Презентация на тему "СУЩНОСТЬ БИЗНЕС-МИССИИ"

Содержание

• 
  Слайд 1

  СУЩНОСТЬ БИЗНЕС-МИССИИ

  Формулировка бизнес-миссии не должна зависеть от текущего состояния фирмы. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры фирмы, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций.

• 
  Слайд 2

  Трехмерное определение бизнеса Derek F. Abell

  2 Группы клиентов (КТО) Технологии (КАК) Потребности (ЧТО) Т4 Т2 Т1 Т3 П1 П2 П4 П3 ГК1 ГК2 ГК4 ГК3

• 
  Слайд 3

  ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-МИССИИ

  Миссия бизнеса не определяется раз и навсегда. Она должна ПЕРИОДИЧЕСКИ приспосабливаться к изменениям во внешней среде и, прежде всего, к изменениям в потребностях клиентов.

• 
  Слайд 4

  ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ БИЗНЕС-МИССИИ

  Если фирма слишком узко определяет свою миссию, она сдерживает возможности расширения сферы деятельности. Напротив, миссия не должна быть слишком широка, т.к. в этом случае она не будет задавать направление работы фирмы.

• 
  Слайд 5

  ТРИ ФУНКЦИИ БИЗНЕС-МИССИИ

  дает субъектам внешней среды общее представление о фирме виды продукции и услуги фирмы клиенты и рынки философия фирмы конкурентные преимущества фирмы и ее уникальность способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа делает ясным для коллектива предназначение фирмы члены коллектива могут установить степень своего соответствия требованиям фирмы формирует деловой климат в фирме создает возможность эффективного управления организацией В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНЕ база для разработки целей формирует стандарты для распределения ресурсов фирмы конкретизирует смысл и содержание деятельности каждого работника

• 
  Слайд 6
  

  Миссия Вопросы для оценки качества формулировки миссии: 1.Описана ли вдохновляющая цель, которая не затрагивает эгоистических целей стейкхолдеров 2.Описывает ли она ответственность компании перед стейкхолдерами. 3. Определяет ли она сферу бизнеса компании и объясняет почему эта сфера привлекательна.

• 
  Слайд 7
  

  5.Определяет ли она ценности и убеждения сотрудников, которые лежат в основе норм их поведения. 6.Резанируют ли ценности со стратегией организации. 7.Описывает ли она важные поведенческие стандарты, вытекающие из ценностей и убеждений сотрудников. 8.Описаны ли поведенческие стандарты так, что сотрудники могут судить, поступили ли они правильно или нет. 9.Дает ли она портрет компании и описывает ли культуру организации. 10.Легко ли ее прочитать. Миссия Десять вопросов оценки качества формулировки миссии:

• 
  Слайд 8

  РАЗРАБОТКА МИССИИ БИЗНЕСА

  Формулируя миссию бизнеса, необходимо исходить не из физического продукта или услуги, производимых фирмой и предлагаемых к продаже, а из тех потребностей клиентов, которые эти продукты или услуги стремятся удовлетворить. Взаимосвязь между продуктом и потребностью

• 
  Слайд 9
  

  Миссия Volvo Group МЫ ИСПОЛЬЗУЕМ НАШИ ЗНАНИЯ, ЧТОБЫ СОЗДАВАТЬ ВЫСОКОКАЧКТВЕННЫЕ БЕЗОПАСНЫЕ И НЕ НАНОСЯЩИЕ ВРЕДА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ ТНАНСПОРТНЫЕ И СВЯЗАННЫЕ С НИМИ ПРОГРАМНЫЕ решения , ОТВЕЧАЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯМ КЛИЕНТОВ ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ.

• 
  Слайд 10
  

  ВИДЕНИЕ Volvo Group БЫТЬ ВЕДУЩИМ В МИРЕ ПОСТАВЩИКОМ КОММЕРЧЕКИХ ТРАНСПОРТНЫХ РЕШЕНИЙ. ПОЗИЦИЯ, КОТОРУЮ МЫ ХОТИМ ЗАНЯТЬ В БУДУЩЕМ: НОМЕР ОДИН ПО ИМИДЖУ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ УСТОЙЧИВАЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ВЫШЕ СРЕДНЕГО УРОВНЯ НОМЕР ОДИН ИЛИ ДВА ПО ТЕМПАМ РОСТА

• 
  Слайд 11
  
• 
  Слайд 12
  

  Group | Scandinavian Airlines Businesses | Subsidiary & Affiliated Airlines | Airline Support | Airline Related Business |Hotels Обслуживать Северную Европу через авиаперевозки SAS Group Забота Надежность Создание ценности Открытость Предпочтительный выбор!

• 
  Слайд 13

  Примеры миссий

  ЗМ: Решать нерешенные проблемы инновационно. Cargill: Улучшить жизненный стандарт во всем мире. Hewlett Packard: Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества. LostArrow Corporation: Быть ролевой моделью и инструментом для социального изменения. Mary Kay Cosmetics: Предоставить женщинам неограниченныe возможности. McKinsey & Company: Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха. Мегск: Сохранить и улучшить человеческую жизнь. Nike: Познать чувство соревнования; победить и разгромить конкурента. Sопу: Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества. Wal-Mart: Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым. Walt Disney: Сделать людей счастливыми

• 
  Слайд 14

  Примеры основных ценностей

  Sony: Поднятие японской культуры и национального статуса Быть инноватором – не подражать другим; делать невозможное Поощрение индивидуальных способностей и производительности Walt Disney: Нет цинизму Принятие и пропаганда "благотворных американских ценностей" Творчество, мечты и воображение Фанатичное внимание к постоянству и деталям Сохранение и контроль магии Disney Philip Morris: Право на свободу выбора Выиграть - победить других в хорошей борьбе Поощрение индивидуальной инициативы Каждому по заслугам Тяжелая работа и постоянное самосовершенствование Merck: Корпоративная социальная ответственность Безупречное совершенство во всех аспектах компании Инновация, основанная на науке Честность и прямота Прибыль, но прибыль от работы на пользу человечества

• 
  Слайд 15
  

  НАШИ ЦЕННОСТИ I NOSTRI VALORI Мы в Ferrari полагаем, что главный источник нашей силы – в позитивном подходе к профессиональным и личным взаимоотношениям внутри команды. Благодаря культуре взаимного уважения – будь то в заводском цеху, в боксах или в зале заседаний – уже много лет мы успешно развиваем творческий потенциал и повышаем нашу эффективность. Поэтому несколько лет назад мы поняли, что общечеловеческие ценности, на которых зиждется успех нашей команды, стоит раз и навсегда зафиксировать в доступной форме. Свои идеи мы изложили в этом буклете под названием «Наши ценности». Перед вами свод принципов, если хотите – философия, с которой знакомы все сотрудники Ferrari – от уборщицы до гонщиков и президента фирмы. Благодаря этим идеям Scuderia Ferrari смогла стать единым целым, ибо общие ценности, подобные тем, что разделяют все члены большой и дружной семьи, помогают нам сохранять уверенность и чувство локтя как в хорошие, так и в трудные времена. Каждый новый сотрудник команды получает экземпляр «Наших ценностей». Это как приветственное рукопожатие; жест, помогающий создать позитивную и вдохновенную атмосферу. Основополагающие идеи книги получают подкрепление на наших общих собраниях, которые проводятся два раза в месяц и благодаря которым каждый сотрудник находится в курсе устремлений и планов Ferrari.

• 
  Слайд 16
  

  1. Моральные принципы. Осознавая себя частью неповторимого мира, признаваемого и почитаемого всем человечеством, мы обязуемся во всех наших делах и поступках проявлять уважение к этому миру, действуя честно, последовательно и правильно. 2. Уважение к коллегам. Мы должны уважать своих коллег, гарантируя им нашу полную поддержку. Мы должны стремиться помогать им и ценить их каждодневный вклад в общее дело всей компании. 3. Многообразие. Мы понимаем, насколько полезно черпать идеи из других культур. Беря их на вооружение, мы наилучшим образом используем это многообразие в наших целях. 4. Работа в команде. Работая как единая команда, мы стремимся быть профессионалами, способными развиваться и вносить свой вклад в достижение целей нашей компании. 5. Совершенство. Мы осознаем, что залогом успеха является совершенство во всех областях нашей работы. Поэтому мы должны приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению нашего конкурентного преимущества. 6. Поиск нового. И в нашей повседневной работе, и в творчестве мы ведем постоянный поиск новых решений, поощряя его и нацеливая на повышение надежности и результативности. 7. Благоприятные условия труда. Мы будем непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда, образцовый порядок и чистоту. Это позволит нам работать в благоприятной, творческой и безопасной атмосфере. 8. Эффективность. Мы должны целесообразно и вдумчиво подходить к планированию и использованию операционных и стратегических ресурсов. 9. Решимость. Мы будем стремиться добиваться наших тактических и стратегических целей с упорством и энтузиазмом, постоянно помня об успехе, которого мы хотим достичь общими усилиями. 10. Скорость. Мы хотим, чтобы наши помыслы и действия носили продуманный и выверенный характер в сочетании с эффективностью и скоростью.

• 
  Слайд 17

  Видение: (Дерзкие цели)

  "мишень" могут быть количественными или качественными: Стать 125-миллиардодолларовой компанией до 2000 года (Wal-Mart, 1990) Демократизировать автомобили (Ford Motor Company, начало 1990-х) Стать компанией, наиболее известной за изменение плохого качественного имиджа японских продуктов по всему миру (Sony, начало 1950-х) Стать доминирующим игроком в коммерческих авиационных силах и привести мир в век самолетов (Boeing, 1950) "внутренняя трансформация" подходят большим, утвердившимся организациям: Трансформировать эту компанию из подрядчика обороны в лучшую диверсификационную компанию высоких технологий (Rockwell, 1995) Стать номером один или номером два на каждом рынке, где мы служим (General Electric Company, 1989) "общий враг" включают образ мышления "Давид против Голиафа": Победить RJR как табачную компанию номер один в мире (Philip Morris, 1950-е) Разгромить Adidas (Nike, 1960-е) Мы уничтожим Yamaha! (Honda, 1970-е) "ролевая модель" подходит поднимающимся и новым организациям: Стать Nike в велосипедной промышленности (Giro Sport Design, 1986) Добиться через 20 лет такого же уважения, каким пользуется сейчас Hewlett Packard (Watkins-Johnson, 1996) Стать Гарвардом Запада (Университет Стэнфорд, 1940-е)

• 
  Слайд 18

  ЦЕННОСТИ IBM

  Наилучший результат для потребителя Ответственность и доверие всегда и во всем Инновации на благо мира и компании