цель принесет $ Банку?

• 
  Слайд 20

  Выбор Проектов

  20 Экспертная оценка Проектов Составить список возможных Проектов по Карте потерь Четко определить Целевые значения Проектов Определить «вес» каждого Критерия (по Вашей Цели) Определить «баллы» Процесса (5 – «отлично», 1 – «плохо») Заполнить Таблицу экспертных оценок: Приоритет процесса = сумма (балл по критерию х вес критерия)

• 
  Слайд 21

  Примеры формулировок проектов

  21 Уменьшение доли Обращений, зарегистрированных посредством телефона и E-mail, на 10% Управление Инцидентами. Снижение среднего времени ожидания начала решения инцидента с момента его направления на группу на 30%. Управление Инцидентами. Сокращение средней продолжительности решения инцидента на 30% (время с момента начала решения инцидента, до момента его закрытия) Сокращение на 25% трудозатрат на разработку технологической документации при внутренней разработке Сокращение времени на выпуск карты для сотрудника банка до 5 рабочих дней

• 
  Слайд 22

  Исследование Процесса

  22 Lean-инициатива в Блоке ИТ Альфа-Банка

• 
  Слайд 23

  Технология выполнения Lean-проектов

  23 Исследование Процесса: Ваши Решения должны основываться на данных и фактах из Процесса!

• 
  Слайд 24

  Исследование процесса

  24 Каждый следующий шаг работы требует больше ресурсов! Цель – максимум точности при минимуме затрат ресурсов! Максимально возможная конкретизация Ожиданий и Рисков Достоверная схема реального Процесса Достоверные данные в необходимом объеме Цель Проекта и экспертные оценки Доходов и Расходов Собрать существующие данные и/или провести собственные измерения Создать Схему Процесса Экспертная информация и «исторические» схемы Процесса Устав Проекта Цели Подразделения по снижению/устранению потерь в Процессе

• 
  Слайд 25

  Постановка задачи - «Устав проекта»

  25 Устав проекта - наиболее важная информация Проекта. Устав проекта - удержание Проекта в рамках утвержденных целей/задач. Устав проекта - универсальный инструмент коммуникации.

• 
  Слайд 26
  

  26

• 
  Слайд 27

  Карты процесса

  27 Карта процесса LeanProductionвыявление потерь, временных ловушек, нарушений ритма процесса. Карта процесса ПВПРК (SIPOC) выявление факторов, влияющих на качество на каждом этапе переработки. Обычные карты описания процессов в формате UMLи IDEFдля понимания последовательности действий в процессе. Карта процесса Spaghettiвыявление неправильной организации объектов и ненужных перемещений

• 
  Слайд 28

  Продолжение следует…

  28 Lean-инициатива в Блоке ИТ Альфа-Банка Константин Меденцев Заместитель руководителя блока «Информационные технологии» ОАО «АЛЬФА-БАНК» Вопросы?