Содержание
-
Координация и контроль в системе менеджмента
-
Контроль
обеспечение достижения организацией своих целей. Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается изменению. 2
-
Цели контроля:
Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями. 3
-
Объекты контроля:
Средства и предметы труда; Персонал; Производственные и управленческие процессы. 4
-
Для осуществления контроля необходимо:
Наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; Наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы. 5
-
Этапы процесса контроля
Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки). Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления). Планирование проверки: объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); методы контроля; объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); сроки и продолжительность проверок; последовательность, методики и допуски проверок. 6
-
Определение значений действительных и предписанных. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка). Выработка решения, определение его веса. Документирование решения. Метапроверка (проверка проверки). Сообщение решения (устное, письменный отчет). Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков). 7
-
Схема процесса контроля
8
-
Контроллинг
новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Основная причина возникновения и внедрения концепции конроллинга – необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. 9
-
10
-
Основные составляющие процесса контроля
Установка стандартов Измерения фактически достигнутых результатов Проведения корректировок (по необходимости) 11
-
Виды контроля
Предварительный Текущий Заключительный 12
-
Предварительный контроль
осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. 13
-
Области использования предварительного контроля
Человеческие ресурсы Материальные ресурсы Финансовые ресурсы 14
-
Текущий контроль
производится от начала деятельности до момента получения результата. Цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. 15
-
Заключительный контроль
осуществляется после выполнения какой-либо программы. Цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. !!! В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые. 16
-
Функции заключительного контроля
Дает руководству организации информацию необходимую для планирования в случае если аналогичные работы предполагают проводить в будущем Способствует мотивации 17
-
Модель процесса контроля
18
-
Тема 3
Организационные структуры управления
-
Основные типы организационных структур управления
Линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); Функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); Линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); 20
-
21
-
Линейная структура управления
22
-
Функциональная организационная структура
широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. 23
-
Функциональная структура управления
24
-
Линейно-функциональная структура управления
25
-
Особую важность в управлении имеют древовидные (иерархические) структуры
Признаки, характеризующие идеальную иерархическую структуру. Многоуровневость (стратифицированность) – субординация внутренних связей: элементы данного уровня связаны только с элементами ближайшего верхнего и ближайшего нижнего уровней. Ветвистость: элемент данного уровня связан только с одним элементом верхнего уровня и с несколькими элементами нижнего уровня. Пирамидальность: на самом верхнем уровне имеется только один элемент. Субординация внешних связей: элементы каждого уровня могут иметь связи с внешней средой, однако эти связи контролируются элементами ближайшего верхнего уровня. 26
-
Схема иерархической структуры
27
-
Организационная структура управления
обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. 28
-
29
-
Вертикальные и горизонтальные связи
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. 30
-
Вертикальные связи в здравоохранении
31
-
Горизонтальные связи
32
-
«Наилучшая» структура
та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 33
-
Организационная структура аппарата управления
форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. 34
-
35
-
Организационные связи
Линейные (административное подчинение) Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения) Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). 36
-
Основные типы организационных структур управления
Матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); Дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); Множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная). 37
-
Типы организаций по взаимодействию подразделений
Директор завода Финансы Кадры Планирова-ние Снабжение Разработка продукции Производство продукции Сбыт продукции Схема линейно-функциональной организации Линейные подразделения, осуществляющие основную работу и обслуживающие функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе. 38
-
Генеральный директор Завод автомобилей Завод холодильников Снабжение Производство Производство Бухгалтерия Планирование Сбыт Снабжение Планирование Сбыт Цех 3 Цех 4 Цех 1 Цех 6 Цех 5 Цех 2 Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 4 Цех 6 Цех 5 Финансы Кадры План Ниокр Бухгалтерия Данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. 39
-
Типы организаций по взаимодействию подразделений (Матричная организация)
Данный тип организации характеризуется следующими элементами: управление по проекту; временные целевые группы; постоянные комплексные группы. Руководи-тель производ-ственных служб Руководи-тель служб разра-ботки Руководи-тель служб марке-тинга Руководитель проекта «С» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «А» Руководитель организации Координатор проектов Функциональная часть Проектная часть 40
-
Матричная структура управления
41
-
Дивизиональная организационная структура
подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. !!! Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. 42
-
Дивизионная структура управления
43
-
Множественная структура управления
44
-
Типы организаций и их структуры
Уровни «организация – внешняя среда» «подразделение – подразделение» или «группа – группа» «индивид – организация» Механистический тип организации Индивидуа-листская организация Корпоративная организация Органический тип организации Традиционный тип организации Дивизиональная организация Матричная организация 45
-
Эффективность управления фирмой
во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: Положения об отделах и службах; Должностные инструкции. 46
-
Должностные инструкции
обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Содержат: Общую часть; Основные задачи и обязанности; Права; Ответственность работника. Обычнодолжностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности. 47
-
Делегирование
Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией. – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. 48
-
49
-
Список действий при делегировании:
Выделить существенное во всем многообразии активностей. Определить активности, подлежащие делегированию. Оценить выгоды делегирования. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. Обсудить передаваемые активности. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. Определить уровни ответственности при делегировании. Обзор и оценка результатов делегирования. 50
-
Для эффективного делегирования работы необходимо:
Определить ответственность и полномочия за каждый вид деятельности. Избегать подробного инструктирования. Не делать выводов за подчиненных. Побуждать подчиненных к инициативе. Спокойно реагировать на некоторые сбои в работе подчиненных. 51
-
52
-
53
-
Централизация управления
концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. 54
-
55
-
Децентрализация управления
передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. 56
-
57
-
!!!
Менеджеры высшего звена любят централизацию, поскольку получают благодаря ей больший контроль. Менеджеры низших звеньев предпочитают децентрализацию, поскольку тогда они смогут принимать самостоятельно больше решений. Компания должна балансировать между стремлениями к централизации или децентрализации: Если принятие решений осуществляется только централизованно, люди чувствуют себя автоматами. Но если чересчур много децентрализации, есть опасность потери контроля, особенно финансового и в области качества. 58
-
Бюрократическая организационная структура
Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. 59
-
Организационно-распорядительные методы
методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении . Организационные методы: 1. Организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. 2. Основаны на типовых ситуациях. 3. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Распорядительные методы: 1. Приказ, распоряжение, инструктаж. Указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. 2. Относятся большей частью к конкретным ситуациям. 3. Обычно основываются на организационных. Реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций. 60
-
Региональная структура
облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. 61
-
Органические (адаптивные) структуры
способны адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Строятся на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. 62
-
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой(Механический тип)
организация спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. Эффективен при использовании рутинных технологий и наличия несложного и нединамичного внешнего окружения. Характеризуется: 1. Использованием формальных правил и процедур. 2. Централизованным принятием решений. 3. Узко определенной ответственностью в работе. 4. Жесткой иерархией власти. 63
-
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой(Органический тип)
организация устроена как живой организм. Эффективен при использовании нерутинных технологий и наличия сложного и динамичного внешнего окружения. Характеризуется: Слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур. Децентрализацией и участием работников в принятии решений. Широко определяемой ответственностью в работе Гибкостью структуры власти Небольшим количеством уровней иерархии. 64
-
65
-
Типы организаций по взаимодействию с человеком
66
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.