Презентация на тему "Методология аудита персонала"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Методология аудита персонала

• 
  Слайд 2
  

  Персонал – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. Кадры – постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности. Трудовой потенциал работника – совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, – с другой. 2

• 
  Слайд 3
  

  Трудовой потенциал работника включает в себя: психофизиологический потенциал– способности исклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал – объем, глубина и разносторонность общих испециальных знаний, трудовых навыков иумений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда исходя из иерархии потребностей человека. 3

• 
  Слайд 4
  

  Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач: к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом; к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду; не причинять ущерб организму и интересам личности работника. 4

• 
  Слайд 5
  

  Трудовой (кадровый) потенциал организации – совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий – сложная, динамичная, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система. Структура трудового потенциала организации –это соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. 5

• 
  Слайд 6
  

  Трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный, организационный. 6

• 
  Слайд 7
  

  Кадровая составляющая включает в себя: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); познавательные способности (образовательный потенциал). Профессиональная структура коллектива – это система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест. Квалификационная структура, определяемая качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. 7

• 
  Слайд 8
  

  Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Цель кадровой политики– обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях. 8

• 
  Слайд 9

  Этапы построения кадровой политики:

  рефлексия – осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, используемые технологии и т.д.); нормирование – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации; программирование – построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий; мониторинг персонала – отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. 9

• 
  Слайд 10
  

  В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатнаяполитика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 10

• 
  Слайд 11
  

  политикаразвития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала(Центр оценки и другие методы эффективности деятельности). 11

• 
  Слайд 12

  Пути реализации кадровой политики

  12

• 
  Слайд 13
  

  13

• 
  Слайд 14
  

  14

• 
  Слайд 15

  Диагностика работы с персоналом

  15

• 
  Слайд 16

  Подходы к диагностике эффективности системы управления персоналом

  Первый подход предполагает оценку всего персонала как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за период. Объект управления – фактические совокупные ресурсы предприятия (материальные, финансовые и трудовые). Показатели конечного результата – конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем товарной/реализованной/чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т.д.) 16

• 
  Слайд 17
  

  Второй подход основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда (по изделиям и видам работ). Объект управления – преимущественно трудовые ресурсы предприятия. Показатели – продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. 17

• 
  Слайд 18
  

  Третий подход предполагает оценку эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т.е. от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе. Объект управления – трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных. Показатели – структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе. 18

• 
  Слайд 19

  В ходе диагностики оценивается:

  Готовность руководящего звена к реализации целей фирмы. Имеется в виду: Понимание и принятие стратегических установок руководства; Готовность к самостоятельной постановке целей своего уровня и компетенции; Наличие менеджерского потенциала (лидерские качества и стиль управления, ориентация на результат, высокая работоспособность, авторитет); Готовность к работе в команде и наличие сложившихся профессиональных и межличностных связей; 19

• 
  Слайд 20
  

  Проводится анализ структуры и численности кадрового состава, чтобы выявить пропорции между управленческим персоналом, специалистами различных категорий, обеспечивающим персоналом и проверить их на соответствие сложившимся нормативам. Анализ пропорций позволяет получить общее представление о кадровом составе фирмы и увидеть наличие перекосов в сложившейся системе управления персоналом. 20

• 
  Слайд 21

  Параметры детальной оценки уровня квалификации персонала

  Наличие понятийного аппарата в предметной области; Объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности; Опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач; Навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репутация; Отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудникам; Отношение к целям предприятия и высшему руководству; Способность к усвоению новой информации, приобретению опыта. 21

• 
  Слайд 22
  

  Оценка индивидуальных психологических характеристик работников включает диагностику:

  Лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя); Управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как подчиненного); Ресурсов деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, темповые характеристики); Особенности поведения в конфликтных ситуациях; Чувствительность к успехам или неудачам в работе и в общении. 22

• 
  Слайд 23
  

  Параметры оценки формальных и неформальных отношений, каналов информационного обмена:

  Особенности представлений о структуре подчинения в организации; Готовность к совместной работе, групповая сплоченность; Наличие группировок и неформальных лидеров; Причины и источники социально-психологической напряженности; Схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями; Функциональные пересечения и сложности информационного обмена; Оценка социально-психологического климата в подразделениях. 23

• 
  Слайд 24

  Результаты диагностики могут служить основой для:

  Оптимизации расстановки кадров; Планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата; Структуры подчинения; Стиля управления и мотивирования сотрудников; Оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями; Оценки потенциала работников: готовности выполнять новые процедуры, творческие задачи, психологические особенности работников, их стиль взаимодействия при решении производственных задач, выявление организаторских и партнерских навыков. 24