Содержание
-
МЕНЕДЖМЕНТТема 4. Целеполагание и стратегия деятельности
Вайсеро Константин Иванович – заведующий кафедрой социально-гуманитарных дисциплин и истории права, доктор психологических наук, профессор Тел: 905-720-77-44; е-mail: VayseroKI@edu.mos.ru
-
МЕНЕДЖМЕНТ
Рекомендуемая литература Батурин, В. К. Общая теория управления [Текст]: учебное пособие. / В. К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 487 с. Веснин, В. Р. Теория организации в схемах [Текст] : учебное пособие / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2014. - 128 с. Гапоненко, А. Л. Теория управления [Текст] : учебник и практикум для академического бакалавриата. Гриф УМО ВО / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2015. - 336 с. Семенов, А. К. Теория менеджмента [Текст]: учебник для бакалавров. Гриф МО / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - М. : Дашков и К, 2015. - 492 с. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник. Гриф УМО / ред. А. Н. Петров. - СПб. : Питер, 2007. - 496 с.
-
Целеполагание – формулировка (выбор) цели работы организации, а также конкретизация этой цели на подцели и их согласование. Целеполагание начинается с определения миссии организации. Миссия (организации, проекта, учреждения и т. п.) – выражение своей способности и намерений удовлетворять или создавать социально значимые и этически приемлемые потребности (запросы) людей (территорий, государств, народов, сообществ, предприятий) и отдельных личностей. Миссия организации – общественная польза, которую организация намерена принести или уже приносит окружающим.
-
Зачем нужна миссия? Значение определения миссии организации состоит в том, что она: представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач; создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).
-
Назначение миссии организации: формирование нового качества жизни благодаря потребительским свойствам продуктов компании; стремление улучшить уже сформированное качество жизни и расширить его распространение; создание ценностей более высокого уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы; качественные изменения в самой компании, появление и мобилизация дополнительных ресурсов и нового отношения к миру; адаптация компании к требованиям рынка и ее интеграция в мировое сообщество.
-
Содержание миссии организации: предлагаемые продукты или услуги; место и роль в системе рыночных отношений; цели организации (выживание, рост, доходность); технологию (процессы, инновации); философию (базовые взгляды, ценности, мотивации); внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания); внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом.
-
Содержание миссии организации с точки зрения четырехаспектного подхода: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).
-
Ключевые свойства миссии организации: дальновидность ; масштаб; реалистичность; наличие мотивационного потенциала; краткость и лаконичность; ясность. Типичные ошибки при формулировании миссии: содержит фразы, далекие от реального бизнеса и отношений организации с клиентами, содержит банальные, неконкретные фразы, о том, что делает или собирается делать организация, не связана с направлением, к которому организация реально движется, свои менеджеры воспринимают миссию не как свою цель, а как элемент обязательных правил (вроде распорядка дня или делового стиля одежды).
-
Примеры формулировки миссии: Газпром - максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. Аэрофлот - наиболее полное и безопасное обеспечение одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения. МегаФон - МегаФон объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. Агентство Роспечать- быть связующим звеном между издателями и читателями. Магазин Терволина - качественную, комфортную обувь и отличное обслуживание - каждому покупателю! Детский сад Кроха - создание условий, раскрывающих индивидуальность ребенка и способствующих формированию компетенций, которые обеспечат ему успешность сегодня и в будущем.
-
Классификация целей организации
-
МЕНЕДЖМЕНТ
Постановка целей – деятельность по формулированию предвосхищаемых результатов деятельности. Психологический алгоритм постановки целей: 1-й шаг. Желание. Надо ставить цели, которые действительно хочется достичь. 2-й шаг. Вера. Без веры цель плохо недостижима. 3-й шаг. Записывание целей. Цель, записанная на бумаге, обретает материальную форму и фиксируется в подсознании. 4-й шаг. Определение личной пользы, которую принесет достижение цели. 5-й шаг. Анализ текущей ситуации. Определение того, что уже достигнуто на данный момент. Фиксация этого материальными объектами (фотография, копия диплома, договора, сертификата и др.). см. далее
-
Психологический алгоритм постановки целей (продолжение): 6-й шаг. Установка крайнего срока. Надо ставить реальные сроки. 7-й шаг. Определение препятствий. 8-й шаг. Определение знаний, которые потребуются, чтобы достичь цели. Запись их на бумаге. 9-й шаг. Определение людей и организаций, помощь которых поможет достичь цели. Составление списка. 10-й шаг. Сбор всех деталей предыдущих девяти шагов и составление подробного плана. 11-й шаг. Создание картины достигнутой цели. Визуализация четкого и ясного образа достигнутого. 12-й шаг. Подкрепление решимостью плана достижения цели. Начинать надо сразу, без оглядки на обстоятельства. Срочное включение воли на преодоление трудностей.
-
Технология SMART (СМАРТ) позволяет на этапе целеполагания: обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи. SMART – аббревиатура: Specific(специфик): Конкретный. Measurable(межербл): Измеримый Achievable or Attainable (эчивбл о этейнбл): Достижимый Relevant(релевант): Значимый Timebound(тайм баунд): Ограниченный во времени
-
Specific(специфик): Конкретный. При постановке цели должен быть точно определен результат, который надо достичь: Чего конкретно достичь и почему? Кто вовлечен в выполнение цели? Существуют ли ограничения и дополнительные условия? Можно ли «разбить» цель (результат) на несколько целей (результатов)? Главное – надо достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. Необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию.
-
Measurable(межербл): Измеримый Необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения цели: Когда будет считаться, что цель достигнута? Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута? Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой? Критериями достижения цели могут служить: проценты, соотношения; внешние или корпоративные стандарты; время или частота происходящего; средние показатели; утверждение у руководства.
-
Achievable or Attainable (эчивбл о этейнбл): Достижимый Цели должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителей. Если цель не достижима, то вероятность ее выполнения равна нулю. Ограничения, учитываемые для оценки достижимости: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения, наличие управленческих рычагов у исполнителя цели.
-
Relevant(релевант): Значимый Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. При постановке значимой цели поможет вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.
-
Timebound(тайм баунд): Ограниченный во времени Цель должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.
-
Концепция постановки целей по SMART(схема)
-
Стратегия организации
Стратегия организации – совокупность главных целей организации и основных способов их достижения. Стратегия организации – общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия вырабатывается на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия организации включает : уникальное предложение ценности (по отношению к конкурентам); отличающаяся от конкурентов цепочка создания стоимости, адаптированная для данного предприятия; разумные компромиссы и определение того, чего компания не будет делать; действия, которые дополняют и усиливают друг друга; стабильность позиций организации в сочетании с непрерывным улучшением методов реализации стратегии.
-
МЕНЕДЖМЕНТ
Виды стратегий деятельности организации Стратегия получения преимуществ от изменений. Стратегии долгосрочного качественного определенного направления развития организации: увеличение доли продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта; проникновение в сети распределения, контролируемые конкурентом; осуществление перехода на групповую форму организации труда.
-
Выбор стратегии деятельности – выбор главной линии развития предприятия: разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен. Для этого создаются преимущественные целевые стратегии: маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.
-
Варианты стратегических моделей развития предприятий: (продолжение) Стратегический диалог Модель стратегического управления человеческими ресурсами Стратегическое планирование человеческого капитала SWOT-анализ Цепочка создания ценности Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы
-
Варианты стратегических моделей развития предприятий: Матрица BCG Матрица Ансоффа Стратегия голубого океана Конкурентный анализ: пять сил Портера Ключевые компетенции Модель роста Грейнера Отличительные способности по Каю Компания, ориентированная на рынок Офшоринг / аутсорсинг «Дорожная карта» Сценарное планирование
-
Бостонская матрица BCG(БКГ - Бостонская консалтинговая группа) – инструмент для стратегического анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара, эффект масштаба производства (кривая обучения). Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений: «Звезды», «Дойные коровы» («Денежные мешки»), «Неудачники» («Хромые утки», «Мертвый груз», «Собаки»), «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»).
-
«Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» - высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». «Неудачники» - темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться. «Трудные дети» - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
-
Правила построения Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трёх сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке: 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального; минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный. По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объёмах продаж компании.
-
-
Преимущества теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); наглядность получаемых результатов и простота построения; она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара; проста и доступна для понимания; легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
-
Недостатки Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка – не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста – не единственный показатель привлекательности рынка; Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
-
Матрица Ансоффа(товар-рынок) - аналитический инструмент для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Структура матрицы Игоря Ансоффа: - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые), - вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадрата:
-
Стратегии по матрице Ансоффа Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок) Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Основные инструменты: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара. Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок) Адаптация и выведение существующих товаров на новые рынки. Необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
-
Стратегии по матрице Ансоффа(прододжение) Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок) Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение). Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
-
Спасибо за внимание!
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.