Презентация на тему "«Экспертные методы»"

Содержание

• 
  Слайд 1

  «Экспертные методы»

  Тема №18

• 
  Слайд 2

  План:

  Суть экспертного метода. Классификация критериев оценки. Особенности методов, составляющих экспертные методы. Ситуация.

• 
  Слайд 3

  1. суть экспертного метода.

  Эксперт — это специалист или искусственная интеллектуальная система, дающие количественную или порядковую оценку процес­сов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению Классификация экспертов относительно пригласившей компа­нии или предмета экспертизы принята следующей: независимые;. зависимые, лично заинтересованные, диссиденты и антагонисты. Независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями. Зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влия­ние от результата экспертной оценки. Лично заинтересованные, эксперты связаны с предметом экспер­тизы прямо или косвенно. Эксперты-диссиденты — это специалисты, оценки которых рез­ко отличаются от основной массы экспертов. Эксперты-антагонисты — это специалисты, которые в рамках одной комиссии по одному и тому же вопросу имеют противопо­ложные мнения.

• 
  Слайд 4
  

  На практике существует ряд способов формиро­вания экспертной комиссии: формальный способ подбора по должности, ученой степе­ни, званию, стажу, числу публикаций; способ «снежного кома» — вначале приглашают одного эк­сперта, которого просят написать фамилии трех других экс­пертов по данной проблеме — уже становится четыре экс­перта. Затем каждого из четырех экспертов просят рекомен­довать еще трех достойных экспертов. Если не будет повто­рений фамилий, то экспертов будет 16 человек. Так продол­жается до тех пор, пока 5—10 фамилий экспертов будут по­вторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.

• 
  Слайд 5
  

  Методы проведения экспертизы весьма разнообразны. Остано­вимся только на трех из них: метод большинства основывается на мнении простого или подавляющего большинства экспертов, участвующих в составе ко­миссии; метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеариф­метическому, среднеквадратичному и др.); метод Дельфи, который реализуется следующим образом:  приглашают 5—12 экспертов, которые не знакомы друг с другом; каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или яв­ление); письменные мнения экспертов разделяют на две части поблизости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а возможно, и нет. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они и принимаются за окон­чательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается; оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа; если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчи­вается. В случае когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы про­должается; оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа; этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния; в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Ру­ководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

• 
  Слайд 6
  

  Работа экспертов реализуется по следующей схеме: Экспертные методы основаны на совокупном мнении специали­стов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным ме­тодам. Основное условие применения экспертных методов — отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР. Существуют три основных направле­ния экспертных методов: метод простой ранжировки (метод пред­почтения), метод оценочных сравнений и метод задания весовых коэффициентов. Экспертный метод не гарантирует высокой эффективности УР и достижения цели. Рис. 81.1. Схема реализации экспертных методов

• 
  Слайд 7

  2. классификация критериев оценки.

  В основе экспертных методов лежат критерии оценки. Каждый критерий набора может иметь количественное или ка­чественное выражение, структура его должна быть понятной для специалистов и объекта оценки. Классификация критериев: по функциональной направленности: при планировании, орга­низации, активизации, координации, контроле; по организации: индивидуальные, коллегиальные (группо­вые) и корпоративные; по причинам: ситуационные, по предписанию, программ­ные, инициативные, сезонные; по повторяемости использования: постоянные, периодические; по принадлежности: собственные, заранее заданные; по масштабам воздействия; общие и частные; по времени действия: стратегические, тактические и опера­тивные; по характеру действия; уравновешенные, импульсивные, инер­тные, рискованные,осторожные; по числу; единичные и групповые; по структуре: простые и составные; по направлению оценки: внутренние и внешние; в по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые; по способу фиксации: письменные и устные. Рис. 82.1. Структура критерия

• 
  Слайд 8
  

  В набор могут входить один, два или более критериев. Обычно наличие только одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке УР. Разумность их количества определяется руко­водителем на базе опыта. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необхо­димые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнать­ся за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

• 
  Слайд 9

  3. особенности методов, составляющих экспертные методы.

  Метод простой ранжировкиоснован на том, что каждый эксперт располагает УР друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя критерия. Обычно их количество не пре­вышает четырех, хотя таких критериев может быть до 30. К типово­му набору критериев относятся: качество, законность, выполни­мость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося обо­рудования и производственных фондов, безопасность. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный критерий, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов. В качестве примера приведена таблица оценок четырех решений по четы­рем показателям критериев (табл. 83.1).

• 
  Слайд 10
  

  Таблица 83.1. Таблица оценок решений по показателям критериев В таблице нет решения, соответствующего желательному распре­делению приоритетов показателей критериев. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого фактический приоритет совпадает с желаемым по второму показателю критерия и имеются небольшие отклонения по остальным.

• 
  Слайд 11
  

  Метод оценочных сравнений является модификацией метода простой ранжировки. Отличие состоит в выставлении экспертами баллов за реализуемость каждого показателя. Метод включает выполнение следующих операций: составляется перечень показателей критериев; перечень записывается в таблицу в порядке убывания значи­мости; по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям — максимальная оценка 5(см. пример в табл. 83.2); по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя крите­рия; производится сортировка полученных значений, и по максимальному значению суммы определяют предпочтительный вариант решения. Поданным примера предпочтительный вариант имеет ре­шение № 1 с суммой в 108 баллов.

• 
  Слайд 12
  

  Таблица 83.2. Таблица оценок решений по показателям критериев.

• 
  Слайд 13
  

  Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствую­щий весовой коэффициент (коэффициент значимости) по всем решениям. Используются два варианта формирования весовых коэф­фициентов: • сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-ни­будь целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1 0,1 — в сумме это составляет 1; • для наиболее важного признака решения устанавливают npeдельный коэффициент (например 10), все остальные ко­эффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,7). Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждо­му решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение. В качестве примера приведена анало­гичная таблица оценок четырех решений по четырем показателям критериев (табл. 83.3). Наиболее приемлемым считается решение № 3, у которого наи­большая сумма весовых коэффициентов.

• 
  Слайд 14
  

  Таблица 83.3 Оценки решений по показателям критериев.

• 
  Слайд 15

  4. Ситуация.

  Туристическая фирма ЗАО «Лазурный берег» находит­ся в Москве и по договору с рядом курортов Средиземноморья занимается комплектованием групп для отдыха и лечения на этих курортах. В связи с существенным увеличением спроса на предлагаемые услуги фирма задумала открыть два филиала: один в Санкт-Петербурге, а другой — в Екатеринбурге. Для этого необходимо по­добрать хороших специалистов. Варианты решений были типовыми: 1. Дать объявление в газету. Однако наверняка придет много же­лающих с очень хорошими легендами об их успешной работе. Возможно, среди них будут информаторы из других туристических фирм — риск очень большой; 2. Заключить контракт с Академией туризма или с Государствен­ным университетом управления. Выпускники имеют хорошую со­временную подготовку по туристическому бизнесу. Однако они не­опытны и не приучены к ответственности; 3. Попытаться переманить к себе двух первоклассных менеджеровиз туристической компании «Золотые пески». Однако наживать себеврага в лице данной компании было бы нежелательно; 4. Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобож­денных четырех работников отправить организовывать работу филиалов. Однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функций, увеличит спешку. Это приведет к недоброжелательности и злости при работе с клиентами; 5.Продвигать путевки на курорты в качестве посредника другим туристическим компаниям. В качестве признаков были выбраны: минимум времени и финансовых затрат на подбор персона­ла; более 5 лет работы в туристическом бизнесе; возраст претендента 25—35 лет; личностные качества, способствующие работе с клиентами (коммуникабельность, доброжелательность, улыбчивость); сохранение устойчивого социально-психологического кли­мата.

• 
  Слайд 16
  

  Для экспертной оценки пяти предложенных решений была сформирована группа из наиболее квалифицированных и уважаемых в фирме «Лазурный берег» специалистов. Результатом их деятельности стала таблица экспертных оценок (табл. 84.1).

• 
  Слайд 17
  

  По данным таблицы предпочтительными вариантами являются ВФ первое, четвертое и близкое к ним — третье: 1) дать объявление в газету; 4) увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобож­денных четырех работников отправить организовывать работу фили­алов; 3) попытаться переманить к себе двух первоклассных менедже­ров из туристической компании «Золотые пески». Учитывая правило эвристического метода, что первое решение не является лучшим, руководство компании выбрало четвертое УР со следующей формулировкой: «Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобожденных четырех работников отправить орга­низовывать работу филиалов». Через год работы филиалы добились хороших показателей в орга­низационно-финансовой деятельности. Вопросы. Какие экспертные методы могли быть полезными для выбора УР? Были ли какие-либо нарушения в методике организа­ции и проведении экспертной оценки УР?