Содержание
-
Моделирование и анализ бизнес-процессов
Лекция 8
-
Контроллинг и мониторинг процессов. Реинжиниринг. Улучшение процессов организации
Контроллинг – система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля. Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых и фактических показателей. Мониторинг (от латинского Monitor - предостерегающий) – специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений и процессов с целью их оценки, контроля или прогноза. Весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени.
-
Измерение - важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес-процессов, измерение уровня показателей процесса — важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет: идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенствовании; составить представления о направлении развития с течением времени, т.е. о тренде показателей; сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций; оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой-либо результат или возможен ли результат в будущем? основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.
-
Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: «Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить». Доминирующее направление мониторинга показателей — оценка финансовых параметров, которые, как правило, берутся прямо из бухгалтерской отчетности. Однако такие способы мониторинга часто вступают в прямое противоречие с процессом совершенствования управления и мешают проведению соответствующих мероприятий. Дело в том, что многие усилия по совершенствованию бывает очень трудно адекватно оценить обычным инвестиционным анализом. Как правило затраты нужны как для обучения, так и собственно для проведения проекта. А вот результаты совершенствования в значительной степени имеют операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям бывает очень трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется не сразу, а по истечении некоторого времени, т.е. в будущем.
-
Для поддержки подхода к улучшениям, надо создать систему со следующими элементами: Непрерывное измерение соответствующих аспектов показателей основных бизнес-процессов, примерно 15-30 процессов. Все измеряемые показатели вместе должны образовывать законченную и целостную систему, которую можно использовать для непрерывного мониторинга показателей.
-
В отличие от финансового отдела, который с большим запаздыванием предупреждает о прибыли или об убытках, новая система должна содержать комплексную информацию, по которой можно оценить реальное положение дел. Эта комплексная информация укажет на любые возникающие негативные тренды, покажет развитие во времени, поможет определить предпосылки для проведения конкретных усилий по совершенствованию.
-
Измерения проводятся не для того, чтобы искать козла отпущения, а для того, чтобы понять, настолько хорошо действуют процессы. Очень важно разделить измерение и оценку, которая делается на его основе. Само по себе измерение никогда никому не вредило. Только интерпретация результатов измерений и ее использование могло иметь негативные последствия.
-
Всемерное повышение точности измерений может быть актуальным для технических систем или для бухгалтерской отчетности, но не для измерения показателей. Часто целью измерения показателей является установление факта, достигнуто улучшение или нет, а вовсе не определение точного уровня показателей. Вкладывание больших средств в развитие чрезмерно точных измерительных систем на самом деле может замедлить и затормозить практическое внедрение этих систем. Так что нужен более практичный подход. Такие показатели, как качество рабочей ситуации, способность продукта удовлетворить потребности покупателя и т.д. доставляют ценную информацию. Их не стоит отбрасывать только потому, что для них нет соответствующего денежного эквивалента.
-
Семейства показателей процессов организации
Стандарт ISO 9001-2008. Пункт 8.2.3 Мониторинг и измерение процессов. “Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, где это возможно, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигаются, то должны предприниматься необходимые коррекции и корректирующие действия”.
-
Пункт 8.4 «Анализ данных» …должен предоставлять информацию относящуюся: a) к удовлетворенности потребителей (8.2.1); b) к соответствию требованиям к продукции (8.2.4); c) к характеристикам и тенденциям процессов и продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий (8.2.3 и 8.2.4); d) к поставщикам (7.4).
-
Измерения и последующий анализ эффективности процессов важны для принятия обоснованных решений по совершенствованию менеджмента. Успех в измерении и анализе эффективности существенно зависит от ясности понимания всеми заинтересованными сторонами (менеджерами предприятия, работодателями, рабочими) того, почему это измерение важно для результатов деятельности организации. Измерение показывает, в чем искать возможности для улучшений, а также свидетельствует о том, насколько действенны усилия по совершенствованию. Для определения семейства показателей процессов организации необходимо ответить на следующие вопросы: С какой целью данный процесс реализуется в организации? В чем можно выразить ценность процесса для организации? Каким образом достижение целевых показателей процесса влияет на достижение общих целей организации? Кто является потребителем результата процесса? Каковы требования потребителя к процессу и его результату?
-
Таким образом, при формулировании оценочных показателей необходимо обязательное участие заинтересованных сторон (как минимум, непосредственных потребителей). Ответы на поставленные вопросы можно получить с использованием различных методов мониторинга и измерения процессов, к которым относятся: Инструментальный (с помощью измерительного оборудования); Социологический (анкетирование, опрос); Экспертный (оценки специалистов-экспертов).
-
Хорошей практикой является использование статистических методов (листов сбора данных, гистограмм, корреляционных диаграмм, контрольных карт (карт Шухарта). Применение базовых статистических характеристик изменчивости процессов (среднее, стандартное отклонение, коэффициент вариативности, Ср и т.д.) дают возможность численно измерять процесс и отслеживать тенденции.
-
На предприятиях эффективность измеряется для того, чтобы помочь проанализировать результативность и экономичность его работы. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности: само намерение ввести систему измерения, ее внедрение и функционирование могут повысить производительность труда иногда на 5-10% безо всяких организационных перемен или инвестиций. Показатели эффективности помогают также устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностической деятельности в процессе развития организации, указывать на «узкие места» и препятствия на пути к желаемым результатам. Более того, нельзя улучшить производственные отношения или установить правильные связи между производительностью, уровнем заработной платы и политикой участия работников в доходах без убедительной системы измерений.
-
Составлять набор показателей необходимо так, чтобы он учитывал точки зрения всех заинтересованных сторон, организация может избежать близорукости, которая часто проистекает из-за концентрации внимания на единственном показателе успеха. Семейство показателей сможет обеспечить целостное понимание "здоровья" организации и полученных ею результатов. В любой заданной точке организации существует широкий диапазон возможных семейств показателей, из которых надо выбрать несколько (скажем, пять или шесть), чтобы сосредоточить на них внимание.
-
Обычно выбор осуществляют из следующих показателей: Производительность труда Количество этапов процесса Стоимость услуг Использование ресурсов Оборот запасов Величина вариации процесса Своевременность поставок Длительность производственного цикла Потери от низкого качества Сочетание навыков рабочих Эффективность команд/участие работников Обследование потребителей Качество услуг Переделки / брак / возвраты Эффективное использование энергии Безопасность Аудит с целью определения порядка на рабочих местах Состояние документации Наличие творчества/инноваций Рыночная ниша Новые продукты/услуги
-
Семейство показателей можно выбирать с помощью такого метода, как "Матрица целей", чтобы получить общее "число очков" как характеристику всех улучшений, но основной ценностью с точки зрения диагностики обладают сами показатели семейства.
-
Если взять только один или несколько показателей применительно к одному направлению деятельности, то почти любая группа сотрудников в краткосрочном плане может добиться успехов, оптимизируя свою работу по данному показателю в ущерб достижению других важных показателей. В краткосрочном плане можно увеличить возврат на инвестиции за счет уменьшения их вложения в исследования и разработки. Объем производства можно увеличить за счет сокращения профилактического обслуживания или испытаний новой продукции либо путем увеличения запасов. Улучшить семейство показателей гораздо труднее, чем какой-либо один из них.
-
К семейству показателей можно отнести и шкалу зрелости процесса (стандарт 15504), определяющую пять его градаций для любого процесса в компании. Шкала зрелости позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень “процессности” компании в целом!
-
Семейство показателей должно служить и как индикатор текущей деятельности, и как предсказатель будущих результатов. Показатели должны характеризовать организацию в самых разных аспектах: с точки зрения потребителей, работников, с позиций состояния бизнеса и финансов, операций (в том числе осуществляемые поставщиками) и ее положения во внешней среде (включая население, живущее там, где она расположена). Работа лидера — это планирование и управление усилиями по совершенствованию, направленными на улучшение всего семейства показателей.
-
Для большинства организаций категории показателей универсальны. Но конкретные показатели для каждой данной организации зависят от факторов ее уникальности. Для разработки набора конкретных показателей можно использовать в качестве руководства декларацию о целях организации. Это один из способов. Другой подход мог бы состоять в том, чтобы начать с выяснения у всех заинтересованных сторон, какой показатель позволит предсказать их будущую удовлетворенность работой организации. Потенциальные показатели, выработанные по ответам на эти вопросы, можно потом исследовать на практичность, пригодность и полезность.
-
Лучше всего, если большинство показателей разрабатывается людьми, на которых они влияют. Зная больше других о конкретных процессах и действиях, они уделят намного больше внимания достижению тех показателей, которые они сами предложили. Для каждого показателя целесообразно разработать контрольную карту, чтобы отмечать динамику их изменений и сравнивать таким образом текущие значения с прошлыми периодами. Такие разновидности контрольных карт можно распространить на всю систему, обеспечивая относительно простой способ обзора текущих результатов компании.
-
Примеры семейства показателей для организации Показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей: Процент постоянных потребителей; Число жалоб со стороны потребителей; Гарантийные претензии, рекламации или возвраты.
-
Ключевые, всеобщие по своей природе характеристики: процент своевременных поставок (для дистрибьютора); очки, набранные в стандартных тестах (для школ); степень возврата к нормальному физическому или душевному состоянию (для госпиталя); время (выполнения услуги); Число наград или благодарностей; Число рекомендаций со стороны потребителей; Рыночная ниша.
-
Показатели, характеризующиеработу персонала: Уровень квалификации или опыт; Прогулы или текучесть рабочей силы; Степень, в которой люди гордятся своей работой; Процент времени, предоставляемого работникам для образования и обучения; Число поданных предложений; Число накопившихся жалоб; Образовательный уровень; Число персональных достижений.
-
Показатели, характеризующиесостояние бизнеса и финансов: Доходы или прибыль; Затраты (постоянные, переменные, контролируемые и т. д.); Отклонения от бюджета; Доля рынка; Фондоотдача, возврат на инвестиции или на капитал; Величина затрат на исследования и разработки; Количество ресурсов, направленных на улучшение качества.
-
Показатели, характеризующие течение операций: Время производственного цикла для системы; Процент годной продукции; Экономичность; Объем производства или продаж; Производительность; Задолженность по заказам или работам; Уровень запасов; Сверхурочные часы; Количество испорченной или переработанной продукции; Число ошибок, несчастных случаев, травм, ситуаций, близких к совершению ошибки.
-
Показатели, характеризующие положение организации во внешней среде: Время, отведенное для общения с промышленными группами или консалтинговыми фирмами; Количество общественных услуг; Количество выбросов загрязняющих веществ; Количество увольнений; Несчастные случаи или травмы, причиненные изделием или в процессе оказания услуги; Штрафы или нарушения по данным государственных агентств; Охват средствами массовой информации.
-
Во многих случаях оправдано применение не абсолютных, а относительных показателей (коэффициентов): коэффициент улучшения условий работы; коэффициент роста лояльности потребителей; коэффициент снижения затрат времени на обслуживание единицы оборудования; коэффициент уменьшения продолжительности времени поиска документа.
-
Полезным является сопоставление показателей процесса за разные периоды времени и обнаружение тенденций.
-
Меры показателей процессов
При рассмотрении различных мер, используемых для измерения уровня показателей, важно иметь в виду, что существуют различия между характеристиками этих мер. Можно выделить количественные меры и качественные меры. Количественные меры — это чистые факты, которые можно измерить непосредственно. Типичный пример — время выполнения работы или стоимость чего-либо. Количественные меры регистрируются объективно, точно известны и часто имеют иерархию.
-
Качественные меры — это менее осязаемые вещи, которые приходится мерить косвенно. Типичный пример — качество товара, определяемое степенью удовлетворения потребностей или совокупностью признаков. Качественные меры могут содержать содержат предвзятость наблюдателя (эксперта), используют индикаторы-заменители, для них характерна ситуация со многими показателями.
-
Назначение мер показателей: измерение степени достижения процессом своей цели. 1) Количественные меры- метрики используются для прямой оценки процесса: регистрируемые объективно точно известные иерархические 2) Качественные меры для косвенной оценки процесса: несут предвзятость наблюдателя (эксперта); используют индикаторы-заменители; возникает ситуация со многими показателями для получения одной оценки.
-
Для получения целостной картины оценок процессов нужны как прямые, так и косвенные меры. Метрика в математике - правило определения расстояния между любыми двумя точками. Метрика процесса, относящегося к программным средствам, является количественной мерой степени достижения процессом своей цели (ИСО/МЭК ТО 15504).
-
Прямые меры используются гораздо чаще, чем косвенные. Косвенные меры многими авторами рассматриваются, как недостаточно точные. С другой стороны, как подчеркивал Деминг, самые важные числовые характеристики часто не известны. Менеджмент по числам – это одна из тех смертельных болезней, которая погубила многие предприятия Запада. Удовлетворенность потребителя – хороший пример качественной меры. Во многих случаях для качественных мер используют т.н. индикаторы (заменители). Например, для измерения качества воздуха в зале совещаний, предпочтения отдельных участников совещаний субъективны. Поэтому можно использовать индикаторы-заменители: число лиц, активно участвующих в обсуждении; число выдвинутых идей и содержательных предложений; число лиц, покинувших совещание по разным причинам. Эти индикаторы-заменители дают косвенную интерпретацию качества искусственного климата в зале совещаний.
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.