Содержание
-
Школа молодого лідераДніпропетровськ, 2013Від стратегії -до проектів
Шаров Юрій Павлович, доктор наук з державного управління, професор, заслужений діяч науки і техніки України, завідувач кафедри менеджменту та управління проектами ДРІДУ НАДУ при Президентові України
-
Нові соціально-економічні умови ринку
Изменения – непрерывные, быстрые и комплексные, создают неопределенность и снижают предсказуемость Новые технологии и диджитализация Глобализация– в R&D, технологиях, торговле, финансах, коммуникациях и информации, В результатепоявляетсяоткрытаяэкономика, глобальнаягиперконкуренция и взаимозависимостьбизнеса
-
Головний драйвер зростання
Инновации, основанные на знаниях, являются главным драйвером и источником конкурентной силы в новой экономике Главная проблема – найти правильный фокус инновации и затем умело ее использовать, повышая результативность бизнеса
-
Зміни та інновації
В эпоху инноваций все изменения в компании должны проводиться максимально быстро, организованно, с максимальным участием ключевых менеджеров и специалистов До середини ХХ в. - Зберігати побудоване Сьогодні – ШВИДКО ЗМІНЮВАТИ: Реорганізація у ході проектів Безперервні удосконалення “Не великий з’їдає маленького, а швидкий – повільного”
-
Нова ера: про щоце?
Новая эра – это эра знаний как главной производительной силы экономики Знания - это интеллектуальный капитал, который является стратегическим фактором. Это интегрированная способность к инновациям и принятию решений в условиях неопределенности. Эра знания Информационная эра Индустриальная (промышленная) эра Эра земледелия Кочевая эра
-
Інформаційне суспільство
Переважне виробництво послуг Інформаційний простір, Інтернет, динаміка, соціальні мережі, колективний інтелект Ринок споживача Малі підприємства – розширення зони креативності Інтелект – ключовий драйвер
-
Ієрархія потреб (за А. Маслоу) та її врахування у місії органу управління містом
Фізіологічні потреби Безпека і захищеність Спеціальні потреби (потреби у приналежності) Повага та престиж Само-розвиток Первинні потреби Вторинні (вищі)потреби Pmin Pmax Ступінь участі органу управління в задоволенні потреб
-
Модель управління на основі якості (EFQM)
Персонал (90) Політика та стратегія(80) Партнерство та ресурси(90) Результати для персоналу (90) Результати для клієнта(200) Результати для інших стейкхолдерів(60) ПРОЦЕСИ (140) ОСНОВНІ РЕЗУЛЬТАТИ ДІЯЛЬНОСТІ (150) ЛІДЕРСТВО (100) МОЖЛИВОСТІ (500) РЕЗУЛЬТАТИ (500) НАВЧАННЯ ТА НОВОВВЕДЕННЯ
-
Лідерство і влада
Завдання керівника - Розкрити креативні резерви людини Теорії Х – У. Когорта У Нові відносини в організації – формальна й неформальна структури колективу , роль групи, команди, пласкі структури, командна робота (адхократія), більше працює довіра до людини-професіонала Збільшення ролі лідерства – зменшення ролі влади Відмінності лідерства і влади Ідеальна модель керівника через співвідношення лідерства і влади
-
Стратегічне мислення лідера
Загальне-локальне (часткове) Креативність-аналітика Динаміка і опора на чистий розум Робота на клієнта Неминучість змін, подолання опору змінам
-
Розуміння кінцевого результату управлінняДля чого людина організує власний бізнес?
Головний мотив Головний засіб Головна умова Задоволення власних потреб та інтересів Отримання доходу через Задоволення суспільної потреби шляхом М
-
Розуміння кінцевого результату управлінняВ умовах публічного управління
Головний мотив Головний засіб Головна умова Задоволення потреб держави, МСВ, потреб службовців Отримання довіри людей через Задоволення потреб та інтересів громадян і спільнот шляхом PR
-
Опір змінам
Джерела опору змінам Невизначеність Ймовірність можливих втрат Суб’єктивні відчуття, що зміни нічого хорошого не принесуть
-
Форми прихованого опору змінам: “Це дуже ризиковано” “Для цього немає часу” “Повернемося до цього пізніше” “Повірте нашому багаторічному досвіду” “Практика виглядає зовсім інакше” “З цього, здається, нічого не вийде” “Навіщо щось міняти, якщо і так все гаразд?”
-
Причини опору змінам
економічні – загроза втрати чи зменшення матеріальних благ, втрати роботи взагалі; внутрішньополітичні – загроза втрати набутого статусу, престижу, «політичної ваги» й впливу на процеси в організації, обмеження свободи дій; технічні – відмова від звичних професійних вмінь і навичок та оволодівання новими технологіями, процедурами, методами роботи, стандартами, правилами; вірогідність втрати звичного робочого місця, налагодженого робочого комфорту; культурні – відмова від усталених цінностей, традицій, норм життя й поведінки; психологічні – прагнення до стабільності й природна інерція людини як біологічної системи, побоювання невідомого й віддання переваги звичному, потреба в гарантіях, загроза соціальному комфорту на робочому місці, відторгненість від перетворень, брак ресурсів часу із-за перевантаженості поточними справами.
-
Шляхи подолання опору змінам
наявність чіткої програми змін, яка доводить їх необхідність і вигідність; розвинуте лідерство; забезпеченнявисокоїкваліфікації персоналу ірозвитокстратегічноїментальності за рахунокпостійногонавчання; пропагування й забезпечення привабливості концепції змін серед колективу організації; формування команди прихильників змін, системи цільового мотивування й заохочення людей до нововведень; досягнення компромісів з тими провідними працівниками, становище яких втрачає стабільність, визначення їх нових ролей; обнародування покрокових досягнень та інформування організації про кращих реформаторів та їх команди; створення обстановки терпимості до окремих невдач; розвиток організаційної культури, цінностей, принципів.
-
Потреби в новій організаційній культуріПриклад формування оргкультури через створення відповідного середовища
Поместим в клетку пять обезьян... Подвесим к потолку банан. Как только одна из обезьян или все сразу потянутся за бананом, начинаем их всех бить струёй из брандсбойта. Им плохо, они злятся и обижаются. Продолжаем так недельку…
-
Через недельку обезьяны уже к банану не тянутся… А если кто хитрый или голодный окажется, то сородичи набрасываются и дубасят бедолагу. Уберем одну из подопытных обезьян и на ее место посадим новенькую. Она, ничего не подозревая, тянется к фрукту, но вся стая тут же на нее набрасывается и... бьют, короче. Постепенно меняем одну за другой обезьян на новеньких. Интересное дело:
-
… из брандсбойта обезьян уже никто не поливает, но как только одна из обезьян (новеньких) хочет взять банан, вся компашка на нее бросается и лупит. В конце концов, в клетке уже нет ни одной из тех обезьян, которых поливали водой, но если новая особь тянется к банану, ее сразу же тумаками ставят на место…
-
Никто в клетке не знает, почему — просто здесь так заведено
-
Сутність “стратегічного”
-
Ситуация “Убежище”Ваша группа работает в Вашингтоне в организации, которая занимается созданием укрытий от гражданских бедствий. Внезапно началась Третья Мировая война. Люди ищут любого укрытия. Вы получаете звонок из отдаленного места. Десять человек хотят скрыться в убежище,но места, воздуха, пищи и воды хватит только на шестерых на три года,в течение которых они могут оставаться в безопасности. Они говорят, что сами не смогут решить, кто из них должен остаться в укрытии и предоставили решать это Вам. У Вас есть полчаса для того, чтобы решить, кто же из них не сможет воспользоваться укрытием.
-
Вот все, что Вы знаете об этих десяти людях: Бизнесмен, 31 год Его 16-летняя дочь, на шестом месяце беременности Студент 3-го курса медицинского института, воинственно настроенный Известный писатель исторических романов, 62 года Звезда Голливуда, I.Q. под вопросом Бывшая проститутка, 30 лет, “в отставке” Женщина социальный работник, 40 лет Бывший атлет, участник Олимпийских Игр (все виды спорта), алкоголик Студент колледжа, эмоционально неустойчив Полицейский с оружием (не может расстаться)
-
Що ми маємо на увазі, коли застосовуємо поняття «стратегічне»?Ознаки стратегічних рішень:
Націленість на майбутнє Критична важливістьрішень для реалізаціїмісії, виживанняорганізації, майбутньогоуспіху Високаскладність, повязана з невизначеністюмайбутнього: - складністьпередбаченнявсього комплексу наслідків; - складністьоцінювання «правильності» стратегічноговибору Високийступіньзв’язкузмісту і «якості» рішень з суб’єктивними характеристиками осіб, щоприймаютьрішення (ОПР) (світогляд, цінності, кваліфікація) Поделить наследство
-
Уся наша діяльність спрямована на майбутнє і ґрунтується на інтересі до майбутнього: воно цікавить кожного, тому що кожен планує провести у майбутньому решту свого життя Минулим управляти неможливо: “Управляти можна лише тою частиною проекту, яка залишилася”
-
Інструменти проектування майбутнього
“Чого ми прагнемо, що треба зробити?” (мета) + “Як це зробити?” (програма переходу до мети) = ПРОГРАМНО-ЦІЛЬОВИЙ ПІДХІД (СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ + ПРОЕКТНИЙ ПІДХІД)
-
Проектний підхід до реалізації стратегічних пріоритетівКожен проект має розглядатися з позицій загальної стратегії, як інструмент її реалізації, а стратегія – реалізовуватися на засадах проектного підходу до реалізації пріоритетів
Пріоритети Програми Проекти С т р а т е г і я Місія Стратегічне бачення
-
Перспективне й стратегічне планування. Прогноз і Стратегія
Перспективне здійснюється за умов прогнозованого середовища, коли можна екстраполювати тенденції. Організація – переважно закрита система, є вільні ринки, низька конкуренція Стратегічне здійснюється за умов мінливого динамічного середовища і передбачає сценарні підходи до розв'язання проблем. Організація – відкрита система, ринки – обмежені, критично важливо - життєвий цикл продукту, інновації Система планів: стратегічні, тактичні, поточні, оперативні
-
Стратегія Стратегія – узагальнююча модельпрограмування діяльності з досягнення бажаного і можливого майбутнього, яка складається з опорних концептуальних положень, системи цільових орієнтирівта комплексу засобів їх реалізації За змістом стратегія – це визначення пріоритетних напрямів руху до цілей, комплекс яких зумовлює ключові настанови з розподілу завжди обмежених ресурсів
-
На який термін розробляти стратегію?Простір стратегічних рішень
Нестабільність середовища Горизонт планування Місійна значущість рішень Стратегічні рішення Короткостроковий Довгостроковий Низька Висока Висока Низька
-
Структура стратегії
М і с і я у п р а в л і н н я політики політики С т р а т е г і ч н е б а че н н я Стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища Генеральні цільові настанови (пріоритети) С т р а т е г і ч н і ц і л і Операційні цілі П р о б л е м и П р о е к т и
-
Інструментарій виявлення та аналізу сприятливих і несприятливих факторів розвитку: SWOT-аналіз Бенчмаркінг
-
SWOT-аналіз конкурентних переваг і обмежень стратегічного розвитку
SWOT-аналіз: Strength – сильні сторони - внутрішні особливості й фактори території, що сприяють її розвитку; Weakness – слабкі сторони - внутрішні особливості й фактори території, що ускладнюють її розвиток; Opportunity –можливості - зовнішні умови чи фактори, що існують або з високою вирогідністю виникнуть у майбутньому і можуть сприяти розвитку території Threat – загрози - наявні або можливі у майбутньому зовнішні для території умови чи фактори, несприятливі або небезпечні для розвитку території
-
Бенчмаркінг
Бенчмаркінг – порівняння з обраним прогресивним аналогом За допомогою бенчмаркінгу: порівнюються значущі аспекти життя в територіальному утворенні з передовим вітчизняним та закордонним рівнем запозичується успішний досвід і кращі досягнення визначаються порівняльні конкурентні переваги території та системи управління виявляються слабкі місця, резерви розвитку території та системи управління
-
М і с і я Формулюваннямісії є вихідним моментомстратегічногопланування, тому що вона формуєуявленнящодопризначенняорганізації, визначаєсенсїїдіяльності,підкоряєсобі весь процеспланування Цілідіяльностіорганізації знаходяться за її межами
-
Стратегічне бачення
Ідеальна модель, яка описує бажаний стан системи (організації) у достатньо віддаленій перспективі (15-20 років)
-
Логікарозробкистратегії
визначення (актуалізація) суспільного призначення діяльності, генеральної мети - місії аналіз та оцінка стартових умов і внутрішнього потенціалу (що ми можемо:сильні та слабкі сторони); аналіз та оцінка зовнішнього середовища (що може допомогти, що буде перешкоджати: зовнішні можливості - загрози); визначення основних орієнтирів руху – цільових настанов, виявлення пріоритетів формуваннямоделідіяльності – концепціїстратегії та політик визначення засобів реалізації цілей (складання плану дій – розробка проектів реалізації пріоритетів)
-
Процес розробки стратегії
Місія Стратегічне бачення Стратегічні пріоритети Стратегічні цілі Операційні цілі Проекти реалізації цілей 1. Ситуаційний аналіз Стратегічні результати Моніторинг 2 3
-
Приклад: місія, бачення,пріоритети
Місія: хочу бути успішним самодостатнім поважним членом сучасного інформаційного суспільства Бачення: через три роки я маю диплом про базову престижну вищу освіту, продовжую професійне навчання в Європі, тимчасово за контрактом працюю у європейській фірмі, отримуючи дохід, що дозволяє платити за навчання, маю хороші шанси залишитися у даній фірмі на постійну роботу Пріоритети: 1 – забезпечити власний професіоналізмом і вміння заробляти гроші 2 – забезпечити здоров'я і стресостійкість 3 – забезпечити належний культурний рівень і бути цікавим для інших, з метою, зокрема, створення родини
-
Приклад-фрагмент дерева цілей
Стратегічні цілі для пріоритету 1 1.1. – отримати належну професійну освіту до 2015 р. 1.2. – вивчити на прийнятному базовому рівні європейську іноземну мову до завершення базового навчання (2015) 1.3. – опрацювати до завершення базового навчання три надійні варіанти отримання стипендії для завершення навчання в Європі (2015) 1.4. – підготувати й надіслати до 20 європейських фірм резюме з пропозиціями щодо паралельної з навчанням роботи в Європі (2014-2015)
-
Вимоги до коректно сформульованих цілей (SMART-вимоги)
S M A R T конкретність (specific) вимірюваність (measurable) узгодженість (agreed-upon) досяжність (realistic) визначеність у часі (timed)
-
Проекти як засіб реалізації стратегічних пріоритетів
-
Хороше управлінське рішення – підготовлене з урахуванням інтересів зацікавлених сторін і чітко виконане з урахуванням усіх формальних і неформальних обмежень
ДЕМОКРатіяв підготовці рішень (стратегічні технології) + диктАТУРАпри виконанні рішень (проектні технології) = ДЕМОКРАТУРА
-
Проект
Особливий вид одноразового плану Задум, що має початок і кінець, є інноваційним (якісно покращує ситуацію) і унікальним (неповторним) Комплекс робіт, взаємопов’язаних загальною метою і послідовністю, виконуваних для вироблення продукту проекту і досягнення результату, що у підсумку дають цінність (суспільну корисність)
-
Операційний (функціональний)і проектний менеджмент
А. Серія малих змін (функціонування) (властиве функціонуючим системам, зміни здійснюються шляхом постійного управління якістю (за системою Кайзен – малих покращень), є сферою функціонального менеджменту) Б. Радикальні покращення (розвиток) (пов’язане з нововведеннями, є сферою проектного менеджменту) Масштаб змін Управління проектами Управління проектами Функціональ-ний менеджмент Б А Б t
-
Основоположні інструменти соціального управління Ринок і проекти
Співіснують спільно, а пріоритет чого-небудь одного визначає обличчя соціально-економічної та політичної організації суспільства Відносини влади – підпорядкування, контроль за розподілом матеріальних благ Соціальні норми, установки, вимоги, що виробляє суспільство і які примушують людину вести себе певним чином Мережа рівноправних відносин по горизонталі з приводу еквівалентного товаро-грошового обміну між виробником, продавцем і споживачем Ієрархія Культура Ринок
-
Проекти – ринковий інструмент
Базові поняття ринку Конкуренція Прибуток Час Ризик Вартість грошей у часі Прийняття рішень за вибором
-
Деякі залежності між категоріями в ринковій економіці
Ризик Конкуренція Ризик Прибуток Ризик Час (t)
-
Оцінка ризику події Різне відношення 1 2 3 ОПР Час (t) Вартість грошей
-
Управління проектом:зміст діяльностіУправління проектом – діяльність із завершення цільового комплексу подій і робіт вчасно, із збереженням ключового змісту і відповідно до зовнішніх та внутрішніх вимог
Продукт Час Вартість Якість Задоволеність учасників
-
Функції управління проектами Управління змістом Ідея, цілі, задачі Планування робіт, ресурсів, результатів, (проміжних і кінцевих) Управління Управління часом Планування часу Розробка графіку, розкладу Моніторинг графіку Оцінка зв’язків і тривалості Управління якістю Планування якістю Страхування якості Контроль і управління якістю Управління вартістю Планування ресурсів Оцінка бюджету Складання кошторису витрат Управління вартістю Управління ризиком Ідентифікація ризику Кваліфікація ризику Протиризикові заходи Управління ризиком Управління персоналом Планування організації Формування й згуртування проектної команди Навчання персоналу Мотивація персоналу Управління закупівлями Планування закупівель і МТО Складання й закриття угод Торги, конкурси, тендери Контроль за ходом виконання угод Управління комунікаціями Планування комунікацій Схеми отримання, переробки і передачі інформації Підготовка звітів Адміністрування Провідні - визначають результативність проекту Забезпечуючі – забезпечують процес реалізації проекту і надійність результату
-
Концепція проекту
Первинне формулювання проблеми Зацікавлені сторони проблеми Опрацювання проблеми і ідеї проекту, цільові групи проекту Альтернативи розв'язання проблеми Мета проекту Продукт і результати проекту
-
Цільовий аспект проектної діяльності
Проект є інструментом здійснення змін у середовищу Потреба в змінах з’являється, коли виникає дискомфорт - проблема або відкривається нова можливість
-
Визначення стратегічної мети через виявлення проблеми
Визначення стратегічної мети Аналіз ситуації Дискомфорт (симптоми проблеми, зони уваги) Причини виникнення дискомфорту Стратегічна проблема (базується на виявленні причин) Стратегічна мета Діяльність
-
Яблуко проблеми ? ! Що погано? Що бентежить? Що заважає? Як має бути? До чого прагнути? Мета розв'язання проблеми SMART - вимоги Проблема
-
Часто те, що суб’єкт управління вважає проблемою, може статися: псевдопроблемою – коли в дійсності ніякого системного дискомфорту немає (пов'язане з різним сприйняттям ризику й невизначеності) помилковою проблемою - коли проблемна ситуація очевидна, а причини діагностовано невірно (несплата податків – поганий контроль з боку податкових служб) симптомом - коли те, що сприймається за проблему, є лише наслідком більш глибинного явища (несплата за комунальні послуги) рішенням – увага концентрується на певному рішенні, яким замінюється сама проблема, і відсутність саме цього рішення сприймається як проблема Подібні помилки - це невірний діагноз або невірний фокус. Наслідки: дії спрямовуються не на причину виникнення проблеми, а на дещо інше. Це може створити проблему там, де її не було замість вирішення існуючої
-
Для виявлення валідності проблеми (для розуміння, чи дійсно ЦЕ є проблемоюі як ЦЕ коректно сформулювати) з'ясовується: Що погано і чому ЦЕ стало проблемою? Чи завжди ЦЕ є проблемою? Де і коли ЦЕ виникає? Чи є проблема локальною або глобальною? Кого стосується? Чия це проблема (рівень управління), кому слід її вирішувати? Що буде, якщо не вирішувати проблему?
-
Зацікавлені сторони (стейкхолдери) проблеми
Восновівсіх проблем, зокрема у публічнійсфері, є потреби зацікавленихсторін Аналіз зацікавлених сторін тісно пов’язаний з аналізом проблеми – природу проблеми можна достеменно зрозуміти лише оцінивши потреби кінцевих споживачів Аналіз зацікавлених сторін 1. Визначити проблему (або можливість розвитку) 2. Визначити всі цільові групи, зацікавлені у потенційному проекті 3. Визначити ролі, інтереси, можливості кожної групи (сильні та слабкі сторони) 4. Визначити можливості співробітництва або конфлікт взаємовідносин
-
Формулювання проблеми
Сформулювати проблему і описати просто, прозоро, конкретно через відповіді на такі запитання: що становить проблему, які її симптоми; соціально-економічний, політичний, правовий, технічний, культурний контекст; масштаб і впливи проблеми чому з'явилася проблема, причини її виникнення кого стосується проблема (зацікавлені сторони, цільові групи) що вже робилося з розвязання проблеми і чому не вдалося досягти бажаних результатів (досвід) що буде, якщо проблема не буде розв'язана (статус-кво) Бажано використати конкретні цифри, статистику, аналітику, результати опитувань, таблиці, діаграми, графіки. Наголос – на нових можливостях після розв'язання проблеми
-
Альтернативи розв’язання проблеми
Будь-яку проблему можна розв’язувати як мінімум двома альтернативними шляхами (саме просте – нічого не робити, або щось робити) Кожний шлях (альтернатива) – є унікальним Реалізація кожної альтернативи – це реалізація окремого проекту Але це будуть різні проекти, з різною метою, тому що від вибору альтернативи залежить формулювання мети проекту
-
Прикладформулювання проблемно-орієнтованої цілі на основі розгляду альтернатив розвязання проблеми
Необхідність готувати численні документи з реєстрації нового бізнесу, в яких є багато неясностей, представляти їх та здійснювати оплату в різних місцях ? ! Можливість отримати чіткі консультації з підготовки документів і представити їх з оплатою в одному місці Альтернативи Створити центр реєстрації у виконкомі місцевої ради Створити приватну фірму з правами реєстрації юридичних та фізичних осіб Проблемно-орієнтована ціль: Створити систему реєстрації нового бізнесу за типом «єдиного вікна» на базі відділу підприємництва міськвиконкому до початку III кварталу 2011 р. Великі втрати часу і сил на реєстра-цію нового бізнесу
-
Можливий набір критеріїв оцінювання альтернатив
Можливийнабіркритеріївоцінювання альтернатив Відповідністьпроблемі Зебезпеченість ресурсами: Фінансовими Материіальними Людськими Часовими Інформаційними Здійсненність – силові поля: Правове Організаційно-управлінське Зацікавленісторони Наслідки: Фінансово-економічні Соціально-политичні Екологічні
-
Дослідження альтернативСтруктура проектного аналізу
Прийнято розрізняти наступні види проектного аналізу: технічний комерційний екологічний соціальний організаційний (інституційний) фінансовий економічний
-
Результати проекту Концепція 3 “Е” результативність (effectiveness) eкономічність(economy) ефективність (efficiency)
-
Продукт і результат проекту
Продукт – матеріалізоване чи нематеріальне відображення в реальній дійсності завершення процесу споживання ресурсів (“вихід” процесу) Результат – соціалізовані зміни у зовнішньому середовищу внаслідок використання продукту проекту
-
Показники продукту(output)
Застосовуються для оцінювання досягнень на рівні операційних цілей, проектів Характеризують матеріальні, нематеріальні чи інтелектуальні продукти (послуги), що створені з використанням залучених ресурсів Приклад: виробити N одиниць екологічно-безпечних очищувачів вихлопних газів автомобілів; реалізувати в міському центрі зайнятості М навчальних програм і перенавчити Х безробітних
-
Показники результату(outcome)
Застосовуються для оцінювання ступеня досягнення стратегічних і операційних цілей в аспекті локальних змін у зовнішньому середовищи або корисності, що отримуватиме клієнт Приклад: Знизити загазованість у центрі міста до встановлених норм Працевлаштувати Х перенавчаних безробітних на робочі місця
-
Логічна структура мети проекту Мета проекту – це модель майбутнього продукту проекту ПЕРША СКЛАДОВА характеризує глобальну дію, яку необхідно реалізувати через проект для отримання продукту проекту в матеріальному вигляді. Наявність матеріального об’єкту може передбачати дії у вигляді його модернізації, реконструкції, сертифікації,упровадження, ліквідації й т.п. . Якщо об’єкту немає, то в залежності від стану проробки ідеї проекту можуть бути реалізовані дії щодо створення, розробки, побудови й т.п. 1 2 3 + +
-
ДРУГА СКЛАДОВА повинна давати уявлення про майбутній матеріальний продукт проекту, що кореспондується з назвою продукту проекту. ТРЕТЯ СКЛАДОВА містить бажані показники реалізації проекту в часі, вартості та, при можливості, особливості його реалізації (територіальні, оточення тощо).
-
Приклад формулювання мети проекту
Реконструкція футбольного стадіону “Металург” із забезпеченням відповідності європейським вимогам якості до 01.04.2011 з дотриманням бюджету 780 млн.грн. Бренд: “Дніпроарена” – стадіон європейського рівня якості Бренди: “Морський старт”, “Фабрика зірок”
-
Управлінські рішення за життєвим циклом проектуФаза розроблення
Р4 – планування (+/- 10%; замовник, інвестор) зміст (WBS), виконавці пакетів робіт OBS, матриця відповідальності якість (технічні, технологічні критеріїякості продуктів пакетів робіт) строки (PDM-мережі, календарний графік), вартість (бюджет) постачання і контракти (графіки, можливі відхилення) порядок оновлення плану проекту завдання на пакети робіт
-
WBS–структура – це графічне представлення окремих пакетів робіт, які зв'язані між собою в структуру робіт з проекту Б0.2 Б0 Б0.1 Б0.3 Б0.1.1 Б0.1.2 Б0.2.1 Б0.2.2 Б0.2.3 Б0.3.1 Б0.3.2 Б0.1.1.1 Б0.1.1.2 Б0.1.1.3 Б0.1.1.1 … … … Продукт проекту І рівень ІІ рівень IІІ рівень
-
Приклад ORG
-
Матриця відповідальності
Матриця, побудована на основі WBS та OBS структур, яка закріплює відповідальних за конкретними пакетами робіт за одним пакетом робіт не може бути закріплено декілька відповідальних один відповідальний може відповідати за декілька робіт
-
Приклад матриці відповідальності
-
Календарний план робіт для проекту
-
Розрахунок бюджету проекту
Витрати – сумарна вартість використаних ресурсів: оплата праці співробітників та підрядників, покупка або оренда обладнання, матеріалів, комплектуючих і т.д. Методи розрахунку: Оцінка «за аналогією», тобто використання даних про витрати за певними роботами раніше виконаних проектів. Метод параметричних оцінок, коли в проекті знаходять базовий параметр, зміна якого пропорційно змінюватиме вартість усього проекту.
-
Успішність проекту
Висока позитивна оцінка результатів проекту різними зацікавленими сторонами
-
Модель оцінки проектів Project Excellence
Цінність для інших зацікавлених сторін (60) Основні результати діяльності та проекту (180) Цінність для персоналу (80) Цінність для споживачів (180) Процеси (140) Персонал (70) Цілі проекту (140) Ресурси (70) Лідерство (80) Управління проектом (500) Результати проекту (500)
-
Рівнісередовищауправління проектом
Фактори зовнішнього середовища: політичні, економічні, соціальні, правові, культурні, природні. Середовище на рівні підприємства: керівництво, структура, інформаційне забезпечення, постачання Середовище на рівні проекту: структура управління проектом, стиль керівництва, комунікації, учасники, соціально-економічні умови
-
М’який компонент у проектахВ управлінні проектами немає заздалегідь вірних рішень
Знання + уміння (навички) = кваліфікаційна компонента + власні здібності + творча активність + досвід + персональна позиція = компетентність
-
Компетентності проектного менеджера(кругова діаграма - око)Відображає загальне бачення, інтеграцію усіх елементів управління проектами очами менеджера проекту під час оцінювання конкретної ситуації
-
Керівник і команда проектуДжерела влади керівника проекту над людьми:
влада через винагороду влада через примушення опосередкована влада харізми влада експерта законодавча влада Особливі вимоги до керівника проекту: Вміння здобувати необхідні ресурси Часто відпочаткова оцінка наявних ресурсів є “оптимістичною”, їх отримання буде пов’язано з перерозподілом і прийдеться “воювати” за них. Вміння залучати персонал та мотивувати його до праці Вміти “торгуватися з керівником підрозділу про залучення його кращих співробітників – тут можливо виникнення конфліктів. Просування по службі та основна заробітна плата цих працівників залежать від керівника підрозділу, і вони теж повинні узгоджувати свою проектну роботу з цим керівником Вміння долати перешкоди Необхідність виконувати функцію “пожежника”, якнайскоріше визначити джерела “вогню” для його ліквідації. Вміння вчитися, в першу чергу, на чужих помилках, а для цього треба встановити хороші комунікаційні канали.
-
- + Навички, орієнтовані на продукт сильні слабкі Навички управління проектами сильні слабкі Проблеми, пов’язані з проектним управлінням Кращий варіант! Катастрофа! Проблеми, пов’язані з продуктом проекту + + - - + - Оцінка керівника проекту за співвідношенням його навичок
-
Команда проекту -
певна кількість індивідів з унікальними вміннями та особистими характеристиками, що працюють разом всередині рольової сітки та владної структури щоб досягти цілі, визначеної організацією, частиною якої вони є
-
-
Робоча група як командаПравила командної роботи
Сувородотримуватисярівного статусу в команді Слухати (не перебивати) и чути (намагатисязрозуміти) Не має бути легких ішвидкихугод Боятисяоднодумства. Відрізнихпоглядів – до спільної мети! Не використовуватиголосування – більшість на завжди права. Критикуючи – пропонувати! (конструктивна критика) Організувати роботу, розподілитиролі в команді Створитиіпідтримуватиналежнийпсихологічний комфорт - ніякоїагресії: людинаіідеярозглядаютьсяокремо (не нашкодити!) - не конкурувати, «невисовиватися» (перемагаєлише команда у цілому) - не ображатися, бути «вищецього», бутивеликодушним
-
Дякую за увагу!
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.