Содержание
-
Организационные отношения в системе менеджмента
-
Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей
-
Он имеет два основных аспекта: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
-
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
-
Делегирование (от лат. delegare - посылать в качестве делегата, уполномочивать) - это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.
-
Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью - обязательство выполнять эти задачи.
-
Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
-
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
-
Другую сформулировал Ч. Барнард, который назвал ее концепцией принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации.
-
Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Эти пределы расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией.
-
Однако даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.
-
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее. Именно они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
-
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
-
Процесс создания иерархии называется скалярным. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
-
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.
-
Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
-
Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует большего вознаграждения. Вместе с тем во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не подкрепляются системой стимулирования.
-
Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы.
-
Кроме того, для высшего руководства важно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
-
В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отношениям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата делегирования
-
При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.
-
Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.
-
Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном высшем уровне организации.
-
Децентрализация управления - это передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.
-
Оценить степень централизации можно с помощью следующих характеристик: 1) число решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;
-
2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации;
-
3) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация является децентрализованной; 4) степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется на достигнутые результаты.
-
Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.
-
Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания
-
Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях формируется принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем.
-
Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих.
-
В плоской структуре меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Зонтичные структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации внешней среды.
-
Формы организации системы менеджмента
-
Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
-
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.
-
Звено управления - это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.
-
Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
-
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
-
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.
-
Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальная структура подразделяется на высокую и плоскую.
-
Высокая структура характерна для типа организации, имеющей относительно большое число уровней иерархии и относительно низкую норму управления, когда каждому руководителю подотчетно небольшое число подчиненных
-
Плоская структура свойственна типу организации с относительно небольшим числом уровней иерархии и высокой нормой управления, когда одному руководителю подчинено значительное число людей.
-
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными
-
Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
-
Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы: иерархические и адаптивные организационные структуры
-
Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
-
Адаптивным организационным структурам (органические, гибкие) свойственны размытость иерархии управления, небольшое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.
-
Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структурыуправления. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
-
ОСУ (организационная структура управления) это внутреннее строение любой производственно- хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними . Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленные между ними связи и является ОСУ
-
ОСУ (организационная структура управления) это внутреннее строение любой производственно- хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними . Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленные между ними связи и является ОСУ
-
Ступень управления -совокупность звеньев находящихся на определенном уровне управления Низшей ступенью является управление бригадой Второй ступенью -управляющий подразделением Высшей ступенью- общехозяйственный аппарат управления Звено управления- это обособленное самостоятельное структурное подразделение, выполняющее совокупность или отдельную функцию управления
-
Ступень управления -совокупность звеньев находящихся на определенном уровне управления Низшей ступенью является управление бригадой Второй ступенью -управляющий подразделением Высшей ступенью- общехозяйственный аппарат управления Звено управления- это обособленное самостоятельное структурное подразделение, выполняющее совокупность или отдельную функцию управления
-
Классическая теория
Построение структуры управления производственного формирования в такой последовательности: определяют цели и виды управленческой деятельности рассчитывают объем деятельности по конкретным функциям управления формируют структурные подразделения распределяют полномочия и ответственность
-
Бихевиоральный подход
Выделение на первый план социальной роли работников производственного коллектива. При этом признается, что совместная деятельность работников аппарата управления может быть эффективной только в том случае, если они проявляют желание работать вместе
-
Системный подход
Производственная организация и структура управления рассматриваются как целостные системы. Одной из разновидностей этого подхода является рассмотрение структуры как механизма, необходимого для принятия и реализации управленческих решений
-
Ситуационный подход
Наиболее рациональные способы построения структур управления должны базироваться на различных конкретных факторах(ситуациях)
-
Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху
-
Линейная структура управления
-
При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
-
Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства: · единство распорядительства, простота и четкость подчинения; · полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений; · оперативность в принятии решений; · согласованность действий исполнителей.
-
К недостаткам этого вида структуры относят: · большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями; · высокие требования к квалификации руководителя; · отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.
-
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
-
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности
-
Функциональная структура управления
-
В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы
-
Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления.
-
В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
-
Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу
-
Линейно-функциональная структура управления
-
В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают: · стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления; · уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; · улучшение координации деятельности в функциональных областях.
-
К недостаткам линейно-функциональных структур относят: · возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом; · отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями; · резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб; · потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; · слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.
-
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.
-
Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
-
Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.
-
Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.
-
В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа: 1) дивизионально-продуктивные; 2) организационные, ориентированные на потребителя; 3) дивизионально-региональные.
-
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту
-
-
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.
-
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу
-
Дивизиональная структура управления,ориентированная на потребителя
-
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру
-
-
Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
-
Дивизиональная структура имеет следующие преимущества: · позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
-
· ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании; · приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; · помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
-
· способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений; · предоставляет возможность улучшения коммуникаций. Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются: · рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
-
· противопоставление целей отделений общим целям развития компании; · возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; · невысокая координация деятельности отделений; · неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; · увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
-
Для адаптивных(гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
-
Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры.
-
Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
-
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании
-
Проектная структура управления
-
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности-от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
-
К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят: · интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту; · комплексный подход к реализации проекта; · большую гибкость проектных структур.
-
Недостатками проектной структуры управления являются: · дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; · лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе; · частичное дублирование функций.
-
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив : вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
-
Структура управления матричной организацией
-
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
-
Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю прое
-
Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.
-
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
-
Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Достоинствами матричной структуры являются:
-
· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ; · получение высококачественных результатов по большому числу проектов; · вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;
-
· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
-
Перечень недостатков матричных структур включает в себя: · сложность матричной структуры для практической реализации; · подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения; · тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; · чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.
-
Программно-целевая структура - это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.
-
В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.
-
Проблемно-целевая структура управлениязависит от типа производства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации.
-
Они формируются из специалистов функциональных подразделений, деятельность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.
-
Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.
-
Командные структуры управления состоят из узких специалистов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды используются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность.
-
Персонал получает возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, может наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Члены командной группы сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.
-
Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10-15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.
-
Основными принципами формирования бригадной организации труда являются: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.
-
. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на небольшие сегменты рынка.
-
Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта - производство и поставка комплектующих - изготовление и сборка изделия - продвижение к потребителю - продажа.
-
Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями.
-
В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аутсорсинга.
-
Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (например, разработка инженерных решений или установка оборудования) при сокращении операционных расходов. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров.
-
Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.