Презентация на тему "Управление программами и проектами развития информационного общества"

Презентация: Управление программами и проектами развития информационного общества
Включить эффекты
1 из 183
Смотреть похожие
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
0.0
0 оценок

Рецензии

Добавить свою рецензию

Аннотация к презентации

Посмотреть и скачать бесплатно презентацию по теме "Управление программами и проектами развития информационного общества". pptCloud.ru — каталог презентаций для детей, школьников (уроков) и студентов.

  • Формат
    pptx (powerpoint)
  • Количество слайдов
    183
  • Слова
    другое
  • Конспект
    Отсутствует

Содержание

  • Презентация: Управление программами и проектами развития информационного общества
    Слайд 1

    Управление программами и проектами развития информационного общества

    О.А.Макаров г. Санкт-Петербург

  • Слайд 2

    2 Информационное общество Электронное правительство в информационном обществе Понятийный аппарат управления программами и проектами информационного общества

  • Слайд 3

    Глобализация и развитие технологий информационного общества

    3 В конце ХХ века правительства многих стран столкнулись с необходимостью пересмотра классических моделей государственного управления, которые оказались не адекватными информационным, экологическим, экономическим и социальным наднациональным вызовам времени.

  • Слайд 4

    Вызовы глобализации

    4 Экология – природа не знает границ Глобализация рынков. Земной шар превратился в рынок товаров и услуг транснациональных корпораций Развитие Интернета окончательно разрушило совпадение административных и информационных границ внутри государств и между государствами Исследования по всему кругу актуальных научных направлений стали не под силу одной, даже очень богатой, стране

  • Слайд 5

    Глобальное информационное общество

    5 Новый полносвязный мир назвали глобальным информационным обществом, а экономику этого общества – новой экономикой. Гражданская (государственная) служба многих стран переживает сейчас не лучшие времена, ее реформа - это постоянно расширяющаяся тема для обсуждения в одних странах или непрерывный планомерный процесс – в других.

  • Слайд 6

    Электронное правительство в условиях информационного общества

    Это адаптация власти к условиям информационной эпохи, «экономики знаний» и «сетевого общества», использующего информацию в качестве основного продукта и ресурса МануэльКастельс 6

  • Слайд 7

    Увеличение производительности Использование рыночных инструментов в управлении Ориентация на потребителя услуг Децентрализация Ориентация на результат Участие, ориентация на консенсус Чувствительность (реагирование) Результативность и эффективность Подотчетность и прозрачность Равенство и включенность Верховенство закона Новый государственный менеджмент (NPM) Хорошее публичное управление (Good Governance) Подходы к реформированию государственного управления в конце 20 века

  • Слайд 8

    Почему Электронное правительство? Государство – самый значительный потребитель информации Государство – самый значительный поставщик услуг Успехи частного сектора в применении ИКТ Изменение ожиданий граждан – потребителей государственных услуг

  • Слайд 9

    Определение электронного правительства: широкая трактовка Что? Трансформация внутренних и внешних взаимодействий в системе гос. управления Как? на основе использования Адекватных информационных технологий и коммуникационных сетей Для чего? с целью оптимизации процесса оказания услуг населению и бизнесу, а также расширения степени участия всех избирателей в процессах управления страной Электронное правительство Электронное управление Политика, законы и регулирование, поддерживающие развитие информационного общества и электронного правительства Регулирование Информационное общество Экономическое и социальное развитие Развитие инфраструктуры

  • Слайд 10

    Элементы концепции электронного правительства Развитие Информационного общества Электронное администрирование строительство Back-office Автоматизация Информатизация Трансформация Электронное взаимодействие с гражданами и бизнесом, развитие электронных услуг строительство Front-office Развитие сообществ Развитие партнерств

  • Слайд 11

    Необходимые программы/проекты

    Разработка нормативно-правовой базы Компьютеризация + инфраструктура Разработка программного обеспечения Обучение пользователей и администраций на всех уровнях Поддержание и развитие инфраструктуры Обеспечение информационной безопасности Популяризация + агитация

  • Слайд 12

    10 принципов реализации программ информационного общества Ориентация на реальные долгосрочные потребности потребителей Удобство и простота использования результатов Оптимизация административных процессов Минимизация стоимости и сложности для потребителей Универсальность применения Соответствие национальным и междунар. стандартам Масштабируемость решений Эффективное организационное, программное, законодательное, финансовое обеспечение реализации проектов Отчетность Наличие стратегического видения, политической воли и лидерства, проведение эффективной политики организационных изменений, обучение и развитие персонала

  • Слайд 13

    Риски электронного правительства на стадии создания Ориентированность на результат Качество внутренних процедур Качество взаимодей-ствия с заявителями Качество процессов определяет качество услуг/функций Услуга /функция должна быть востребована и доступна Услуга,функция должна оказываться, исполняться лучше, а стоить - дешевле ! Технические Финансовые Политические Экономические Проектные Организационные Технологические Социальные Экономические Риски

  • Слайд 14

    Политическое лидерство

    Стратегия развития информационного общества Антикризисный план Правительства Антикоррупционный план Правительства Федеральный Закон №210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» Провести изменения в процедурах оказания госуслуг (применение системы "одно окно" и электронный обмен информацией) Оказывать 100% услуг в электронном виде (2015 год) Создать единую технологическую и коммуникационную инфраструктуру электронного правительства Обеспечение оказания госуслуг в электронном виде с 2011 года «Для каждой государственной функции будет установлен жесткий график внедрения информационных технологий. Разумеется, все необходимо сделать на самом высоком уровне. Электронный сервис должен быть действительно удобным для людей». В.В. Путин, из вступительного слова на заседании Правительства 14

  • Слайд 15

    Ключевые решения в управлении ИC

    15

  • Слайд 16

    Управление

    16 “Что действительно важно, так это достичь концептуального единства по таким направлениям, как стратегическая цель фирмы, избранная бизнес-модель, необходимая для ее функционирования информация, и, наконец, технологии, обеспечивающие получение требуемой информации.” Том Давенпорт

  • Слайд 17

    Управление программами и проектами

    17 Важность, масштабность, сложность программ и проектов создания электронного правительства и информационного общества требуют, для успешного достижения их целей, применения современных и эффективных методов управления.

  • Слайд 18

    Причины применения стандартов

    18 Позитивный опыт Экономия ресурсов Взаимопонимание Требования законов Упрощение аудита

  • Слайд 19

    Стандарты управления ИС

    19

  • Слайд 20

    Управление в сфере создания информационных систем

    20 Применение методов организации процессов планирования, анализа, дизайна, создания, внедрения и эксплуатации информационной системы организации для достижения ее целей. (ГОСТ РВ 51987-2002)

  • Слайд 21

    21 Система процессов выбора вектора развития и управления в сфере применения информационных и смежных технологий для достижения целей организации при приемлемом уровне сопутствующих рисков (CobiT)

  • Слайд 22

    Новые стандарты(вступили в силу 1 сентября 2012)

    22 ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

  • Слайд 23

    23 Проект: Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Управление проектом: Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта. ГОСТ Р 54871—2011

  • Слайд 24

    24 Портфель проектов: Набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации. Управление портфелем проектов: деятельность, направленная на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений. ГОСТ Р 54870—2011

  • Слайд 25

    25 Программа: Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений. Управление программой: Централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы. ГОСТ Р 54871—2011

  • Слайд 26

    Составляющие внедрения УП

    26 Это философия! Это умения и навыки! Это согласованные процедуры! И это, конечно, документы и проформы!

  • Слайд 27

    Терминология

    27 Управление проектом или проектное управление? Project - проект или дизайн (design)?

  • Слайд 28

    Что такое проект?

    28 Проект - это деятельность, которая имеет начало и конец, осуществляется с целью достижения заранее установленных результатов при определении затрат, календарного графика и уровня качества ˜ Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги ˜ Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной мере характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: заданием цели временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями отграничениями от других намерений специфической для проекта организацией его осуществления

  • Слайд 29

    Жизненный цикл проекта

    29 Концепция Отбор - до получения контракта Планирование - после получения контракта Осуществление Оценка и завершение

  • Слайд 30

    30 1-5% 9-15% 65-80% 10-15% Р е с у р с ы

  • Слайд 31

    31 Разработка идеи, концепции Определение задач, разработка Рабочее проекти- Рование, экспертиза Переговоры Принятие решения о предоставлении займа Осуществление проекта Контроль реализации Оценка и анализ результатов Завершение проекта Цикл проекта Всемирного банка

  • Слайд 32

    Что входит в управление проектами?

    32 Общее управление проектом Управление целями, объемами и работами проекта(Scope) Управление временными параметрами проекта Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта Управление командой проекта Управление коммуникациями проекта Управление рисками Управление поставками проекта

  • Слайд 33

    33 Фаза концепции Цели Определение потенциального проекта (предсказуемость!) Разработка предварительной идеи проекта с оценкой рисков Определение потребности в управлении проектом Утверждение идеи проекта для дальнейшей проработки Проверка различных решений и альтернатив Контрольные точки Назначение менеджера проекта Разработка Положения о Проекте или его Устава (Project Charter) Принятие решения продолжать разработку проекта

  • Слайд 34

    34 Фаза отбора Цели Предварительное формулирование проекта и оформление предложения Заказчику Передача предложения Заказчику (инвестору) Принятие решения, проведение конкурса или тендера Получение подтверждения на реализацию проекта Контрольные точки Предварительное определение необходимых ресурсов Предварительное определение команды проекта Разработка предварительного плана проекта

  • Слайд 35

    35 Фаза планирования Цели Создание команды проекта Разработка и утверждение детального плана проекта Проведение внутренних совещаний и совещаний с заказчиком Контрольные точки Анализ требований контракта (результатов тендера) Внутренние совещания и совещания с заказчиком Утверждение команды проекта Совещания по планированию проекта Создание матрицы ответственности и плана по персоналу Утверждение Базового плана проекта

  • Слайд 36

    36 Фаза осуществления Цели Реализация проекта в соответствии с планом проекта - согласно календарного графика и бюджета проекта - при выполнении требований заказчика Реализация предполагает - достижение поставленных целей, полное использование бюджета, выполнение всей запланированной работы в срок Контрольные точки определяются Планом проекта Фаза заканчивается утверждением результатов проекта заказчиком

  • Слайд 37

    37 Фаза оценки и завершения Цели Закрытие бюджета проекта и контракта Подготовка официальной отчетности по проекту Проведение завершающего совещания с заказчиком Роспуск команды проекта Контрольные точки Передача результатов проекта заказчику Завершение проекта Оценка проекта командой проекта Роспуск команды

  • Слайд 38

    38

  • Слайд 39

    Параметры проекта:Треугольник проекта

    39 Объем работы (спецификации) Время Затраты

  • Слайд 40

    40 Время Затраты Проект A Проект A: - Время критично Особое внимание работам и спецификациям с целью не превышения времени проекта Объем работы (спецификации) Параметры проекта:Треугольник проекта

  • Слайд 41

    41 Время Затраты Проект B Проект B: -Стоимости критичны Особое внимание работам, спецификациям, чтобы не превысить затраты Объем работы (спецификации) Параметры проекта:Треугольник проекта

  • Слайд 42

    Варианты классификации проектов

    42 Класс проектов Моно-, мульти- и мега проекты Тип проекта Социальные, экономические, организационные, технические и смешанные Вид проекта Учебно-образовательные, проекты исследований и развития, инновационныепроекты, инвестиционные, комбинированные Длительность проекта Кратко-, средне- и долгосрочные Сложность Простые, сложные, очень сложные Масштаб проекта Мелкие, средние, крупные, очень крупные По природе Некоммерческие, коммерческие

  • Слайд 43

    Базовые варианты УП

    43 Менеджер проекта не несет финансовой ответствен-ности за принимаемые решения Менеджер проекта несет финансовую ответствен-ность в пределах фиксированной сметы Менеджер проекта осуществляет контракт под ключ

  • Слайд 44

    II. Концепция

    44

  • Слайд 45

    Запуск проекта

    45 Изучить, обсудить и проанализировать Дать определение проекту Установить конечные цели проекта Перечислить обязательные и желаемые результаты Разработать альтернативные стратегии Оценить альтернативы Выбрать курс действий

  • Слайд 46

    Причины рождения проектов

    46 Неудовлетворенный спрос Избыточные ресурсы Инициатива предпринимателей Реакция на политическое давление Интересы кредиторов Решение неожиданной проблемы (необходимость) Конкурентная необходимость Священная корова!

  • Слайд 47

    47 Четкое определение конечных целей проекта (точнее будущих результатов) Пример. Не разработка системы финансовых расчетов, а обеспечение подготовки и выпуска финансовой отчетности в течение двух недель Управление проектами: Цель

  • Слайд 48

    SMART цели

    48 S - Specific – Четкие, точные Хорошая цель четко говорит о том, чего вы хотите достичь M - Measurable - Измеримые Если эта цель четкая, то она может быть измерена A – Action - Oriented - Ориентированные на действия (или Achievable – достигаемые) При постановке целей используйте фразы, которые содержат глаголы, ориентированные на действия R - Realistic – Реалистичные (или Related – близки компании и важны для ее развития) Хорошие цели должны быть достижимыми, и в то же время напряженными T – Time - Limited - Ограниченные по времени Установите время, в течение которого вы должны достичь целей

  • Слайд 49

    49 Цель 2-го уровня Дерево целей Генеральная цель Основная цель 1-го уровня Основная цель 1-го уровня Основная цель 1-го уровня Цель 2-го уровня Цель 2-го уровня Цель 2-го уровня

  • Слайд 50

    Факторы привлекательности

    50 Наличие альтернативных технических решений Спрос на продукцию проекта Продолжительность проекта Оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию проекта Перспективы экспорта продукции проекта Сложность проекта Исходно-разрешительная документация Деловой или инвестиционный климат в районе реализации проекта

  • Слайд 51

    51 Производственные Время до инсталляции Энергетические требования Безопасность процесса Доступность сырья…. Маркетинговые факторы Размер рынка на выходе Вероятная рыночная доля… Финансовые факторы Требования к наличности Размер инвестиций Уровень финансового рынка… Человеческие факторы Тренинг Требования к рабочим навыкам Уровень сопротивления существующей рабочей силы…. Административные/смешанные Необходимость соответствия правительственным стандартам Необходимость в консалтинге…

  • Слайд 52

    52

  • Слайд 53

    Упражнение

    53 Планирование Организация Выполнение Контроллинг

  • Слайд 54

    54 Ситуация Планирование 1. Определить и проанали- зировать то, что уже сделано для реализации проекта на сегодняшний день 2. Определить цели проекта (желаемые результаты) 3. Разработать возможные альтернативные варианты реализации проекта 4. Определить негативные последствия каждого варианта реализации проекта 5. Выбрать основной вариант реализации проекта 6. Определить приоритеты, последовательность, время реализации основных этапов проекта 7. Определить, когда и каким образом будут оцениваться промежуточные результаты (прогресс) проекта Организация 8. Определить и проанализировать задачи, которые необходимо выполнить для реализации проекта 9. Определить степень взаимо- действия, ответственности и полномочий по принятию решений для новых должностей 10. Разработать квалификационные характеристики для новых должностей 11. Определить, как должны распределяться ресурсы по проекту (включая бюджет, помещения, оборудование и т.п.) Выполнение 12. Подобрать квалифицированных специалистов 13. Обучить персонал в соответствии с новым распределением полномочий и ответственности 14. Определить личные цели для сотрудников, согласованные с каждым работником отдельно, а также с его начальником 15. Распределить ответственность, отчетность, полномочия 16. Координировать повседневную работу Контроллинг 17. Оценить прогресс в достижении целей проекта 18. Оценивать работу сотрудников по достижению поставленных перед ними целей 19. Скорректировать планы реализации проекта 20. Поощрить (наказать) участников проекта

  • Слайд 55

    III. Организационная структура

    55

  • Слайд 56

    Организационная структура

    56 участники проекта организационная структура

  • Слайд 57

    57 На пленке Проект Заказчик, владелец, спонсор Инвесторы Руководитель проекта Руководитель подпроекта Администратор Архитектор проекта Команда и функц.группы Генеральный контрактор субконтракторы Проектировщики Генеральный поставщик, Поставщики Лицензиары Консалтинг Органы власти Покупатели Клиенты Население Конкуренты Другие Инициатор проекта Участники проекта

  • Слайд 58

    Необходимость команды

    58 Выполнение сложных комплексных проектов Совместное творчество и обмен идеями Распределение ролей Разделение ответственности Синергия (1+1+1 = 5) Юмор, микроклимат

  • Слайд 59

    Основы эффективной командной работы

    59 ясное понимание общей цели атмосфера открытости уверенность друг в друге и взаимное уважение разделение компетенций наличие общего языка наличие командного духа гибкость и адаптивность непрерывное совершенствование и рост компетенций

  • Слайд 60

    Показатели эффективной командной работы

    60 Атмосфера кооперации Неформальные коммуникации и взаимодействие Свободные информационные потоки Работа не ограничена должностными инструкциями Отсутствие жалоб и нареканий

  • Слайд 61

    Методы развития командного духа

    61 Планирование команды Собрания, встречи Информационные центры Командное решение проблем Чувство успеха Мероприятия (формальные и неформальные)

  • Слайд 62

    Характеристики неэффективной команды

    62 Лидер, подавляющий инициативу Враждующие подгруппы Неравное участие Жесткие нормы и процедуры Атмосфера страха и защиты Отсутствие творческого подхода к решению проблем Жесткая система коммуникаций Стремление избежать конфликтов и не учитывать различия

  • Слайд 63

    Менеджер проекта – ключевые аспекты деятельности

    63 Менеджер проекта Управление исходными параметрами Взаимодействие с руководством Взаимодействие с нижестоящими структурами Перспективное управление Взаимодействие с внешними структурами Управление внутри проекта Контроль за расписанием Контроль за ресурсами Контроль за финансами Контроль качества Составление расписаний Планирование ресурсов Финансовое планирование Планирование качества Самоорганизация Отчетность Управление временем Босс Спонсор Руководители подразделений Заказчик Партнеры, Контрагенты Поставщики Лидерство Отдельные члены команды Проектная команда в целом

  • Слайд 64

    Лидерство

    64 Существует много хороших руководителей проектов, но не многие из них являются лидерами Цели Руководителя проекта Контроль выполнения работ Разработка и ведение плана проекта Мотивация членов команды Цели Лидера проекта Видение перспективы Разработка стратегии Поддержание высокого морального духа команды

  • Слайд 65

    Главные характеристики лидера

    65 Нацеленность на успех (энергичность, нацеленность на удовлетворение заказчика) Мобилизация команды (эффективная командная работа, оперативность в принятии решений) Построение эффективной организационной инфраструктуры (развитие индивидуальностей) Посвящение себя целям бизнеса

  • Слайд 66

    Формирование лидера

    66 Лидер формируется в сознании участников проекта Сопровождается признанием всеми членами команды его превосходства и полным доверием к его действиям и решениям Члены команды могут не признавать лидера принципиально или не желать его признавать

  • Слайд 67

    67 Директивное управление Коллективное управление

  • Слайд 68

    68 S1приоритетное директивное управление, жесткие инструкции и распределение ролей, строгий контроль сроков и результатов, стратегия – инструкции S2сочетание активного директивного и коллективного управление, объяснение своих решений, диалог с подчиненным, стратегия – объяснения S3приоритетное коллективное управление, обмен идеями, поддержка самостоятельных решений подчиненных, стратегия – участие S4пассивное управление сформировавшегося лидера, делегирование полномочий и наблюдения за работой команды, стратегия - делегирование

  • Слайд 69

    Власть лидера

    69 Основа власти Принуждение Связи Поощрения Обаяние Информированность Профессионализм Источник власти Страх подчиненного перед наказанием Связи лидера с влиятельными людьми Возможности лидера поощрять подчиненных Человеческие симпатии и восхищение подчиненных Доступ лидера к информации, неизвестной подчиненным Профессиональные знания и опыт лидера

  • Слайд 70

    70 Основы личной власти Профессионализм Информированность Обаяние Связи (личные) Основы власти должности лидера Меры принуждения Способы поощрения Полномочия Связи (внутри компании)

  • Слайд 71

    Мотивация

    71 Определение верной роли Оценка результата Признание компетенции Предоставление ответственности Повышение квалификации Административный рост Повышение заработной платы Поощрения

  • Слайд 72

    72 Правление Функциональные менеджеры Качество Финансы Поставки Производство Кадры Маркетинг Менеджер проекта

  • Слайд 73

    Признакипроектно-ориентированных структур

    73 Наличие знаковой фигуры проект-менеджера Более временный характер организаций, ориентированных на результат, некое сообщество людей, объединенных общей целью, нет пирамиды Широкое использование сотрудников, не входящих в штат компании, консультанты, субподрядчики, временные коллективы Использование локальных процедур – в том числе и разовых, планов, стандартов Акцент на профессионализм участников проекта Непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария Отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз» Своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами

  • Слайд 74

    Функциональный и проектный менеджмент

    74 ответственность за поддержание «статус-кво» полномочия определены структурой управления устойчивый круг задач ответственность ограничена утвержденными функциями работы выполняются в стабильных организационных структурах круг задач, подлежащих выполнению незыблем основная задача - оптимизация успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов ограниченная изменчивость условий и результатов ответственность за возникающие изменения неопределенность полномочий постоянно изменяющийся круг задач ответственность за пакет меж функциональных задач работы в структурах, действующих в пределах проектного цикла преобладание нестандартной, инновационной деятельности основная задача - разрешение конфликтов успех определяется достижением установленных конечных целей неопределенность внутренне присуща деятельности

  • Слайд 75

    Менеджер проекта и Функциональный менеджер

    75 Функциональный менеджер специалист аналитический подход прямое техническое руководство Менеджер проекта широкий профиль системный подход кооперация

  • Слайд 76

    Принципы построения

    76 Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта «выделенная» «управление по проектам» «всеобщее управление по проектам» «двойственная» Соответствие организационной структуры содержанию проекта функциональная проектная матричная Соответствие организационной структуры требованиям внешней среды уровень структуризации

  • Слайд 77

    77 Функциональная структура

  • Слайд 78

    78 Функциональная структура Сильные стороны Фокус на специализации Нет дублирования функций Максимальная гибкость при использовании персонала Обмен знаниями и опытом Технологическая непрерывность Нормальные возможности для повышения квалификации Эксперты могут принимать участие в различных проектах Слабые стороны Нет четкого взаимодействия с заказчиком Нет осознания целостности проекта Нет ориентации на проблему Нет четкости коммуникаций Затруднен контроль график/затраты Слабая мотивация членов команды по проекту Клиент не находится в центре внимания Иногда ни у кого нет полной ответственности за проект

  • Слайд 79

    79 Проектная структура

  • Слайд 80

    80 Проектная структура Сильные стороны Четкое взаимодействие с заказчиком, быстрое принятие решений Четкий контроль и коммуникации Баланс технических, финансовых и временных аспектов Стимулирует командную работу Высокая степень мотивации членов команды Менеджер проекта имеет все полномочия по проекту Все члены команды подотчетны менеджеру проекта Линии коммуникации укорачиваются Более или менее постоянный персонал Быстро принимаются решения и быстро учитываются требования клиента Организации просты по структуре и гибки Подход к проекту как к единому целому Слабые стороны Неэффективное использование сотрудников, дублирование усилий в каждой области Не стимулирует обмен знаниями и опытом Менеджер проекта должен нанимать и увольнять Озабоченность относительно тог, что будет по окончании проекта Стремление МП делать запасы Нет возможности использовать опыт функциональных подразделений Проект живет своей собственной жизнью

  • Слайд 81

    81 Матричная структура

  • Слайд 82

    82 Матричная структура Сильные стороны Сохраняются преимущества функциональной структуры Основное внимание - проекту Четкое взаимодействие с заказчиком Большая гибкость в организации проекта Совместное использование ресурсов Доступ к знаниям и технологии в функциональных подразделениях Нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится Быстрое реагирование на требования клиента Общая политика и процедуры с головной организацией Баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов Слабые стороны У функциональных подразделений нет ответственности за конечные продукты Двойной фокус принятия решений Сложность оценки персонала Конфликт приоритетов Политическая напряженность среди МП Требуется большой опыт в ведении переговоров МП Нарушает принцип единоначалия

  • Слайд 83

    83 Матричная структура Проектный комитет Определяет задачи Назначает менеджера проекта Распределяет ресурсы Определяет приоритеты Контролирует работу менеджеров проектов Команда управления проектами Координирует и контролирует рабочую силу Контролирует ход выполнения проекта Проектная команда Состоит из функциональных специалистов Может включать представителей поставщиков, клиентов Менеджер проекта Участвует в начальной стадии проекта Отвечает за ход выполнения проекта Отвечает за временной график и бюджет проекта Линейный менеджер Отвечает за отдельный участок работы, определенный МП Отвечает за техническое исполнение Отвечает за распределение ресурсов внутри подразделения Менеджер проекта второго уровня Относится к департаменту Отвечает за особое задание Отвечает за распределение ресурсов по особому заданию

  • Слайд 84

    84

  • Слайд 85

    IV. Планирование

    85

  • Слайд 86

    Планирование проекта

    86 планирование объема работ планирование времени планирование затрат, ресурсов планирование рисков планирование качества

  • Слайд 87

    87 Шаги планирования Определить цели проекта Выбрать основную стратегию достижения этих целей Разбить проект на задачи или действия Определить стандарты деятельности для каждой задачи проекта Определить, сколько времени требуется для выполнения каждой задачи проекта Определить последовательность выполнения задач проекта и объедините эту информацию в календарном графике выполнения всего проекта Определить затраты по каждой задаче проекта и соедините эти затраты в бюджете проекта Определить необходимый состав команды, а также должности, обязанности и ответственность всех членов команды Определить, какой тренинг необходим для членов команды проекта Разработать необходимые методы и процедуры

  • Слайд 88

    88 Процесс планирования Определить результаты проекта и контрольные точки Определить внутренние результаты проекта и контрольные точки Определить рабочие задачи Определить последовательность выполнения работ и создать логическую сеть Определить критический путь Определить и оценить риски выполнения работ Определить задачи управления рисками

  • Слайд 89

    89 Процесс планирования Разработать графики и предусмотреть возможность случайностей Пересмотреть критический путь Разработать план по материальным ресурсам Разработать план по человеческим ресурсам Рассчитать бюджет и определить финансовые резервы Получить одобрение и согласие Распределить работы

  • Слайд 90

    90 Содержание предварительного плана Предварительное положение о масштабе проекта Предварительный перечень требований Предварительная структура работ (WBS) Предварительные календарные графики Предварительный план по персоналу Предварительный бюджет проекта Предварительный план тестирования продукта Предварительный план управления рисками

  • Слайд 91

    Основные ошибки планирования

    91 Планирование: с использованием ошибочных целей на основе неполных данных осуществляется с привлечением только плановиков без учета предыдущего опыта Планирование: ресурсов без учета их доступности без учета координации без учета мотиваций с излишней детализацией для планирования, а не для отслеживания

  • Слайд 92

    92 Структура работ (WBS) Схема иерархии работ в графическом виде или в виде перечня работ Показывает, как будут распределены работы по проекту Обязательный элемент плана проекта

  • Слайд 93

    93 Структура разбиения работ (WBS)

  • Слайд 94

    94 Вариант 1. Структура дерева         Вариант 2. С отступом Проект 1.1. Здание 1.1.1. Стена 1.1.1.1. Каркас    Вариант 3. Разбивка в ширину или глубину          Вариант 4. Смешанная

  • Слайд 95

    95 Структура работ (WBS) Основания для декомпозиции Компоненты продукции Процессные и функциональные элементы деятельности Этапы жизненного цикла, фазы Подразделения оргструктуры Географическое размещение Некоторые рекомендации Длина каждой работы 0,5-2% от длительности проекта Моменты, важные для проекта должны быть включены Если число рабочих пакетов больше 250, то проект должен быть разбит на подпроекты

  • Слайд 96

    96 Организационная структура проекта - OBS Графическое изображение всех функциональных подразделений, участвующих в проекте Представлена в виде четкой иерархии организационных элементов Не является повторением оргструктуры компании Служит базой для определения ответственности, полномочий и отчетности Должна быть достаточно детальной для эффективного управления

  • Слайд 97

    97 График Гантта Действие Время А A С C E E План Факт

  • Слайд 98

    98 Календарное планирование - терминология Действие - Activity Задача или набор задач, выполнение которых предусмотрено проектом и требует затрат времени и ресурсов Событие - Event Результат выполнения одной или нескольких задач Логическая сеть - Network Соединение всех действий (обычно изображаемых в виде линий - arcs) и событий (обычно изображаемых в виде узлов - nodes - в начале и в конце каждой линии) в порядке их осуществления

  • Слайд 99

    99 Календарное планирование - терминология Путь - Path Ряд взаимосвязанных действий (или промежуточных событий) между любыми двумя событиями в сети Критические - Critical Действия, события или пути, задержка в исполнении которых приведет к увеличению общего времени исполнения проекта. Критический путь проекта - последовательность критических действий (и критический событий) от начала до конца проекта Ложное действие - Dummy activity Действие, которое не имеет продолжительности и не требует затрат ресурсов. Единственное предназначение его изображения на сетевом графике - показать технологическую взаимосвязь

  • Слайд 100

    100

  • Слайд 101

    101 C 1 1 3 2 5 4 B A D E F

  • Слайд 102

    102 1 1 4 3 2 5 7 6 a=20 d=15 j=8 i=18 h=11 f=14 b=20 c=10 g=4 e=10

  • Слайд 103

    103 Критический путь Концепция критического пути Определение самой длинной последовательности задач в сети Длительность этой последовательности определяет длительность проекта Задержка в выполнении задачи на критическом пути приводит к увеличению сроков осуществления проекта Важнейшая обязанность МП - управлять критическим путем и сократить его, насколько это возможно

  • Слайд 104

    104 Действия по сокращению критического пути Отказ от задач на критическом пути Создание параллельных последовательностей Перекрытие последующих задач предыдущими Сокращение длительности задач на критическом пути Увеличение количества рабочих дней или часов Сокращение времени выполнения самых ранних, наиболее длительных и наиболее простых задач Сокращение времени выполнения задач, для выполнения которых есть достаточно ресурсов Сокращение времени выполнения задач, выполнение которых дешевле всего ускорить Сокращение времени выполнения задач, контролируемых вашей организации

  • Слайд 105

    105 Сетевое планирование - терминология EOT - early occurence time Наиболее раннее время наступления события EST - early start time Наиболее раннее время начала действия LOT - last occurence time Наиболее позднее время наступления событий LST - last start time Наиболее позднее время начала действия Запас - Slack or Float Разница между LST и EST Ускорение - Crash В рамках метода CPM действие может быть произведено обычным (“нормальным”) образом или ускорено за счет увеличения затрат Контрольная точка - Milestone Четко определенный момент проекта, который обычно означает момент отчета или момент завершения ряда действий

  • Слайд 106

    106 Оценка ресурсов Оценка затрат Определение необходимых ресурсов - людей, материалов, мощностей, оборудования и контрактных работ в часах, единицах, тоннах и пр. Могут использоваться нормы и стандарты Перевод оценочных показателей в денежные единицы с применением организационных норм и стандартов и добавлением накладных расходов

  • Слайд 107

    107 Бюджет проекта Бюджет проекта состоит из четырех частей: прямой бюджет по каждой задаче бюджет косвенных затрат (маркетинг, штрафы, etc.) резерв на непредвиденные расходы любой остаток, включающий в себя прибыль по проекту

  • Слайд 108

    108 Бюджет проекта - методы Сверху-Вниз Метод составления бюджетов, который имеет своим началом оценку высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта Снизу-Вверх Метод составления бюджетов, который имеет своим началом оценку самими исполнителями необходимых для выполнения задачи ресурсов Итеративный метод Составление бюджетов - снизу Направляющая и лимитирующая информация - сверху

  • Слайд 109

    109 Риски и возможности Риски Отсутствие возможности получения запланированных результатов Возможности Возможность повышения ценности результатов проекта

  • Слайд 110

    110 Возможности проекта Стратегические возможности Новые рынки Новые продукты Новые подходы Позиционирование Тактические возможности Сокращение сроков Уменьшение затрат Улучшение процессов Исключение ненужных видов деятельности

  • Слайд 111

    Виды рисков

    111 В зависимости от отношений по поводу использования ценностей в процессе осуществления деятельности по проекту Риски ответственности участников проекта Риски остановки или задержки производства В зависимости от источника возникновения Природно-климатические и экологические Технические Производственные Экономические Финансовые Социальные Политические Инновационные Региональные Отраслевые Риски злонамеренных действий

  • Слайд 112

    112 В зависимости от места проявления Внешние (по отношению к проекту) и внутренние, По виду производства Риски основного и обслуживающих производств По характеру причин Риски случайных событий и злоумышленные действия, По регулярности Систематические и несистематические, По предсказуемости, По интенсивности – быстро и медленно проявляющиеся По степени контроля Контролируемые, частично- и неконтролируемые

  • Слайд 113

    113 Управление рисками и возможностями Процесс определения рисков и возможностей анализа вероятностей наступления событий и влияния этих событий решения ничего не предпринимать предпринимать превентивные действия предпринимать действия после наступления события

  • Слайд 114

    114 Почему компании не управляют рисками Риски не воспринимаются как проблемы Те люди, которые выявляют проблемы, расцениваются как негативно мыслящие или не умеющие действовать Как только риски определены, с ними нужно работать (дополнительная работа)

  • Слайд 115

    115 Процесс управления рисками и возможностями(1 of 2) Определение рисков и возможностей Что может случиться? Какие существуют возможности? Разработка вариантов “Если…, то…” Сгруппировать схожие категории Оценка вероятности и последствий Сравнение возможных результатов и определение приоритетов Разработка управленческих действий для улучшения возможностей и уменьшения риска

  • Слайд 116

    116 Процесс управления рисками и возможностями(2 of 2) Оценка затрат на совершение действий Сравнение результирующих изменений с требуемыми затратами Решение по поводу совершения действий Документирование решений и учет их при планировании проекта

  • Слайд 117

    117 Методы определения рисков и возможностей Основанные на анализе списки рисков и возможностей мнения экспертов Основанные на истории схожие усилия и уроки Основанные на планировании структура разбиения работ(WBS) критический путь запасы времени

  • Слайд 118

    118 Методы снижения рисков и возможностей Избежание – простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск Передача – перевод ответственности за риск другой стороне, например, страховой компании Сокращение- проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем Удержание – сохранение ответственности за риск, и способность покрыть все возможные убытки

  • Слайд 119

    119 Форма контроля риска Реквизиты документа Краткое описание риска (доп. информация, если нужно) Категория Критерий оценки Последствия План сдерживания

  • Слайд 120

    120 Ожидания от программных продуктов по планированию проектов Легкости разработки и внесения изменений в графики Гантта и сетевые графики, в расчет критического пути Возможности обзора информации на экране прежде, чем ее напечатать Легкости создания бюджетов Легкости доступа к информации по проекту для подготовки отчетов Возможности интеграции графика проекта с календарем, учитывающим выходные и праздники Легкости разработки различных сценариев проекта Легкости при проверке на ошибки в логике, оценки загрузки отдельных сотрудников и групп

  • Слайд 121

    Пример из Spider Project, Spider Technologies Group

  • Слайд 122

    Внедрение коробочного продукта

    122 Четкая постановка задачи – совместно с заказчиком сформулировать, что он хочет получить в результате внедрения системы управления проектами и что будет называться успехом Повышенное внимание руководства к внедрению – регулярные совещания, система отчетности, обмен мнений Передача достаточных полномочий менеджерам проектов и внедрение системы мотивации участников команды управления проектом, зависящей от успеха проекта и выполнения требований по организации управления проектами Учить нужно не только аналитиков (тех кто работает с программой и обеспечивает участников проекта необходимой информацией), но и менеджеров, снабженцев, финансистов Необходимость представления информации о ходе выполнения проекта в соответствующем виде Внедрять надо систему, а не программу и не сетевое планирование

  • Слайд 123

    V. Реализация

    123

  • Слайд 124

    Реализация проекта Основные обязанности

    124 Координация Контроль хода осуществления проекта (оценка "прогресса"), включая мониторинг выполнения Обеспечение обратной связи Переговоры относительно поставок материалов и услуг Разрешение противоречий (конфликты)

  • Слайд 125

    Управление ходом выполнения проекта

    125 Еженедельно Личные планы (планы подпроекта) Выполнение персональных обязательств (плана подпроекта) Раз в две недели Совещания по проекту Отчет о состоянии проекта Ежемесячно Совещание руководителей проекта Ежеквартально Общий обзор проекта, совещание спонсоров

  • Слайд 126

    Контроль проекта

    126 Управленческие действия, предпринимаемые для того, чтобы Запланированные события происходили по плану Незапланированные события не происходили Корректировались отклонения от плана Системы контроля проекта разрабатываются и внедряются для уменьшения риска

  • Слайд 127

    127 Необходимость контроля Выполнение работ непредвиденные технические проблемы недостаточность ресурсов проблемы качества и надежности клиент требует изменения спецификаций межфункциональные сложности Затраты технические проблемы требуют больше ресурсов расширяется масштаб работ первоначальные оценки были занижены плохая или поздняя отчетность плохо составлены бюджеты корректировки не были произведены вовремя цены на ресурсы выросли

  • Слайд 128

    128 Необходимость контроля Время технические проблемы заняли больше времени, чем планировалось первоначальные оценки времени исполнения были слишком оптимистичны неправильно определена последовательность действий требуемые ресурсы не были доступны в нужные сроки предшествующие задачи не были полностью выполнены изменения спецификаций по требованию клиента привели к увеличению времени выполнения задач

  • Слайд 129

    129  Кто устанавливает стандарты?  Насколько реалистичны стандарты?  Насколько они понятны?  Дадут ли они возможность достичь целей проекта?  Что конкретно нужно контролировать?  Нужно ли контролировать людей?  Какие оценочные показатели следует использовать?  Как часто нужно контролировать? Разработка системы контроля (1)

  • Слайд 130

    130 Как быстро должны поступать отчетные данные? Насколько точными должны быть оценочные показатели? При какой разнице между планом и фактом требуются корректировки? Какие корректирующие действия допустимы? Какие действия следует предпринять в какой ситуации? Какую систему поощрений и наказаний следует применить? Кто должен поощрять и наказывать? Разработка системы контроля (2)

  • Слайд 131

    131 Три шага контроля 1. Установление стандартов 2. Мониторинг деятельности 3. Осуществление корректирующих действий

  • Слайд 132

    132 Инструменты контроля Определение элементов проекта, подлежащих контролю Определение ключевых точек Контроль бюджета Оценка промежуточных результатов (Earned Value)

  • Слайд 133

    133 Определение элементов проекта, подлежащих контролю Потратьте немного времени и определите - Что в проекте может пойти не так? Как узнать об этом? Что с этим делать ? Как исправить?

  • Слайд 134

    То, что обычно нужно контролировать

    134 Основной план проекта Окружение Финансовые источники Процесс производства Материалы Персонал Качество Надежность Безопасность – персонал, продукт Охранение Технические стандарты Испытания Регистрация времени Стандарты работ

  • Слайд 135

    135

  • Слайд 136

    План ключевых точек

    136

  • Слайд 137

    137 Оценка промежуточных результатов (Earned Value) Аналитический метод определения отклонений Способ соединения данных по затратам и времени Предоставляет количественную меру завершения работ по проекту

  • Слайд 138

    138 Промежуточные результаты(1) BCWS - Budgeted cost for work scheduled - плановые затраты (ПЗ) по плановому объему работы BCWP - Budgeted cost for work performed - плановые затраты по фактически выполненному объему работы (Освоенный Объем, ОО) ACWP - Actual cost of work performed - фактические затраты (ФЗ) по фактически выполненному объему работы

  • Слайд 139

    139 Промежуточные результаты (2) BAC - Budgeted cost at competion - плановые затраты на весь объем работы по проекту EAC – Estimate at completion or latest revised estimate at completion (LRE) – текущая оценка затрат на весь объем работы по проекту

  • Слайд 140

    140 Промежуточные результаты(Earned Value) Затраты Время EAC – скорректированные затраты BAC – ПЗ на весь объем ACWP - ФЗ BCWS - ПЗ BCWP - ОО

  • Слайд 141

    141 Методы контроля фактического выполнения 0/100 – Незавершенная работа имеет 0% выполнения, завершенная – 100% Детальный контроль 50/50 – Работа считается завершенной полностью, если бюджет потрачен на 50% Контроль по вехам, контрольным точкам

  • Слайд 142

    142

  • Слайд 143

    143 Что содержит отчет? Результаты выполнения календарных графиков Технические результаты Финансовые результаты Прочая информация, влияющая на ход выполнения проекта

  • Слайд 144

    Минимальная информация в отчете

    144 Введение. Текущее состояние проекта. Затраты Календарный график: Прогресс Качество Будущее состояние проекта Критические вопросы управления Анализ риска Ограничения и предположения

  • Слайд 145

    Книга Контроля Проекта

    145 Содержит информацию, которая ежедневно необходима в работе директора проекта Может иметь разную форму и величину Может не содержать некоторых документов, но обязательно должна иметь ссылку на них Содержит информацию о процедурах проекта (постоянная часть) и изменяющиеся документы (протоколы, отчеты, планы..) Является основой для проверок и аудита системы управления проекта

  • Слайд 146

    146 2. Мониторинг деятельности Инспекция Промежуточные обзоры "прогресса" Тестирование Аудит

  • Слайд 147

    Инспекция

    147 Инспекция – наиболее распространен-ный способ мониторинга Осуществляется опытными инспекторами, менеджером проекта Инспекции проводятся без объявления и неожиданно, но открыто

  • Слайд 148

    148 Методы получения информации по проекту Наблюдение, просто гуляя вокруг Переговоры, интервью Информационный центр Проекта Аудит проекта Книга контроля проекта, Устав проекта (следующая презентация) Отчетность Совещания Электронные базы данных, сеть Корреспонденция

  • Слайд 149

    149 Промежуточные обзоры "прогресса" Сравнение "прогресса" с планом Обзор неожиданных проблем и того, как можно с ними справиться Обзор ожидаемых проблем с предложением планов того, как с ними справиться

  • Слайд 150

    Промежуточные обзоры "прогресса"

    150 Промежуточные обзоры "прогресса" - коммуникации между менеджером проекта и теми, кто ответственен за различные рабочие единицы проекта Осуществляются индивидуально или в группе, а также либо при личных беседах, либо по телефону Могут быть представлены письменно Обычно происходят по графику– ежедневно или еженедельно, или привязаны к завершению рабочих единиц проекта

  • Слайд 151

    151 Роли Слушатель Жертвователь Интегратор Лидер

  • Слайд 152

    Роли

    152 Слушатель Слушайте тех, кто отчитывается перед вами по "прогрессу", по отклонениям от плана, неожиданным проблемам и предлагает возможные решения. Слушайте не только то, что говорят, но также то, как говорят Помощник (Жертвователь) При возникновении проблем можно способствовать их решению путем направления другого человека в сторону возможных курсов действий. Используйте, по мере необходимости, все свои знания и опыт Интегратор Соединение отдельных частей проекта в единое целое. Лидер Направление усилий команды на достижение общей цели, выполнения проекта в соответствии со спецификациями, вовремя и в рамках бюджета

  • Слайд 153

    153 Корректирующие действия Действия команды по уменьшению отклонений по графику, затратам, техническим и прочим вопросам возврату к плану проекта Эффективное использование реактивного управления

  • Слайд 154

    154 Шаги по предпринятию корректирующих действий Анализ всех проблем влияние на проект в настоящий момент будущее влияние на проект при отсутствии корректирующих действий Определение приоритетности проблем Выбор наилучшего решения из управленческих альтернатив

  • Слайд 155

    155 Определение альтернатив График: Добавить ресурсы? Работать сверхурочно? Изменить базовый план? Затраты: Снизить требования? Уменьшить количество? Снизить качество?

  • Слайд 156

    156 Решения при отклонениях от плана Не торопиться! Вид отклонения Качество не соответствует спецификациям Оценка величины и направления отклонения Варианты – ничего не делать, переделка Отставание от графика Оценка объема оставшейся работы, план последующего наверстывания Возможность дополнительных затрат: вознаграждения привлечения дополнительных ресурсов Превышение бюджета План последующего компенсации Сокращения масштабов проекта Получения дополнительных средств

  • Слайд 157

    157 Действия при отклонениях от плана Дополнительные переговоры Компенсация за счет более поздних стадий Уменьшение масштаба проекта Привлечение дополнительных ресурсов Замещение ресурсов Поиск альтернативных источников Допуск частичных поставок Дополнительные вознаграждения Требования выполнения достигнутых соглашений

  • Слайд 158

    158

  • Слайд 159

    Техники коммуникации

    159 Получите обратную связь, желательно более чем в одной форме Установите множественные каналы коммуникации Определите, как чувствителен «получатель» к вашей коммуникации Используйте значения выражения лица Организовывайте коммуникации в правильное время Усиливайте слова действиями Используйте простой язык Используйте «избыточность» (два различных пути), если возможно

  • Слайд 160

    160 Десять правил эффективных переговоров Подготовьтесь Минимизируйте различияв понимании Слушайте Делайте заметки Применяйте творческий подход Помогите другой стороне Делайте встречные предложения Не запаздывайте с извинениями Избегайте ультиматумов Устанавливайте реалистичные окончательные сроки

  • Слайд 161

    Встречи

    161 Используйте совещания для принятия групповых решений или совершения вклада в важные проблемы Заранее определите время начала и окончания совещания и план совещания. Не наказывайте тех, кто пришел вовремя, заставляя их ждать опоздавших И Вы, и остальные должны заранее подготовиться к совещанию. Будьте готовы! Если вы председательствуете на совещании, готовьте свои собственные заметки Избегайте сопроводительных замечаний или точек зрения об отдельных лицах в ваших заметках Избегайте формальных правил процедуры Если возникает серьезная проблема или кризис, проведите совещание, посвященное только этой проблеме. Время окончания подобного совещания - "когда проблема будет решена"

  • Слайд 162

    Элементы управления членами проектной команды

    162 Виды управления подчиненным команда (К) поддержка (П) Характеристики подчиненного компетенция ответственность

  • Слайд 163

    163 Ответственность Компетенция К П К П К П К П

  • Слайд 164

    164 Стратегии поведения Требовать Решить проблему" Торговаться Пустить на самотек

  • Слайд 165

    165 Стратегии разрешения противоречий

  • Слайд 166

    166 Настойчивость Люди обычно более настойчивы, если проблема является для них очень важной Люди обычно более настойчивы, если они уверены в своем знании Люди обычно более настойчивы, если все против них Люди обычно менее настойчивы, если они чувствуют свое бессилие Кооперация Люди становятся более склонными к кооперации, если они уважают другую сторону Люди становятся более склонными к кооперации, если они ценят хорошие взаимоотношения с другой стороной Люди становятся более склонными к кооперации, если они зависят от другой стороны в принятии решения

  • Слайд 167

    Источники конфликтов

    167 Размещение человеческих ресурсов Использование оборудования и мощностей Затраты Административные процедуры Ответственность Календарный график Приоритеты

  • Слайд 168

    Минимизация конфликтов

    168 Сделать паузу и подумать перед тем, как реагировать Построить атмосферу доверия Понять мотивы конфликта Контролировать встречу Выслушать все участвующие стороны Тактично предавать свою точку зрения Открыто сказать, когда не совсем прав

  • Слайд 169

    Эффективный менеджер

    169 Знает организацию Слушает с пониманием чаще чем оценивает Проясняет природу конфликта Понимает чувства других Предлагает процедуры для разрешения противоречий Поддерживает отношения со всеми спорящими сторонами Способствует процессам коммуникации Ищет разрешение проблем

  • Слайд 170

    Завершение

    170

  • Слайд 171

    171 Завершение проекта Высшая цель - одобрение клиентом! Критерии – объективные и субъективные Момент завершения проекта Оценка проекта

  • Слайд 172

    Проект считается завершенным, когда

    172 работа над сутью проекта завершена (позитивный или негативный результаты) замедлена до такой степени, что дальнейшая деятельность невозможна проект отложен на неопределенный срок ресурсы проекта переданы другим проектам персонал проекта становится персоной нон грата

  • Слайд 173

    173 Завершение проекта Тестирование результата проекта Инструкция по использованию результата проекта Завершение окончательных чертежей Передача результата проекта клиенту Обучение персонала клиента Перемещение персонала проекта Перемещение оборудования и материалов Освобождение использовавшихся мощностей Суммирование основных проблем и их решений Документирование технологических достижений Рекомендации для будущих проектов Уроки работы с внешними организациями Отчеты по оценке работы всех участников проекта Обратная связь по результатам работы Окончательный аудит и отчет Обсуждение результатов проекта Объявление об окончании проекта

  • Слайд 174

    174 Завершение проекта Персонал Производство Бухгалтерия/финансы Разработки Информационные системы/Программное обеспечение Маркетинг Закупки, распределение, юридические вопросы и пр.

  • Слайд 175

    Основные обязанности менеджера по завершению проекта:

    175 Обеспечить завершение работ, включая задачи, выполняемые субконтракторами Уведомить клиента о завершении проекта и удостовериться в том, что поставки (и инсталляция) завершены Удостовериться в полноте документации, включая техническую оценку поставок по проекту и подготовку Завершающего отчета по проекту. Завершить сбор дебиторской задолженности и проследить за отправкой последних счетов клиенту Перераспределить персонал, материалы, оборудование и другие ресурсы Определить, какие отчетные документы (инструкции, отчеты, и пр.) подлежат хранению. Удостовериться в том, что документы хранятся в надлежащем месте и что ответственность за их хранение передана архивному служащему головной организации Определить требования по поддержке продукции проекта (напр., запасные части, обслуживание и пр.), решить, как будет оказываться поддержка и определить ответственных Проследить за закрытием отчетной документации проекта

  • Слайд 176

    Заключения

    176

  • Слайд 177

    Причины неудачных проектов

    177 Использование проектной формы организации не подходит для данной задачи или для данного окружения Недостаточная поддержка высшего руководства Назначение неподходящего менеджера проекта Плохое планирование

  • Слайд 178

    178 Требования заказчиков отсутствуют, не ясны, формально не согласованы, подвержены частным изменениям Отсутствие необходимых ресурсов и опыта Отсутствие плана проекта, организационной инфраструктуры, процедур управления Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком и конечными пользователями Выбрано неверное проектное решение Проектное решение слишком сложное и не обеспечено всеми ресурсами

  • Слайд 179

    Особые причины неудач

    179 Не были учтены отчеты по предыдущим проектам, которые содержали ряд рекомендаций для осуществления будущих проектов Оценки времени/затрат не были подготовлены теми, кто был ответственен за эту работу При позднем начале проекта менеджер проекта вынужден заниматься текущими задачами без адекватного планирования Персонал проекта менялся без изменения графиков, или оставался без работы в течение каких-то периодов, тем самым оказываясь недоступным, когда это требовалось вновь Аудиторы/оценщики проекта не произвели тщательных и детальных оценок Проект затянулся на долгое время после того, как стал слишком затратным Анализ хода выполнения проекта не выявил причин возникновения проблем на ранних стадиях жизненного цикла проекта

  • Слайд 180

    Стратегия внедрения УП

    180 Назначение заместителя директора или другого должностного лица по управлению проектами и создание института менеджеров проектов Внедрение матричной структуры управления Создание центра управления проектами (аналитического центра)

  • Слайд 181

    181 Создание Комиссии по контролю изменений Разработка типовых контрактов Разработка внутрифирменных стандартов и руководства по управлению проектами

  • Слайд 182

    Проблемы внедрения

    182 Отсутствие должной поддержки руководства. Отсутствие системы делегирования полномочий Отсутствие системы стимулирования персонала Высокие проектные риски Не работают юридические рычаги Отсутствие подготовленных специалистов, информации

  • Слайд 183

    Спасибо за внимание ! Олег Макаров Доцент кафедры УГИС НИУ ИТМО Кандидат технических наук makolan67@mail.ru Санкт-Петербург

Посмотреть все слайды

Предложить улучшение Сообщить об ошибке