Презентация на тему "Мотивация и стимулирование"

Содержание

• 
  Слайд 1
  

  Мотивация и стимулирование 1

• 
  Слайд 2
  

  Мотивационный менеджмент – это вид управленческой деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. 2

• 
  Слайд 3
  

  Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности HR – менеджеров. Умение мотивировать подчинённых – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, процветают. 3

• 
  Слайд 4
  

  Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Стимулирование – вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника (совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний). 4

• 
  Слайд 5

  Определение мотивации

  Мотивация: - внутреннее побуждение к деятельности. - стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой деятельности (возможность достичь поставленной цели и получить поощрение; познакомиться и подружиться с новыми людьми; повысить свой профессионализм и получить удовольствие от работы самой по себе) - способ управления трудовым поведением сотрудника, целенаправленное воздействие на него посредством различных стимулов. 5

• 
  Слайд 6

  Мотивация способствует:

  повышению заинтересованностисотрудников в результатах деятельности (напрямую увязав материальный доход сотрудников с конкретными финансовыми результатами); созданию здорового азарта и конкуренции (мотивация не должна быть анонимной); повышению эффективности работы подразделения (увеличению объёма продаж, привлечению клиентов); удержанию ранее привлечённых клиентов, улучшению качество их обслуживания. 6

• 
  Слайд 7

  Механизм мотивации.

  это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности это элемент управления человеческими ресурсами, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности в личностную смысловую причину поступков, которая является главным двигателем производства. 7 Потребность Мотив Стимул

• 
  Слайд 8

  5 групп мотивов:

  Мотивы приобретения (МП) – получение вознаграждения за результаты деятельности Мотивы безопасности (МБ) – стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления Мотивы энергосбережения (МЭ) – выбор при прочих равных условиях такого вида деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, меньшего психологического напряжения Мотивы подчинения (МР) – зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний Мотивы удовлетворения (МУ) – получение положительных эмоций от процесса и результата труда 8

• 
  Слайд 9

  Расположение групп мотивов

  9 МЭ МП МБ МР МУ

• 
  Слайд 10

  Факторы, влияющие на мотивационную политику компании.

  10 Факторы внешней среды Сфера прямого воздействия Сфера косвенного воздействия Поставщики Потребители Конкуренты Законы Административные, государственные органы Профсоюзы Состояние экономики НТП Международный климат Политические факторы Социо-культурные факторы Мотивационная политика компании

• 
  Слайд 11

  Факторы, влияющие на мотивационную политику компании

  11 Факторы внутренней среды Бизнес-стратегии и цели компании Персонал Долгосрочность и амбициозность целей Социальный пакет Культура управления, менеджмента Система обучения и развития персонала Эффективность мотивационной системы Проф. - квалифицир. структура Способности и потенциал Уровень развития потребностей Лояльность, преданность компании Культура общения Мотивационная политика компании Специализация и технологии Культура условий труда Степень риска и безопасность Культура трудового процесса

• 
  Слайд 12
  

  Функции и задачи Службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности

  12 Полномочия Мониторинг Вознаграждение Удовлетворенность Контроль Контроль Социальная политика Профессиональный рост, карьера Творческий характертруда, вызов Система участия в управлении Доступ к ресурсам корпорации Уровней оплаты труда Рынка труда Практика делегирования полномочий Социальных программ Распределение между подразделениями Трудового и иных законов РФ Социальный микроклимат Статусное самоутверждение Возможность самореализации Достойная оплата труда Охрана труда Эффективные коммуникации

• 
  Слайд 13

  Мотивационные теории

  13

• 
  Слайд 14
  

  Теории и модели процесса мотивации 14

• 
  Слайд 15

  Содержательные теории мотивации

  15

• 
  Слайд 16
  

  В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей: Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми. 16 ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАККЛЕЛАНДА

• 
  Слайд 17

  ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАККЛЕЛАНДА

  Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти. 17

• 
  Слайд 18

  Иерархия потребностей по Маслоу

  18 Маслоу был клиническим психологом. Основываясь на опыте своей работы в качестве практикующего клинициста, он утверждал, что у людей имеется пять основных групп потребностей, которые можно расположить в порядке их значимости, как показано на рисунке. Самыми главными из них, или первоочередными, являются физиологические потребности; следующими по значимости являются потребность в безопасности, социальные потребности и потребность в признании. На самом верхнем иерархическом уровне находится постулированная потребность в реализации своего потенциала.

• 
  Слайд 19

  Процесс мотивации по А. Маслоу

  Закономерности модели: прежде, чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи: « …- потребность в самовыражении – личностный рост-…», что делает процесс мотивации бесконечным 19

• 
  Слайд 20
  

  Методика применения модели: необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться выявить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, при которых работник удовлетворяет свои потребности, способствуя достижению целей организации. Основная задача – определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации 20

• 
  Слайд 21
  

  Соотношение индивидуальной и групповой мотивации на основе подхода А. Маслоу

  21 1.5. – индивиды с физиологическими потребностями, создают сплоченные моноколлективы с мощной Идеологией на основе единства простых материальных и нематериальных устремлений 2.4. – индивиды с активизированными потребностями в безопасности. Создают сильные, устойчивые и спаянные группы, в основе действия которых лежит страх. Образуются в период опасности и риска 3.3. – индивиды с активизированными социальными потребностями. Создают устойчивые, но достаточно дисперсные группы бес психологической сплоченности с целью общения. Внутри группы индивиды достаточно свободны и независимы 4.2. –индивиды с психологическими потребностями во власти, успехе, причастности. Они создают временные группы средней сплоченности и устойчивости, опирающиеся на единую довольно краткосрочную задачу 5.1 – высокоразвитые индивиды. Возможно как создание слабых, быстро распадающихся групп, так и творческих групп. Могут существовать и достаточно долго.

• 
  Слайд 22

  Процесс мотивации по А. Маслоу

  Критика: Для того, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение стимулируется не одной активной потребностью; Подобной структуры в чистом виде не существует. Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления. Иерархия в чистом виде с трудом поддается адаптации в практике управления бизнесом в России; Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем; Границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение потребностей со временем, а это не возможно. Важно и то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека 22

• 
  Слайд 23
  

  23 Самоактуализация И полное удовлетворение потребностей ________________ Потребности в уважении и статусе ________________ Потребности в Принадлежности и социальные Потребности ________________ Потребности в безопасности и Защищенности ________________ Физиологические потребности Мотивирующие факторы Работа сама по себе Достижения Возможности роста Ответственность Продвижение Признание----------------------- Поддерживающие Факторы Статус Отношения с Руководством Отношения с коллегами Отношения с подчиненными Качество руководства Политика и управление компанией Надежная работа Условия работы Оплата труда Потребности Роста «Р» ______________ Потребности взаимосвязей «В» ______________ Потребности Существования «С» Модель иерархии потребностей А.Маслоу Двухфакторная модель Ф.Гецбергера Модель СВР К.Альдерфера

• 
  Слайд 24
  

  Двухфакторная теория мотивации Герцбергера в интерпретации М.Вудкока и Д.Фрэнсиса

  24

• 
  Слайд 25
  

  25

• 
  Слайд 26

  Двухфакторная модельФ.Гецбергера

  Высоконегативные чувства Нейтральные Высокопозитивныечувства 26 (Отсутствие) Поддерживающие факторы (Присутствие) (отсутствие) Мотивирующие факторы (Присутствие)

• 
  Слайд 27

  Модель СВРК.Альдерфера

  Клейтон Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей. Он высказал предположение, что: Изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места, дополнительные блага) - С; Затем – потребности во взаимоотношениях ( потребность быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми) – В ; И наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации -Р 27

• 
  Слайд 28

  Сравнение моделей А.Маслоу, Ф.Герцберга и К. Алдерфера

  А.Маслоу и К. Алдерфер уделяют основное внимание внутренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия (содержание труда, рабочую среду) Если Модели А.Маслоу и Ф. Герцберга наводят на мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворили свои потребности более низкого порядка, а поэтому они мотивированы потребностями более высокого порядка, то К. Алдерфер считает, что неспособность удовлетворить (или наоборот, развитие этих потребностей, боле высокий уровень их удовлетворения) инициирует новое обращение индивида к потребностям существования. Все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагает предварительное определение его доминирующих потребностей. 28

• 
  Слайд 29

  Процессные теории мотивации

  29

• 
  Слайд 30

  ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА

  . 30 Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получения желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Ожидание Е- Р( вероятность того, что усилия превратятся в желаемый уровень исполнения) Усилие Уровень исполнения Результаты (деньги, признание, др. выгоды) Валентность ценности результатов Ожидание Р – О (вероятность того, что уровень исполнения принесет желаемые результаты)

• 
  Слайд 31

  Факторы модели ожидания

  31 Валентность * Ожидание * Инструментальность = Мотивация ВАЛЕНТНОСТЬ – определяет степень значимости получения поощрения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Степень валентности уникальна для каждого работника. ОЖИДАНИЯ – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Ожидания определяются Как вероятности, т.е. как оценка работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема прикладываемых усилий, а значит их значение находится в пределах от 0 до 1 ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ – характеризует убеждение Работника в том, что назначенное вознаграждение будет получено немедленно по выполнении им задачи. численное значение инструментальности распределяется между 0 и 1.

• 
  Слайд 32

  Диапазон валентности, ожиданий, инструментальности

  32 0 +1 - 1 Низкая вероятность Высокая вероятность Низкая вероятность Высокая вероятность 0 +1 Валентность Ожидания Инструментальность Безразличие Сильное предпочтение Настойчивое уклонение 0 +1

• 
  Слайд 33

  Ситуация

  Марти Фалмер (31 год) работает сварщиком на большом заводе, но испытывает сильное желание (высокая валентность) войти в круг «белых воротничков», так как его нынешняя профессия не приносит ему удовлетворения. Фалмер осознает, что выполнение текущих рабочих заданий будет оценено его непосредственным начальником (высокие ожидания), но для занятия должности «белого воротничка» требуется диплом об окончании колледжа. Поскольку М. Фалмер имеет только среднее образование, его оценка инструментальности поощрения близка к нулю, ведь репутация классного сварщика ни на миллиметр не приближает его к желаемой должности. Несмотря на то, что желание работника к обретению нового статуса велико, он не видит реальных возможностей его осуществления, поэтому мотивация Фалмера к более высоким результатам труда невелика. 33

• 
  Слайд 34

  Некоторые комбинации валентности, ожиданий и инструментальности

  34

• 
  Слайд 35
  

  Контекстные теории мотивации 35

• 
  Слайд 36

  Теория Литвина - Стрингера

  Демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного. Это сегодня наиболее современная из всех концепций и теорий мотивации 36

• 
  Слайд 37
  

  37

• 
  Слайд 38

  Сферы мотивации

  38 Мотивация Общество Само- мотивация Группа Задачи Руководство Организация

• 
  Слайд 39

  Выводы

  Для того чтобы обеспечить непрерывный процесс групповой или индивидуальной мотивации к труду, основой мотивационной системы должны быть метамотиваторы и сама работа, психологически подходящая человеку. Все остальные группы мотиваторов должны занимать соответствующее их свойствам место и действовать определенное время. Метапатологии – это отсутствие матаценностей, которое делает человека недееспособным в сложных, творческих или кризисных условиях, угрожает его выживаемости и делает жизнь бессмысленной 39

• 
  Слайд 40
  

  40 Немного юмора. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ - КАК ПРИМЕНИТЬ ©, Андрюхина Л.М., 2004

• 
  Слайд 41

  Кольцевая мотивация поведения

  Эффекты управления поведением работников фирмы выявляются в полной мере, когда достигается конечный результат. Основополагающим для любой фирмы является разработка маркетинговой модели «большого кольца», где клиентоориентированная идеология становится определяющий в поведении всего персонала. Целенаправленность поведения работников в этой модели замыкается на достижении таких результатов, которые удовлетворяют заказчика ( клиента) 41

• 
  Слайд 42
  

  Кольцевые модели мотивации поведения являются наиболее предпочтительными. Они предполагают более прозрачную управляемость, т.е. простую и понятную всем систему координат на основе обратных связей. 42

• 
  Слайд 43
  

  Система предполагает такую модель саморегуляции группового поведения на основе обратных связей, которая постоянно воспроизводится в фирме с учетом изменяющихся условий. Согласно американским разработчикам ( Мардик и Росс, 80-е гг.) она включает пять блоков управленческой деятельности: Ситуационный анализ рыночной деятельности фирмы; Маркетинговый синтез целевых ориентаций; Стратегическое планирование конкурентных преимуществ; Тактическое планирование необходимых событий; Контроль событий запланированных, отклоняющихся и их корректировка по ситуации 43

• 
  Слайд 44
  

  Суть разработки метода управления поведением работников по принципу маркетингового «большого кольца» заключается в том, чтобы выявить степень удовлетворенности заказчика в каждом рыночном сегменте по определенному перечню показателей, которые в целом создают представление о фирме и ее товаре (услуге). Эти показатели являются такими имиджевыми характеристиками, которые и определяют в целом степень доверия заказчика и к самой фирме и к ее товару ( услуге) Их перечень может быть от 20 до 60 позиций 44

• 
  Слайд 45
  

  Методика опроса конструируется таким образом, чтобы заказчик, уже потребляющий предложенный товар или услугу, оценил из этих имиджевых показателей, во-первых те, которые являются более или менее важными, и, во-вторых, те, проявление которых удовлетворяет или не удовлетворяет его в сопоставлении с конкурентами. То же самое предлагается для оценивания и руководству фирмы, оказывающей услугу или продающей товар. Субъектами самооценивания здесь выступают: глава фирмы, маркетолог ( маркетинг-директор) и сейлз-менеджер ( руководитель отдела продаж). Оценки заказчика и самооценки руководства продающей фирмы сопоставляются, выявляются их расхождения и по этим расхождениям обнаруживаются именно те показатели, которые и становятся главными факторами управления в достижении успеха. На них-то и сосредоточиваются все усилия главы фирмы в формировании требуемого поведения работников. 45

• 
  Слайд 46
  

  Мотивационная работа на этапах управления человеческим ресурсами компании

  46

• 
  Слайд 47

  Методы негативной мотивации

  47

• 
  Слайд 48

  Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры

  48

• 
  Слайд 49
  

  49

• 
  Слайд 50
  

  50

• 
  Слайд 51

  Признаки высокой степени мотивации персонала

  51

• 
  Слайд 52

  Методы стимулирования труда в организации

  52

• 
  Слайд 53

  Стимулирование. Алгоритм внедрения

  53

• 
  Слайд 54

  Система мотивации

  54

• 
  Слайд 55

  Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

  55

• 
  Слайд 56
  

  56

• 
  Слайд 57
  

  57

• 
  Слайд 58
  

  58 СТИМУЛИРОВАНИЕ Материальное Нематериальное Денежные Неденежные Заработная плата Отчисления от прибыли Доплаты Надбавки Компенсации Ссуды Льготные кредиты Социальные: - медобслуживание страхование путевки питание оплата транспортных расходов Функциональные: улучшение организации труда улучшение условий труда Социально- психологические: общественное признание повышение престижа Творческие: повышение квалификации стажировки командировки Свободное время: дополнительный отпуск гибкий график работы

• 
  Слайд 59

  Мотивация и стимулирование

  В отличии от мотивов стимулы являются внешними факторами активизации. К каким стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной работе далеко не совершенного по своим внутренним устремлениям индивидуума? 59

• 
  Слайд 60
  

  На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, ранжируемые по силе вызываемого производственного эффекта. Это : Экономические методы; Целевой метод; Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда; Метод соучастия (буквально партисипативности) или вовлечения работников. 60

• 
  Слайд 61

  Классификация стимулов по факторам

  61

• 
  Слайд 62
  

  62

• 
  Слайд 63

  Методы стимулирования производительности труда по Д.С.Синку

  63

• 
  Слайд 64

  Экономические методы стимулирования

  В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод лежит ряд принципов 64

• 
  Слайд 65

  Принципы эффективности экономического стимулирования

  Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования. Опора на хорошо обоснованную систему оценки работ. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки. «Разумные» нормативы. Поощрение четко увязано с результативностью. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. Простота. Упор на качество. Увязка вознаграждений и результативности во времени. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции. 65

• 
  Слайд 66
  

  Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности. Контроль за нормативами Наличие механизма для пересмотра нормативов. Гарантированные часовые ставки ил уровень заработной платы. Стимулирование вспомогательных рабочих. Гарантия работы. Прогнозы объема работ 66

• 
  Слайд 67
  

  67

• 
  Слайд 68
  

  Шкала силы и длительности воздействия мотиваторов различных групп на поведение человека в организации(Кочеткова А.И.Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: 2003, с. 387)

  68

• 
  Слайд 69
  

  69

• 
  Слайд 70
  

  70

• 
  Слайд 71

  Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала

  71 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании Разработка основных принципов компенсационной политики компании Определение содержания и структуры компенсационного пакета Разработка базовой заработной платы на основе внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест Разработка переменой части денежного вознаграждения (премий) для усиления влияния вознаграждения на производительность труда Разработка социальной политики компании, системы социальных льгот Разработка внутренних нормативных документов, закрепляющих и регламентирующих систему вознаграждения Обучение сотрудников кадровой службы технологиям внедрения и оптимизации компенсационного пакета Мониторинг, аудит и контролинг системы вознаграждения

• 
  Слайд 72
  

  72 Деньги как средство стимулирования

• 
  Слайд 73
  

  Ограничения и недостатки использования денег как мотивационногосредства

  73

• 
  Слайд 74

  Случаи неэффективности экономических методов стимулирования

  Крайне низкий уровень запросов работника. Недостаточные физические ( интеллектуальные) возможности человека. Неприятие изменений (инноваций) и неготовность к ним. Приоритет для человека социальной сферы, психологических контактов. Организационные факторы: недоверие рядовых работников к администрации; слишком далекие выгоды 74

• 
  Слайд 75

  Стимулирование,материальная мотивация включает:

  Оклад (по штатному расписанию, индивидуальная надбавка в рамках штатного расписания). Выплаты, связанные с производственными результатами ( производственные премии). Выплаты, непосредственно не связанные с производственными результатами (доплата за сверхурочную работу, премии к праздникам) 75

• 
  Слайд 76

  Социальная мотивация в себя включает:

  Медицинское страхование Отпуск Дотации на обеды Дотации, компенсации, единовременные пособия на обучение или повышение квалификации Кредиты под гарантии Общества Оплачиваемая временная нетрудоспособность Единовременное пособие при рождении ребёнка Пособие по беременности и родам Единовременные выплаты в случае смерти ближайшего родственника 76

• 
  Слайд 77

  Структура компенсационного пакета

  компенсационным пакетомназывается совокупность видов материального и нематериального стимулирования, т. е. то, что получает сотрудник по результатам своего труда в денежном и неденежном выражении. 77

• 
  Слайд 78

  Правила разработки компенсационного пакета

  Первое правило - количество денег и иных благ, получаемых работником, должно быть привязано к результативности его деятельности. Второе правило — схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику. Третье правило — система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. 78

• 
  Слайд 79

  Структура компенсационногопакета

  79 Компенсации, льготы, привилегии Переменная часть Социальный пакет Надбавки, доплаты Базовый оклад Заработная плата

• 
  Слайд 80

  Виды стимулирования персонала и их основа

  80

• 
  Слайд 81

  Классификация поощрительных систем, используемых на предприятии

  81

• 
  Слайд 82
  

  82 Алгоритм системы премирования

• 
  Слайд 83

  Объекты премирования

  83

• 
  Слайд 84

  Структура премиальной системы

  84 Премиальная система Показатели премирования Основные Дополнительные Условия премирования Основные Дополнительные Источники премирования Фонд заработной платы Прибыль

• 
  Слайд 85

  Факторы и формы неденежного стимулирования персонала

  85

• 
  Слайд 86

  Формы материального наказания

  86 Материальные наказания Лишение полностью или частично премиальных и иных (например, бонус) дополнительных к зарплате Взыскание с работника ущерба, причиненного работодателю Снижение или лишение выходного пособия при увольнении работника по инициативе администрации за грубое нарушение трудового распорядка и т.д. Отказ в предоставлении всех или части материальных льгот, предоставляемых работникам (например, продажа работникам товара фирмы со скидкой)

• 
  Слайд 87

  Факторы и формы неденежного стимулирования персонала

  87

• 
  Слайд 88

  Формы нематериального наказания

  88 Нематериальное наказание Снижение социального статуса в коллективе (лишение почетных званий, отстранение от выполнения руководящих функций) Временное лишение одного или нескольких преимуществ и льгот, предоставляемых предприятием работнику Психологическая изоляция работника (порицание на общем собрании коллектива, отказ от обычно доверительного общения сотрудника с руководством) Дисциплинарные взыскания - объявление устного замечания, выговора или строгого выговора, увольнение работника по инициативе руководителя (ст. 81 и 192 ТК РФ) Перевод на низшую должность

• 
  Слайд 89

  Показатели эффективности управленческого подхода

  количественные объемы продаж прибыль приход новых клиентов качественными соблюдение единых стандартов работы персонала качество обслуживания 89 Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.

• 
  Слайд 90

  Результативность системы

  При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником, будет увеличиваться, если по всем КР1 сотрудник продемонстрировал превышение плановых показателей, и уменьшаться, если плановые показатели не достигнуты происходит соединение принципов поощрения и наказания в одной системе оплаты. Для этого требуется установить так называемую базовую сумму премии (% от оборота, сумма бонуса и т. д.), к которой будет применена система показателей эффективности. 90

• 
  Слайд 91

  Целевой метод

  Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Цели раскрепощают творческую активность людей, если они осознаны и приняты. 91

• 
  Слайд 92
  

  Фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где бы постановка целей прошла незамеченной. Цели: Концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; Могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты; Могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов; Могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем; Нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организации 92

• 
  Слайд 93
  

  Процесс постановки целей требует от менеджеров четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций. Цели должны отвечать следующим требованиям: Должны быть измеримыми; Результаты должны быть однозначными ( цели должны быть выражены как можно проще); Цели должны включать точные сроки; Они должны быть мобилизующими. Но достижимыми; Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности; 93

• 
  Слайд 94
  

  Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели; Они должны пользоваться поддержкой организации; Они должны быть контролируемыми; Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны; Должны быть лица, ответственные за достижение целей; Необходимо иметь процедуру ранжирования и / или отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы 94