Содержание
-
Принципы Total Quality Management
-
1.Постоянство цели — поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг. 2.Новая философия — примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. 3.Покончите с зависимостью от массового контроля — уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества. 4.Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене — покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. 5.Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. 6.Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников. 7.Учредите “Лидерство” — усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. 14 ПУНКТОВ ПРОГРАММЫ Э. ДЕМИНГА ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА (80-е годы ХХ века)
-
14 ПУНКТОВ ПРОГРАММЫ Э. ДЕМИНГА ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА (80-е годы ХХ века) 8.Изгоняйте страхи — поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации. 9.Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами. 10.Откажитесь от использования плакатов, лозунгов, призывов к работникам, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. 11.Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы— устраните рабочие инструкции и стандарты, устанавливающие производственные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. 12.Дайте работникам возможность гордиться своим трудом — устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. 13.Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию — учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. 14.Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства — ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности.
-
8 ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА — ОСНОВАСТАНДАРТОВ ИСОСЕРИИ 9000:2000 ГОДА
1. Ориентация на потребителя – организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания 2. Лидерство руководителя – руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. 3. Вовлечение работников – работники всех уровней составляют основу организации и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. 4. Процессный подход – желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
-
8 ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА — ОСНОВАСТАНДАРТОВ ИСОСЕРИИ 9000:2000 ГОДА (продолжение)
5. Системный подход к менеджменту – выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели. 6. Постоянное улучшение – постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. 7. Принятие решений, основанное на фактах – эффективные решения основываются на анализе данных и информации. 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками – организации и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
-
1. ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания
-
ПРИНЦИП 1 – ОРИЕНТАЦИЯ НАПОТРЕБИТЕЛЯ
Ключевые преимущества: Возрастающие прибыли и доли рынков, получаемые посредством гибких и быстрыхоткликов навозможности рынка Изменение в лучшую сторону лояльности потребителей, ведущее к повторным обращениям потребителей ихорошим отзывам Применение принципа «Ориентация на потребителя» обычно приводит к следующимдействиям: Понимание потребностей и ожиданий потребителей Обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей Распространение информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации Измерение удовлетворенности потребителей и результатов действий Менеджмент взаимоотношений с потребителями Обеспечение сбалансированного подхода к потребителю и другим заинтересованным сторонам
-
МОДЕЛЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ(МОДЕЛЬ КАНО)
Удовлетворение потребителя Невысказанные требования Неудовлетворение потребителя Базовые требования Степень воплощения Исполнение ожидания Восхищение Невысказанные требования Высказанные требования Ничего не исполнено
-
Ориентация на потребителя
Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования, анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство.
-
Начав производство, мы должны как можно более точно знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы вывернуть наизнанку нашу организационную структуру и изменить всю систему отношений между людьми в процессе работы.
-
Удовлетворенность потребителей
ISO 10001:2007 Quality management - Customer Satisfaction - Guidelines for codes of conduct for organizations."Менеджмент качества - Удовлетворенность потребителя - Руководящие указания по кодексам поведения организаций". Стандарт обеспечивает руководство по планированию, проектированию, разработке, внедрению, поддержанию и улучшению кодексов поведения в целях удовлетворенности потребителей. В приложении "А" даны упрощенные примеры компонентов кодексов для различных организаций. В приложении "С" дано специальное руководство для малого бизнеса. Стандарт не предназначен для целей сертификации и контрактных целей.
-
ISO 10002:2004 Quality management - Customer Satisfaction - Guidelines for complaints handling in organizations."Менеджмент качества - Удовлетворение потребителя - Руководство по подходу к претензиям, поступающим в адрес организаций". Стандарт содержит разъяснения для организаций, в случаях когда потребитель неудовлетворен качеством продукции или услуг - это руководство по подходу к претензиям, которое в конечном счете дает оптимальные результаты как для организации, так и для "обиженного" потребителя. Он разъясняет процесс рассмотрения претензий и может быть легко внедрен совместно с системой менеджмента качества, основанной в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. Требования ISO 10002 ориентируют высшее руководство компаний сфокусировать внимание на удовлетворении потребителей и постоянном улучшении управления организацией.
-
ISO 10003:2007 Quality management - Customer Satisfaction - Guidelines for dispute resolution external to organizations."Менеджмент качества - Удовлетворенность потребителей - Руководящие указания по разрешению внешних споров организации". Стандарт обеспечивает организациям руководство по планированию, проектированию, разработке, функционированию, поддержанию и улучшению эффективного и результативного процесса разрешения споров в отношении жалоб, которые не разрешаются организацией. Стандарт предоставляет рекомендации по: • определению того, когда и как организация может участвовать в разрешении спора; • выбору провайдеров и использованию их услуг; • вовлечению высшего руководства и их обязательствам в отношении разрешения споров и размещения адекватных ресурсов внутри организации; • существенным моментам, важным для справедливого, уместного, прозрачного и доступного разрешения споров; • менеджменту участия организации в разрешении споров; • мониторингу, оцениванию и улучшению процесса разрешения споров.
-
Взаимосвязь ИСО 10001, ИСО 10002 и ИСО 10003
-
2. ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ
Лидеры обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации
-
ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВА
Лидерство – это ориентация на сильных и ответственных. Лидеров формирует ответственность, умноженнаяна волю и знания. Лидерство – это негласный договор, в котором человек, претендующий на лидерство, обменивает умение, знания, наставничество, заботу на послушание, основанное на доверии. «Несильным мил не будешь».
-
Ключевые преимущества: Работники будут понимать и будут мотивированы к достижению целей и задач организации Деятельность оценивается, согласовывается и осуществляется единым образом Применение принципа «Лидерство» обычно приводит к следующим действиям: Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, владельцев,работников, поставщиков, обществ и общественных организаций в целом Установление понятного видения будущего организации Постановка мобилизующих целей и задач Создание и поддержание общих ценностей и этических норм на всехуровнях организации Установление доверия и устранение опасений Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий Стимулирование, поощрение и признание вклада работников ПРИНЦИП 2 – ЛИДЕРСТВО
-
Стратегииразвития лидерства Развивать лидерские качества в действующих руководителях Выявлять и набирать людей, имеющих лидерские качества, и расставлять по должностям ДОМИНИРУЮЩИЕ МЕТОДЫ: Тотальное обучение Непрерывные тренинги Мониторинг ДОМИНИРУЮЩИЕ МЕТОДЫ: Тесты для имеющихся работников Тесты при наборе персонала Резерв руководства Ротация руководителей Анкеты для окружающих ВЫРАБОТКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ ПО РАЗВИТИЮ ЛИДЕРСТВА
-
РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА НА ВСЕХ УРОВНЯХ ИВО ВСЕХ ГРУППАХ КОМПАНИИ
руководители всех уровней; инженеры разных специальностей; рабочие и исполнители ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВА взятие публичных обязательств; создание внутренней среды; поведение в нестандартных ситуациях; поведение в стандартных ситуациях
-
СОЗДАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Руководите с помощью вопросов, а не ответов Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте Используйте метод “красных флажков”, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать
-
Диаграмма Венна
-
ЛИДЕР ДЕЛАЕТ, ОБЛАДАЕТ:
С готовностью принимает и воспринимает перемены Ориентируется на чувства и эмоции, а не только на функции и иерархию Верит в успех и пробуждает веру у других Обладает мужеством и искренне предан делу Поддерживает инициативность, творчество и самодисциплину в себе и других Имеет позитивную установку и требователен к себе и другим Видит и формулирует цели Выбирает направления, ведущие к цели Мотивирует и вовлекает людей в работу по достижению целей Проявляет волю при достижении целей Допускает сомнения, обсуждение, колебания на этапе подготовки решения, но абсолютно решителен и тверд при реализации решения («феномен Кромвеля»). . .
-
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ
Лидеры должны уметь пользоваться властью, но понимать, что это механизм принуждения, основанный на наказаниях, и что наказание – это часть элементов принуждения, а не сама цель. Настоящему лидеру нужна лишь минимальная власть основанная на принуждении.
-
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ЛИДЕРОВ И СОТРУДНИКОВ
Лидеры – пример нравственности и этики для сотрудников Лидеры внимательны к сотрудникам Лидеры используют положительные доводы – похвалу, восхищение, благодарность, интерес Хороший лидер говорит мало, и по окончании его работы, люди думают: «Мы сделали это сами».
-
ЛИДЕР - НОСИТЕЛЬ, ЭТАЛОН, ГЕНЕРАТОР СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ
Лидеры должны создать систему ценностей в компании, поддерживать ее, в том числе это должны быть этические ценности. И лидеры должны быть носителями этих этических ценностей. Они должны быть живыми моделями, по которым можно проверять эти ценности.
-
СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
Проактивный Демократический (основанный на вовлечении персонала) Авторитарный (автократический) Либеральный (попустительский) Не существует одного оптимальногостиля лидерства
-
-
-
3. ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
-
ПРИНЦИП 3 – ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ
Ключевые преимущества: Мотивированные, ответственные и вовлеченные работники Работники ощущают ответственность за собственные результаты Работники стремятся участвовать и вносить свой вклад в непрерывное улучшение Применение принципа «Вовлечение работников» обычно приводит к следующимдействиям : Понимание важности собственного вклада и роли в организации Принятие своей роли и ответственности в решении проблем Оценивание собственной результативности по своим личным целям и задачам Активный поиск возможностей повышения своей компетентности, знаний и опыта Свободный обмен знаниями и опытом
-
Направления целей организации и персонала
-
Мотивация
Мотив ( или побуждение). Оно представляет собой осознанное ощущение недостатка в чем- либо плюс готовность к его устранению. Активация мотивов осуществляется стимулами, которые могут быть как внутренними ( исходящими от самой личности), так и внешними ( обусловленными ситуацией – деньгами, содержанием работы…) Мотивация- это внутренний психический механизм человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение на предприятии Стимулирование- это процесс воздействия на человека путем потребностно- значимого для него внешнего предмета ( объекта, условий, ситуации..), побуждающего человека к определенным действиям
-
Реактивная модель поведения
Проактивная модель поведения
-
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУСОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Физиологические потребности Потребности в безопасности иуверенности в будущем(защищенности) Социальныепотребности (причастности) Потребностивуважении,признании Потребности в самовыражении(реализация потенциальных возможностейи рост как личности)
-
Как устроен человек от природы в его отношении к работе
Согласно теории X: Люди от природы ленивы и не любят работать Нужен жесткий контроль и принуждение для достижения результатов Средний человек не любит самостоятельности и хочет, чтобы им руководили Согласно теории Y: Люди от природы любят и хотят работать хорошо Каждый человек талантлив В любой деятельности нужна свобода творчества Средний человек стремится к ответственности, если только он не отучен от этого плохим руководством
-
Сравнение организационных типов
-
ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ
На основе позитивной информации На основе негативной информации Отыскать лучших, обеспечить публичное признание, чтобы другие равнялись на них Отыскать нерадивых, наказать публично, чтобы другим неповадно было
-
МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ И ПООЩРЕНИЯ
Известный американский экономист Дж. К. Гелбрейт выделяет четыре основные метода мотивации: Методы мотивации и поощрения Принуждение Материальная сфера • штрафы • понижение в должности Социально - психологическая сфера • унижение • оскорбление • стресс • увольнения Вознаграждение Материальная форма • денежная форма • подарки • дополнительный отпуск Нематериальная форма • награда • благодарность • публикация материалов о работниках в СМИ • приглашение на обед с руководителем При частность • делегирование полномочий • участие в процессе целеполагания Солидарность (отождествление) • убеждение • воспитание • обучение • создание определенного климата в организации
-
Структура факторов мотивации
-
-
ПРОБЛЕМЫ С МАТЕРИАЛЬНЫМ СТИМУЛИРОВАНИЕМ
Деньги являются важным стимулом для ваших работников. Однако... Если работники получают достаточно, то деньги перестают быть решающим мотивом в их поведении; Деньги (неважно в виде зарплаты или премии) рассматриваются работниками как компенсация за труд, т.е. как законное право, в то время как признание или одобрение являются по своей сути даром. Привычная часть оплаты труда Люди быстро привыкают к премиям, как к естественной части своих доходов. Наказание, а не поощрение Выплата только части премии рассматривается работниками как наказание. Лучше не высовываться Работники предпочитают «не высовываться, чтобы не проколоться». Как относиться к тем, кто работает ниже среднего 50 % работников всегда будут иметь показатели ниже среднего, даже если все проявят повышенное усердие.
-
Функция полезности денег
-
СПЕЦИФИКА НАШЕЙ СИТУАЦИИ:
Низкий уровень доходов, при высоком образовательном уровне; Падение этических и нравственных норм; Разрыв доверия между заинтересованными группами; Высокий уровень социальности. Это осложняет применение современных методов мотивации, но не только не исключает, но и требует очень активного и творческого применения.
-
ОШИБКИ И МОТИВАЦИЯ
Никто не имеет права на ошибку и 2. Никто не должен быть наказан за ошибку. Главная идея в том, чтобы предоставить людям не право на ошибку, а право самим действовать в условиях риска совершить ошибку, включая оценку этого риска м выбор действий, что порой делается автоматически.
-
Акцент переносится на обучения людей умению оценивать последствия и действовать в условиях рисков ошибок. Создаваемая здесь мотивация является весьма тонкой. Она поощряет, с одной стороны, открытость поведения людей при совершении и обнаружении своих и чужих ошибок и, с другой стороны, признает, что сам факт ошибки является наказанием для ее автора (авторов) и никто больше не нужен для осуждения. Любая ошибка считается собственностью системы менеджмента, т.е. информация о ней, в том числе и на самом носителе – дефектном изделии, должна поступать в распоряжение системы менеджмента.
-
Кодекс компании Мацушита Данки
-
-
Классические теории мотивация и подход Toyota
-
Вовлечение работников (Пример)
-
Пример (продолжение)
-
Схема управления персоналом в японских компаниях
-
Лучшая мотивация россиян к работе
Интернет-опрос 3000 экономически активных россиян старше 18 лет (2010 г.) (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (к примеру, раньше уходить с работы). Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%) Второе место (по 29%): разделяют - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (в этом смысле хорош даже чай и кофе на рабочем месте). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% работающих россиян очень важна помощь в личных делах (рецензия на диплом, помощь устроить ребёнка в детский сад и т. п.). 14% респондентов не отказались бы от возможности работать дома: "Дорога до работы у меня занимает массу времени, лучше я буду дома работать". А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).
-
73% компаний используют соревновательные инструменты мотивации сотрудников. Причем чаще всего эти инструменты применяют в производственных компаниях сектора ТНП (100% участников по данному сектору), в банковско-финансовом секторе (73%) и промышленности (67%). Практически все системы мотивации, которые требуют затрат, большинство работодателей предпочитают сокращать На отсутствие системы мотивации жалуются 42% работающих россиян 42% имеющих работу россиян считают, что руководство компании, в которой они работают, никак не мотивирует их к трудовым свершениям. По мнению опрошенных, происходит это из-за того, что работодатели не уважают права сотрудников и пренебрегают своими обязанностями: "О какой мотивации речь, когда у нас зарплата платится по-черному?"; "Ни к чему не мотивируют, а работы становится все больше и больше".
-
Разработка системы мотивации на основе KPI «Ключевой Показатель Эффективности»
Как можно измерять, и управлять эффективностью? Через KPI Название KPI состоит из трех слов и каждое из них несет важную смысловую нагрузку: «Ключевые» - показатели, соответствующие целям системы и/или целям ее анализа (включая, например, цель - разработка системы мотивации) «Показатель» - ответ на вопросы: Что измеряем? Как измеряем? Сколько должно быть «точно в граммах»? «Эффективность» - измерение деятельности по направлению количества и качества результата (Результативность) и его себестоимости (Эффективность)
-
KPI
На основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании Система KPI предназначается для решения следующих задач: Определение целей для сотрудников компании; Оценка деятельности сотрудников; Определение вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.
-
KPI пример
-
4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процесс: совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.
-
Ключевые преимущества: Возможность снижения затрат и сокращения времени за счет эффективного использования ресурсов Улучшенные, устойчивые и прогнозируемые результаты Сосредоточенность на способах улучшения и придание им приоритетности Применение принципа «Процессный подход» обычно приводит к следующимдействиям : Определения ключевых видов деятельности,необходимыхдляполучения желаемого результата Установление понятной ответственности и отчетности для управления ключевыми видамидеятельности Понимание и измерение ключевых видов деятельности Сосредоточенность руководства на таких факторах, как ресурсы, методы и материалы, которыеулучшаютключевые виды деятельности организации Оценивание рисков, последствий и воздействий для потребителей, поставщиков и другихзаинтересованных сторон ПРИНЦИП 4 – ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
-
Модели предприятия
-
Этапы разработки и внедрения процессного подхода
-
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД, КАК СРЕДСТВО БОРЬБЫ С МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОТЕРЯМИ
«В книжках по бизнесу принято изображать компании в виде пирамид, видимо, для того, чтобы подчеркнуть их устойчивость и незыблемость в веках. На самом деле компании напоминают скорее охапку кольев, связанных наверху, где каждый кол – это функциональное подразделение. И главная проблема менеджмента, и прежде всего менеджмента качества, - превратить этот частокол во взаимосвязанные процессы». Билл Лус
-
-
ПРОХОЖДЕНИЕ ЗАКАЗА В ОРГАНИЗАЦИИ
Поставкапродукции Получениезаказа Горизонтальная цепочка событий
-
«Организация должна: выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в организации, определить последовательность процессов и их взаимосвязь, определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами процессы, так и управление ими результативны, d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимы> для поддержки хода реализации процессов и их мониторинга, наблюдать, измерять и осуществлять анализ процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов». Раздел 4.1 МС ИСО 9001:2008
-
Пошаговые действия при внедрении процессного подхода
-
Внедрение процессного подхода
1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества; 2) определить последовательность. Взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов; 3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (в соответствии с принципом Парето 80:20); 4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса; 5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования; 6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам;
-
7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители; 8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса; 9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учётом системы менеджмента процесса; 10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.); 11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса; 12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу; 13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса; 14) определить порядок внесения в процесс изменений
-
Выявление (выделение) процессов
количество выделенных основных процессов не должно превышать 7—9, вспомогательных — не более 4—6. Выделение основных процессов. Как правило, к основным процессам относят такие, через которые проходит основная продукция организации, т.е. процессы, добавляющие ценность продукции. 1. Маркетинг и изучение рынка. 2. Проектирование и разработка продукции. 3. Планирование и разработка процессов. 4. Закупки. 5. Производство или предоставление услуг. 6. Проверки. 7. Упаковка и хранение. 8. Реализация и распределение. 9. Установка и ввод в эксплуатацию. 10. Техническая помощь и обслуживание. 11. Послепродажная деятельность. 12. Утилизация или переработка в конце срока службы.
-
Пример. В торгово-закупочной организации отсутствуют процессы «Проектирование и разработка продукции», «Производство и предоставление услуг», «Утилизация и переработка в конце срока службы». Но процесс «Планирование и разработка процессов» может присутствовать в качестве вспомогательного. Например, в одной крупной торгово-посреднической компании есть подразделения, которые занимаются разработкой и оптимизацией процессов закупки товаров, распределения и доставки (продажи) их клиентам. Пример . На промышленном предприятии, выпускающем продукцию по лицензии какой-либо фирмы, могут отсутствовать процессы «Проектирование и разработка продукции» и «Планирование и разработка процессов». А наличие процессов «Установка и ввод в эксплуатацию», «Техническая помощь и обслуживание», «Послепродажная деятельность» зависит от типа выпускаемой продукции.
-
Выделение вспомогательных процессов
К вспомогательным процессам, как правило, относят такие, которые напрямую не преобразовывают основную продукцию организации, т.е. не добавляют ценности, но являются необходимыми для функционирования основных процессов. К таким процессам могут относиться: Управление и обучение персонала. Управление документацией и информацией. Управление внутренним сервисным обслуживанием и энергоресурсами. Управление финансами и бухгалтерская отчетность. Управление качеством продукции, процессов и непрерывным улучшением. Управление природными ресурсами и экологией. Организация безопасности деятельности предприятия (юридическая, противопожарная, техника безопасности, охранная деятельность). Административно-хозяйственная деятельность (обеспечение функционирования организации, секретариат, канцелярия и др.). Управление внешними функциями (PR-деятельность, работа с инвесторами, взаимодействие с местными органами власти, профсоюзами и другими общественными организациями).
-
Пример
-
Определение последовательности процессов и их взаимодействия
Последовательность процессов верхнего уровня определяется достаточно легко. По мере продвижения принципов процессного управления вниз по иерархической пирамиде следует принимать ту же схему для процесса (подпроцесса, работы или функции), выполняемого одним работником или всем подразделением, что и для процесса верхнего уровня. Процессный подход применим к деятельности любого уровня. Внутри каждого процесса верхнего уровня может существовать сеть взаимосвязанных работ, подпроцессов или функций, которые также должны быть построены по процессному принципу.
-
Определение критериев и методов для оценки эффективности процесса
Параметры, критерии и методы оценки эффективности процессов, необходимые для создания эффективной системы менеджмента, устанавливаются в пунктах: 5.6.2 — по этим параметрам владелец процесса регулярно отчитывается перед высшим руководством об эффективности процесса и 8.2 — по этим параметрам владелец процесса регулярно оценивает эффективность процесса.
-
И в том и в другом случае параметры структурируются по трем основным направлениям: а) параметры процесса — они, в свою очередь, делятся на: 1. Показатели затрат ресурсов: затраты времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); затраты материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, объемы «замороженного» капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов и т. д.). 2. Затраты на качество (предупреждение брака; отбраковка; исправление, замена и возврат брака; затраты на обучение персонала и т.д.). 3. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции или времени (коэффициент использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени на проведение единицы работ или услуг).
-
б) параметры продукции — они, в свою очередь, делятся на: Функциональные показатели (количество функций, полнота функций продукта, диапазон параметров, сравнение с мировыми образцами продукта (услуги) —бенчмаркинг, количество пунктов требований клиента, выполненных полностью). Надежностные характеристики (гарантии срока, гарантии сервиса, количество дефектов (ошибок). Показатели безопасности (в том числе экологические показатели, установленные в национальных стандартах или МС ИСО 14001). Наличие дополнительных услуг помощи потребителю и/или поставщику(«пакетные закупки или сервис», скидки для постоянных или оптовых клиентов, премии для клиентов, послепродажный сервис, а также юридическая, техническая, аудиторская, инвестиционная и кредитная поддержка);
-
в) степень удовлетворенности потребителя — которая может включать (для организации в целом): Объемы продаж. Длительность деловых связей. Количество (процент) постоянных клиентов. Количество претензий, рекламаций, жалоб, замечаний. Количество (процент) клиентов, потерянных за период времени. Доля рынка по продукту (услуге). Количество «имиджевых клиентов». Ответы на анкету организации-поставщика о степени удовлетворенности по балльной шкале. г) для нужд сертификации используется также информация о внешних и внутренних проверках СМК (подробнее см. в п. 8.2.2), а также о корректирующих и предупреждающих действиях и изменениях СМК.
-
4. Наличие у владельца процесса необходимых ресурсов и информации Для проведения процесса и управления им владельцу процесса должны быть выделены все необходимые ресурсы (см. раздел 6), информация для обеспечения полного и достоверного мониторинга параметров процесса (см. п. 8.2.3), продукции (см. п. 8.2.4) и удовлетворенности потребителя (см. п. 8.2.1). 5. Проведение наблюдений, измерений и анализа процессов За анализ эффективности сети процессов организации ответственность несет высший руководитель (см. п. 5.6.1), а за анализ эффективности каждого из процессов и сети работ (подпроцессов), его составляющих, должен нести ответственность владелец процесса (см. п. 8.4). Для этого результаты хода процесса (параметры процесса) анализируются по установленным алгоритмам и критериям.
-
6. Реализация мероприятий для постоянного улучшения процесса и его результатов По результатам анализа параметров процесса (сети процессов) владелец процесса (см. п. 8.5) или высший руководитель (см. п. 5.6.3) должны принимать управляющие решения (разрабатывать мероприятия ) по улучшению деятельности.
-
-
Блок-схема процесса (Пример)
-
-
-
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД(ИСО 9004:2009 Введение)
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность: а) понимания и выполнения требований; б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности; в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности; г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
-
5. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели.
-
В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления, которая должна охватывать функционирование организации, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделений, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных. Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта российской промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются решать «ключевые проблемы» сами.
-
Введение в системное мышление
Мышление машинного века Первая идея - «редукционизм». Всё состоит из частей, и единственный способ понять целое - разделять его на части до тех пор, пока не обнаружатся последние, элементарные части. Вторая - наиболее мощный способ мышления - это анализ. Сначала предмет нужно разделить на простейшие элементы. Затем нужно объяснить эти элементы, после чего объединить их в окончательное решение или объяснение. Таким образом, анализ - это форма мышления «сверху вниз / снова вверх». Он стремится объяснять вещи через поведение их частей. Третья идея - называется механицизмом. Все явления в мире могут быть объяснены на основе одного-единственного отношения - я «причина - следствие». Когда говорят, что одно явление (назовём его «X») является причиной другого явления, называемого «Y», то на самом деле делают два утверждения о них. Первое - что «X» является необходимым для «Y», т.е. «Y» не произойдёт, пока не произойдёт «X». Второе - что «X» достаточно для «Y», т.е. если случился «Y», то «X» обязательно произошёл.
-
Первая промышленная революция Три идеи - что мир - это машина, управляемая причинно-следственными законами; что для понимания его нужно разделить его на части; и затем, объяснив каждую часть, объединить объяснения и таким образом понять целое, - и породили то, что теперь называют Первой промышленной революцией. Механизация физической работы. Человека заставили выполнять работу, предназначенную машине, тем самым полностью дегуманизировали процесс работы.
-
Зарождение века Систем Новые идеи
Элемент, называемый «символ», был выдвинут как базис науки Через несколько лет был выдвинут новый элемент «язык», содержащий предыдущий элемент Далее появляются понятие - «коммуникация»», где язык есть лишь одна из форм связи «Управление», где связь есть необходимая часть управления, но не всё в нём Философская концепция укрупнилась, а не стала мельче. Это не разделение на части, а объединение их.
-
О системах
Система состоит из совокупности частей - набора элементов - и удовлетворяет трём условиям. на действие целого влияет каждая из его частей - это основная характеристика системы. эффект влияния любой части на целое зависит от того, что при этом делает другая (хотя бы одна) часть, т.е. взаимозависимость частей у системы есть такие свойства, которые не сводятся к свойствам частей и не выводятся из свойств частей. Система как целое обладает свойствами, которых нет ни у одной из её частей. Такие свойства (называемые эмерджентными в статике и синергетическими в динамике) определяются не тем, как действуют части, а тем, как они взаимодействуют, каковы связи между ними Если соединить все три свойства вместе, оказывается, что система является неделимым целым
-
Эту точку зрения, основанную на понятии системы, можно назвать экспансионизмом. Это порождает новый образ мыслей, синтез и который именуют системным подходом или системным мышлением.
-
Теорема: Если настроить каждую из частей системы по отдельности самым наилучшим образом, то система в целом не будет работать наилучшим возможным для неё образом. Следствие теоремы: Если система функционирует наилучшим для неё образом, то ни одна из её частей не работает наилучшим для себя образом. Системное мышление говорит, что действие целого не есть сумма действий частей, а оно есть следствие взаимоотношений между действиями частей. Важно, как действие части соотносится с другими, а не то, как часть действует независимо от других.
-
СИСТЕМА
Система – совокупность элементов (IV в до н.э.) + связи между элементами + цель Система – ограниченное множество определенным образом взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, созданное для достижения поставленной цели (целей) Подсистема – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, объединенных локальной целью
-
Элемент – условно неделимая часть системы при определенном уровне ее детализации Связи – каналы циркуляции потоков (материальных, финансовых, информационных); объединяют элементы в структуру Связи: функциональные; парные (прямые и обратные, положительные и отрицательные); причинно-следственные
-
Система управления качеством
Система управления качеством продукции — это способ организации эффективного взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений и отдельных лиц, участвующих в создании и изготовлении продукции, ее реализации, использовании и сервисном обслуживании с целью придания ей свойств, обеспечивающих удовлетворение определенных потребностей и запросов потребителя при минимальном расходовании сил и средств.
-
характеризуюется, как минимум: четко сформулированной целью (стратегия в области качества, план по качеству) составом, структурой специализированных категорий и органов управления (уполномоченных лиц) наличием между этими органами (лицами) прямых и обратных связей точно очерченным контуром (границей) влияния системы на качество продукции (в течение всего жизненного цикла, на отдельных его стадиях или их сочетании) Механизм управления качеством продукции - сложная организационно-техническая система, действующая в определенной производственной среде, в определенных экономических и правовых условиях
-
Система качества — совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством (ISO8402:1994 ) 3.2.1 система (system): Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (ISO 9000:2005)
-
-
ПРИНЦИП 5 – СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ
Ключевые преимущества: Взаимодействие процессов, которое наилучшим образом приводит к достижению желаемых результатов Создание доверия основных заинтересованных сторон к результативности и эффективностиорганизации Применение принципа «Системный подход» обычно приводит к следующимдействиям : Структурирование системы для достижения целей организации наиболее эффективным способом Понимание взаимозависимостей между процессами системы Установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы всистеме Постоянное улучшение системы посредством измерения и оценивания
-
СЕТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВУЮЩИХ ПРОЦЕССОВ
P D C A Внутренние потребители Внутренние потребители Процесс А Процесс B Процесс C Процесс F Процесс D Процесс E P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A Вход А Вход В Выход А Вход F Вход С Выход В Выход С Выход E Выход F Вход E Вход D Выход D Обратная связь Заинтересованныестороны Заинтересованныестороны
-
Расчеты производственных мощностей Конструкции изделий Техдокументацию Организационно-технический план Нормы расхода сырья, материалов и т.д. на единицу продукции Сведения о расходе материалов относительно норм Сведения по использованию тары Технологические маршрутные карты, технически обоснованные нормы времени (выработки) Исходные данные к бизнес-планам и затраты на подготовку производства новых видов продукции Расчеты экономической эффективности от внедрения технических мероприятий Сведения о возможности изготовления продукции, включенной в прейскурант цен Требования по расчету цен на новые изделия Технический отдел (выход) Отдел управления экономикой (вход) АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ
-
Ландшафт процессов (Пример)
-
Матрица взаимодействия процессов (Пример)
-
6. ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
-
ПРИНЦИП 6 – ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ
Ключевые преимущества: Возросшее конкурентное преимущество благодаря улучшению возможностей организации Гибкость и быстрое реагирование Применение принципа «Постоянное улучшение» обычно приводит к следующимдействиям : Использование согласующегося подхода к постоянному улучшению во всей организации Предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения Превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цельдля каждогоработника организации Установление целей по управлению и измерению хода постоянного улучшения Признание и подтверждение улучшений
-
ПЛАНИРОВАНИЕ УЛУЧШЕНИЙ
-
Управление улучшениями Построение предприятия мирового уровня с помощью методов непрерывного улучшения процессов
-
Предприятие мирового класса МЕТОДЫ НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ
-
1. Пять "S". Упрощение (Simplify) — отделение и устранение ненужных действии. Приведение в порядок (Straighten) — легкодоступное расположение необходимых вещей. Чистота (Scrub) — содержание в чистоте оборудования и рабочего места. Устойчивость (Stabilize) - превращение деятельности по выполнению требований СМК в повседневную практику. Закрепление (Sustain) — стандартизация деятельности по первым четырем "S" в целях того, чтобы этот процесс никогда не кончался. 2. Пять "почему?". Анализируя проблему, задавайте вопрос '"почему?" пять раз, тогда вы сможете найти истинные причины проблемы.
-
3. Наглядность производства. Информация легкодоступна и понятна каждому работнику для применения ее в целях непрерывного улучшения: цветная маркировка штампов, ярлыки, маркированные ящики для хранения инструмента. 4. Групповой подход. Процесс непрерывного улучшения переносит усилия с традиционных методов управления, реализацией которых занимались руководители и отделы предприятия, на деятельность специальных команд, создаваемых в ходе изменений процесса. 5. Инструменты качества. Типичные инструменты качества включают в себя блок-схемы, частотные гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы и контрольные карты. 6. Poka-Yoke. Находящиеся на рабочем месте наглядные "подсказки", аварийные сигналы, ограничители, счетчики, памятки и другие' простые приспособления, которые помогают исключить или уменьшить дефектность, предупреждая возможные ошибки
-
7. Семь. видов потерь. 1 .Перепроизводство - производство продукции в объеме, превышающем необходимый. 2.Простои - бесполезно потраченное оператором или механизмом время по причине неотлаженности процесса З..Ненужная транспортировка - перемещения материалов, которые не связаны с действиями по добавлению "ценности" продукции 4.Бесполезные действия - любой процесс, не добавляющий какой-либо "ценности" в производимую продукцию 5.Чрезмерные запасы - излишки закупаемых продуктов 6.Бесполезные движения - перемещения людей и механизмов, которые не добавляют "ценности" в продукцию. 7. Выпуск дефектной продукции, вызывающий необходимость ее доработки.
-
. 8. Всесторонняя деятельность по поддержанию работоспособности оборудования 9. Мгновенная смена модели. Метод или процесс, позволяющий переходить с выпуска одного вида изделия на другой, не снижая производительности, и без, чрезмерного роста затрат, связанных с потерями на переналадку оборудования. 10.Упорядочение рабочих действий. Приближение длительности рабочих операций к "тактовому времени" в целях повышения результативности процессов. 11 .Рациональная планировка. Оптимальное расположение оборудования, которое позволяет достигнуть производственных целей качества и минимизировать время производственного цикла. 12.Движение "по одному". Оператор переходит от одной части процесса к следующей, что уменьшает число перемещений и транспортировок и позволяет обеспечить быструю обратную связь при появлении дефекта. 13.КАНБАН. Механизм, который синхронизирует производство с требованиями заказчика по объемам и срокам поставок. Система КАНБАН обеспечивает производство необходимых частей в требуемых количествах в требуемые сроки: «Точно в срок!»
-
ДВЕ СИСТЕМЫ УЛУЧШЕНИЙ
-
Для проведение улучшений используются методы КАЗЕН и КАЙРИО
В методе КАЙЗЕН участвует большое количество работников на всех участках производства, затраты на улучшение минимальны, приращения качества небольшие. Метод КАЙРИО означает проведение запланированных разработок бизнес планов, направленных на решение глобальных проблем производства. В методе задействовано малое количество узких специалистов При этом вклад в повышение качества чаще всего значительный при больших объёмах затрат
-
-
7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НА ФАКТАХ Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
-
Ключевые преимущества: Решения, основанные на информации Возможность демонстрации результативности прошлых решений на основе истории качества Способность анализировать, оспаривать и изменять мнения Применение принципа «Принятие решений,основанное на фактах»обычно приводит к следующим действиям : Обеспечение достаточной точности и достоверности данных и информации Доступность данных для потребителей Принятие решений и согласованных действий на основе анализа фактов, подтвержденныхопытом и интуицией ПРИНЦИП 7 – ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НАФАКТАХ
-
Основа принятия решенийФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ ЦИКЛ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА ИНФОРМАЦИИ
-
ТИПОВАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА ПРОЦЕДУРЫ
СТРУКТУРА И ПОРЯДОК СБОРА ДАННЫХ ПОТРЕБИТЕЛИ ОБУЧЕНИЕПЕРСОНАЛА СБОР ДАННЫХ ДАННЫЕДОСТОВЕРНЫ? УЧЕТ И ХРАНЕНИЕ ДАННЫХ Да Нет ОБРАБОТКА ИПРЕДСТАВЛЕНИЕИНФОРМАЦИИ
-
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности 8. ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СПОСТАВЩИКАМИ
-
Ключевые преимущества: Возросшая возможность создавать ценности для обеих сторон Гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка Применение принципа «Взаимовыгодные отношения с поставщиками» обычноприводит к следующим действиям : Идентификация и выбор ключевых поставщиков Установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными Объединение знаний и ресурсов основных партнеров Установление открытых контактов Разработка совместных действий по улучшению Стимулирование, поощрение и признание улучшений и достижений ПРИНЦИП 8 – ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ
-
Поставщики Организация Потребители
-
Улучшение качества поставок Совершенствование системы установления требований к качеству поставляемой продукции Совершенствование системы приемки продукции Улучшение воспроизводимости результатов контроля и испытаний (средств, методов, методик) потребителя и поставщика Улучшение информационного взаимодействия между потребителем и поставщиком Создание и совершенствование механизмов совместного решения проблем Совершенствование контрактной и юридической ответственности за качество продукции Совершенствование системы управления ценами поставщика Ускорение сроков освоения новых и модернизация выпускаемых изделий и вместе с тем сдерживание преждевременного (неподготовленного) производства поставщика. Совершенствование системы совместного управления субпоставщиками НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО РАЗВИТИЮ ВЗАИМОВЫГОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ
-
-
Карта учета бальных показателей качества поставщика за II квартал 2009г.(Пример)
-
Пример
-
Пример (продолжение)
-
Спасибо за внимание!
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.