Презентация на тему "Аутсорсинг"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Кризисная сервисология:Cорсинг – как средство выхода из кризиса

  Круглый стол к.т.н Евгений Аксенов evgeny.aksenov@gmail.com Капитализация Целеполагание Управление Развитие Взаимодей-ствие N 5 возрастов сервиса pptcloud.ru

• 
  Слайд 2

  DEF и АКСИОМЫ АУТСОРСИНГА

  АКСИОМА 1:Аутсорсинг раскрывает и активизирует “внутренние рынки” предприятий, приводя к постепенному квалификационному обогащению, структурированию услуг в условиях ротации провайдеров АКСИОМА 2:Аутсорсинг позволяет снижать и капитализировать затраты АКСИОМА 3:Аутсорсинг позволяет значительно повысить эффективность использования активов (инфраструктуры) АКСИОМА 4:Аутсорсинг позволяет значительно повышать предпринимательскую активность персонала и, следовательно, инновационность предлагаемых сервисных продуктов АУТСОРСИНГ – ЭТО ПУТЬ К ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ …сорсинг – это один из распространенных способов повышения эффективности и маневренности управления за счет трансформации определенного объема внутренней деятельности предприятия и использующихся при этом активов в промежуточные коммерческие продукты с устойчивыми характеристиками, предоставляемыми внутренними (инсорсинг, SSC) или внешними провайдерами (аутсорсинг)

• 
  Слайд 3

  Влияние кризиса на поведение клиентов*

  _____________________________________ *По данным NelsonHall Быстрая отдача на аутсорсинговых проектах Готовность к высокой волатильности объема транзакций Мультишорные отношения с провайдерами Мультиканальные отношения с провайдерами

• 
  Слайд 4

  Мультишорные отношения

  В процессе эволюции сервис рождается в on-shore, затем переходит в near-shore и, после окончательной стандартизации – в off-shore. При кардинальных изменениях – обратно в on-shore Местные (ON-SHORE) Ближнее зарубежье (NEAR-SHORE) Дальнее зарубежье (OFF-SHORE)

• 
  Слайд 5

  Мультиканальные отношения

  В процессе эволюции сорсинг трансформировался от моделей инсорсиинга и синглсорсиинга в сложнейшие модели мультисорсинга с распределением ролей между игроками Инсорсинг Синглсорсинг Мультисорсинг Мультисорсинг с выделенным брокером Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором

• 
  Слайд 6

  Два источника и две составные части аутсорсинга

  + Трансформационный аутсорсинг Корпоративная трансформация: Концентрация на определенных видах деятельности Операционная трансформация: Внедрение методов промышленного управления предоставлением сервисов 1 2 КАК ПОЙМАТЬ АКТИВНОСТЬ? КАК ПОЙМАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ? Нацеленность на капитализацию, Коммерческая стратегия развития Наличие активов на балансе, Возможность существенного опциона Возможность влияния на решения Возможность обслуживания внешних клиентов Самостоятельная инвестиционная активность Структура группы компаний Структура капитала головной компании Внутренние расчеты (intercompany) Внедрение корпоративного механизма принятия решений Структурирование проектной и сервисной деятельности Формирование каталога сервисов Технологический мониторинг Мониторинг SLA (Availability) Расчетно-технологические карты Расчеты сервисных цепочек Процедуры контроля инцидентов Формирование инвестпрограмм Обучение персонала Централизация сервисов Эффект масштаба

• 
  Слайд 7

  Как поймать активность?

  Правильный баланс возврата инвестиций и формирования прибыли сервисной компании обеспечивает устойчивый долгосрочный интерес акционеров компании в повышении эффективности Производственные издержки Стоимость сервиса для клиента Стоимость сервиса на начало трансформации Финансирование изменений Заказчик Менеджмент Эксперты

• 
  Слайд 8

  Корпоративная структура

  Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором Роль 2: Управление активами, развитие базы активов, контроль использования ресурсов и ROI Управляющая компания – исполнение функций ЕИО (там, где надо) Центр мониторинга – Периодический расчет эффективности сервисов, расчет сервисных цепочек, контроль уровня SLA Роль 1: Центр консолидации группы - Представление общих интересов группы при работе с клиентами -стратегами Компании по направлениям деятельности с разделением на проектную и сервисную деятельность и деятельность по поставкам оборудования и пр

• 
  Слайд 9

  История другой компании (Россия)

  Формирование корпоративных структур с учетом критичности сорсинга для акционера позволяет гибко управлять степенью влияния на стратегии провайдеров Профильность (К1) Наличие ключевых активов (К2) Наличие ключевой компетенции(К3) Влияние на устойчивость (К4) Влияние на стратегию (К5) Эффективность (К6) Необходимость инвестиций (К7) Зависимость от менеджмента (К8) Держать Покупать Продавать Переход к парадигме постоянной сборки под стратегический контроль тех провайдеров, где это необходимо с учентом стратегии сорсинга Стратегия сорсинга

• 
  Слайд 10

  Схема предоставления услуг после оптимизации

  SSC ИТ-СП

• 
  Слайд 11

  Как поймать эффективность?

  Для управления элементами деятельности каждого вида, формируется собственная система управления

• 
  Слайд 12

  Расчетно-технологические карты

  РТК – основной инструмент сервисного офиса Сервис Операция Ресурс Продукт Пакет сервисов предлагаемый клиенту в качестве средства для решения определенной бизнес - задачи Технологически детерминированный элемент деятельности, направленный на производство определенного конечного продукта Работа, входящая в технологический цикл производства, потребляющая определенный объем ресурсов Ресурс компании – квалифицированный персонал, материальные и нематериальные активы, расходные материалы и т.д.

• 
  Слайд 13

  “Дыры” в сервисных цепочках

  При переходе к управлению сервисными цепочками выходят наружу проблемы, которые ранее были скрыты

• 
  Слайд 14

  Переход к сервисным цепочкам

  Бизнес-ориентированный взгляд Смена позиции Технологический взгляд на сервисы

• 
  Слайд 15

  От ITO к BPO

  При переходе к управлению бизнес-ориентированным цепочкам мы переходи в область аутсорсинга бизнес процессов (BPO)

• 
  Слайд 16

  Результаты определения перекрестки

  Сверхнормативные оплаты сервисов Недооплаченные сервисы Результирующее отклонение

• 
  Слайд 17

  АУТСОРСИНГ – быстрое средство…..;)

  Т.Е. В ЭТОМ КРИЗИСЕ НАМ АУТСОРСИНГ УЖЕ НЕ ПОМОЖЕТ 1-1,5 лет 1-1,5 лет

• 
  Слайд 18

  КТО НАМ ПОМОЖЕТ?

  Вертикализации власти Снижения предпринимательской активности Сокращения объема инвестиций Драматического снижения капитализации ИТ-компаний Перетока квалифицированного персонала к заказчикам Непопулярности опционов и прочих “капиталистических” способов мотивации Что дает на основание предполагать расширение аутсорсинга в условиях…

• 
  Слайд 19

  Отраслевая структура клиентов ИТ-аутсорсинга

  Источник: Datamonitor Правительство и федеральные структуры – стимуляторы развития мирового ИТ-аутсорсинга

• 
  Слайд 20
  

  Достоинства Создание сервисного кластера позволяет обеспечить управляемость сложными бизнес структурами Электроэнергетика Корпорация 1 Корпорация 2 Корпорация 3 Корпорация 4 ИТ-сервис Кадры-сервис Финанс-сервис 1 2 Корпоративное управление Управление через сервисы Центр корпоративного управления Центр управления стандартами и политиками предоставления сервисов Объединенный центр управления 1

• 
  Слайд 21
  

  21 …а также …. …снизить эксплуатационные издержки (междун практика – до 60 %) … снизить риски владения - потери компетенции и контроля над активами … капитализировать издержки (трансформация затрат в активы) … обеспечить контролируемость денежных потоков, направляемых на развитие 3 2 4 5

• 
  Слайд 22

  Аутсорсинг и ВВП

  Потенциал прироста ВВП за счет внедрения ИТ-аутсорсинга составляет 1- 3% Производственные издержки Стоимость сервиса для клиента Стоимость сервиса на начало трансформации Финансирование изменений - рост ВВП за счет трансформации затрат в добавленную стоимость при санации - рост ВВП за счет повышения эффективности использования существующей МБ и улучшений - смещение структуры ВВП в высокотехнологичный сегмент - ИТ 1% 2% 3%

• 
  Слайд 23

  Динамика ВВП России

  Вклад ИТ-аутсорсинга Возможное влияние ИТ-аутсорсинга на темп выхода из кризиса

• 
  Слайд 24

  СПАСИБО!За то, что кто-то еще думает не про углеводороды!