Презентация на тему "Карьера руководителя и управление исполнением"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Карьера руководителя и управление исполнением

  Ingroup Consulting http://ingru.ru Михаил Васянин обучающий курс для руководителей трудовых коллективов

• 
  Слайд 2

  Навыки, необходимые на различных уровнях управления

  Социальные навыки Технические навыки Топ-менеджеры Менеджеры среднего звена Менеджеры низшего звена Неруководящие работники Концептуальные навыки

• 
  Слайд 3

  Что делает руководитель коллектива

• 
  Слайд 4
  

  Карьерограмма – графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.

• 
  Слайд 5
  
• 
  Слайд 6
  
• 
  Слайд 7
  
• 
  Слайд 8
  

  Виды деловой карьеры Внутриорганизационная Межорганизационная Профессиональная специализированная Профессиональная неспециализированная Вертикальная Ступенчатая Скрытая Горизонтальная

• 
  Слайд 9

  Действительно ли вам нужна вертикальная карьера?

  Принцип Питера - в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности.

• 
  Слайд 10

  Модели деловой карьеры

• 
  Слайд 11

  Модель деловой карьеры «Змея»

• 
  Слайд 12

  Особенности построения карьеры в различных типах организаций

  Необходимо мыслить с позиции предпринимателя. Забываем про Трудовой кодекс Образование не играет большой роли, главное ориентация на результат и умение самостоятельно разобраться в ситуации Карьерный рост дженералиста в свой бизнес, партнёрство или соинвестерство Неформальное общение с руководителем фирмы Необходимо наличие формальных регалий (дипломы, награды и т.д.) Нацеленность на неспешность карьеры Готовность соблюдать правила и процедуры Необходимо уметь бороться с интригами Наличие личных связей Боязнь соперничества со стороны непосредственных подчинённых Наличие диплома об образовании в престижных образовательных учреждениях Знание иностранного языка Готовность к переезду в другой регион Умение быть командным игроком Карьерный рост вместе с ростом компании Необходимость быть на виду у ключевых лиц компании Необходимость профильного образования и опыта работы в других организациях «Феодализм» в мягкой форме

• 
  Слайд 13

  Особенности карьеры в разных странах

• 
  Слайд 14

  Барьеры на пути карьерного роста

• 
  Слайд 15

  Как руководить своим начальником или снять его?

  Только вы один отвечаете за качество взаимоотношений с начальником (с любым начальником можно выстроить более или менее сносные взаимоотношения) Необходимо знать как можно больше о начальниках, и о том, что они от вас ждут Делать всё, чтобы ваш начальник был эффективным и успешным, то есть чтобы он выглядел лучше в глазах своего начальства, дать убедиться, что вы не хотите его затмить в глазах его подчинённых и коллег. Необходимо просить о поддержке (1. Наставления и поучения 2. Обратная связь 3. Советы относительно вашей карьеры 4. Традиции и обряды корпоративной культуры) Нужно уметь изящно и деликатно указать начальнику, что он неправ (задавать уточняющие вопросы, вместо «я с вами не согласен», «по-моему, вы делаете ошибку» лучше «можно рассмотреть и другой вариант», «прежде чем переходить к другому вопросу, было бы неплохо ещё раз обратить внимание на…») Не пытайтесь произвести впечатление, старайтесь просто быть искренним и уважительным Просите то, чего хотите

• 
  Слайд 16

  Как правильно просить о повышении в должности?

  Перестать играть в «угадай, что я хочу» и заявить о своих намерениях («Я бы хотел попробовать себя в роли руководителя отдела или проекта. Я считаю, что готов к этому») Выбрать удачное время (освободилась должность, планируется расширение, руководитель уходит в отпуск, у вас появилась идея для проекта и т.д.) Создать прозрачные договорённости, давая больше, чем просишь («Предлагаю такие договорённости. Если во время испытательного срока я достигну следующих результатов, то вы меня делаете постоянным руководителем, или если я в течение следующих трёх месяцев перевыполню план продаж на 150 %, вы дадите мне другую должность, например, заместителя РОПас незначительным повышением постоянной части заработной платы. Готов выслушать ответ или обсудить в любое удобное для вас время»). Если говорят «нет»: - проанализировать, правильно ли я донёс информацию; - узнать, нет ли в системе двойных стандартов; - дальше работать или поменять место работы.

• 
  Слайд 17

  Первый день в роли руководителя незнакомого вам коллектива

  Приблизительный план тезисов выступления перед коллективом:

• 
  Слайд 18

  Основные задачи в области управления персоналом

• 
  Слайд 19

  Оценка потенциала трудового коллектива

  Пол Возраст Семейное положение Образование Квалификация Профессиональный стаж Социально-психологический климат Мотивационные установки Производительность Численность Текучесть Травматизм Условия труда

• 
  Слайд 20
  

  Пол Возраст Семейное положение Мужской коллектив Молодой коллектив Женский коллектив Возрастной коллектив Преобладание состоящих в браке Преобладание холостых Отец, Мать Брат, Сестра Дочь, Сын Роли руководителя Высокая групповая динамика Низкая групповая динамика Оценка социально-демографических показателей

• 
  Слайд 21

  Оценка социально-психологических показателей

  Социально-психологический климат Сплоченность Факторы, оказывающие влияние Ответственность Контактность Организационные(адекватность организационных структур выполняемым задачам, организованность информационных потоков, организация рабочих мест и др.) Психологические(Социально-психологическая совместимость, уровень конфликтности, карьерные ориентации и профессиональная мотивация сотрудников, особенности корпоративной культуры и др.) Профессионально-квалификационные характеристики(численность, укомплектованность, соответствие квалификации занимаемой должности, перспективы карьерного роста и др.) Административные(приемы воздействия на подчиненных, дистанция между руководителем и подчиненным, этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др.) Социальные(система морального и материального стимулирования, система развития персонала и др.) Правовые (оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность, и др.) Методы анализа Наблюдение Опрос.

• 
  Слайд 22
  

  Благоприятный СПК Неблагоприятный СПК Четкое знание каждым сотрудником своих функциональных обязанностей и знание основных отличий этих обязанностей от других. (За что отвечаю Я?, За что отвечают другие?........)  Определение своих позиций по отношению к себе и другим сотрудникам в организации. Наличие позитивных деловых отношений как между сотрудниками, так и между подчиненными и руководителями подразделений, организации в целом. Равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого сотрудника подразделения. Справедливость и гласность в оценке деятельности персонала, а также при использовании системы стимулирования профессиональной деятельности сотрудников. Нежелание специалистов уходить из данного подразделения, взаимоподдержка и взаимопомощь. Тенденция сотрудников негативно реагировать на происходящие в подразделении или организации события и изменения. Слабая открытость и нетерпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении порученных руководством заданий и последующей оценки результатов. Преобладание в отношениях сотрудников критики, обвинений, проекции. Частые опоздания и длительное отсутствие сотрудников на своем рабочем месте. Высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности. Мероприятия направленные на оздоровление СПК Создание благоприятных условий труда Изменение критериев отбора персонала Совершенствование системы стимулирования труда Профилактика конфликтов, корпоративные мероприятия

• 
  Слайд 23

  Поиск недостающих ресурсов

  НАНИМАЙ МЕДЛЕННО УВОЛЬНЯЙ БЫСТРО

• 
  Слайд 24

  Некоторые рекомендации по проведению собеседования

• 
  Слайд 25

  Метапрограммы

• 
  Слайд 26

  Делегирование

  – процесс передачи и приёма части функций (полномочий и ответственности) руководителя «Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным» Ален Маккензи «Управления заключается в умении добиться выполнения работы другими людьми» Мэри Паркер Фоллет

• 
  Слайд 27

  Почему руководители не делегируют задачи:

• 
  Слайд 28
  

  Общение с руководством

• 
  Слайд 29
  

  3.11. Боритесь с «обезьянами»

• 
  Слайд 30

  Степень делегирования

• 
  Слайд 31

  Алгоритм дисциплинарной беседы

  Всегда соотносите неприемлемое поведение с требованиями к работе, которые оно нарушает, или указывайте четкие критерии, которые позволяют определять данное поведение как неприемлемое. Пр.: Результаты вашей работы в течении последней недели ниже принятой нормы на «N». Это необходимо для того, чтобы нарушитель дисциплины представил себе, как его поведения влияет на работу всего(предприятия) подразделения в целом и на каждого сотрудника в отдельности. Пр.: Из-за этих ошибок мне придется привлекать дополнительный персонал в лице……, а также просить отсрочку у заказчика. Ваша задача состоит не в том, чтобы вызвать у подчиненного чувства вины, а в том, чтобы исправить ошибку и не допустить ее повторения. Имеет смысл заранее предупредить о возможных последствиях, которые наступят в случае последующего халатного отношения к должностным обязанностям.

• 
  Слайд 32

  Теории лидерства

  Принцип 10:80:10

• 
  Слайд 33

  Теории лидерских качеств

• 
  Слайд 34

  Теории лидерского поведения

• 
  Слайд 35

  Управленческая решётка Роберта Блейка и Джейн Моутон

• 
  Слайд 36

  Концепции ситуационного лидерства

• 
  Слайд 37

  Модель ситуационного лидерства Пола Херсея и Кеннета Бланшарда

  Четыре стадии зрелости последователей: (S1) Указывающий стиль (S2) Наставляющий стиль (S3) Поддерживающий стиль (S4) Делегирующий стиль

• 
  Слайд 38

  Новые концепции лидерства

• 
  Слайд 39

  Характеристики предпочтительного стиля управления

• 
  Слайд 40

  Групповое влияние

• 
  Слайд 41

  Принцип избыточного разнообразия

  Слиш­ком мно­го со­пер­ни­чес­тва в сис­те­ме чре­вато пол­ным бар­да­ком и бес­пре­делом, слиш­ком ма­ло – чванс­твом и кос­ной не­адап­та­бель­ностью. (Рэн­далл Кол­линз и Джа­редДай­мон­д) В процессе развития организаций постоянно возникают кризисные ситуации, в ко­торых на­ибо­лее по­лез­ны­ми для вы­жива­ния и пе­рехо­да в но­вое ка­чес­тво ока­зыва­ют­ся не­кие «ле­вые», по­боч­ные чер­ты, ра­нее ка­зав­ши­еся из­бы­точ­ны­ми. Принцип оптимальной фрагментации

• 
  Слайд 42

  От группы к команде

• 
  Слайд 43
  
• 
  Слайд 44

  Развитие сотрудников

  Истинного руководителя отличает то, что после его ухода коллектив или компания продолжает поступательное движение вверх. Методы обучения: Ротация. Наставничество и коучинг – не советуйте, а спрашивайте. Стажировки. Делегирование – пусть лучше сотрудникиисполнят своё плохое решение, нежели ваше хорошее. Если от решения зависит многое, то можно использовать технику перебора вариантов.

• 
  Слайд 45

  Теории мотивации

• 
  Слайд 46

  Содержательные теории мотивации

• 
  Слайд 47

  Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

• 
  Слайд 48

  Процессные теории мотивации

• 
  Слайд 49

  Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера

• 
  Слайд 50

  Борьба с опозданиями

  Ответьте на вопрос: действительно ли важно, чтобы сотрудники не опаздывали? Ответьте на вопрос: в чём причина опозданий? (неуважение к нормам, руководителю, нелюбовь к работе, сотрудник считает, что ему недоплачивают и т.д.) Используйте жёсткие методы (штрафы, пропускные пункты и т.д.) для неквалифицированного персонала, который легко привлечь с рынка труда, но и платите за переработку. Используйте дисциплинарную беседу. Выясните, почему сотрудник постоянно опаздывает и помогите ему решить данную проблему. Используйте нестандартные ходы (завтраки для пришедших вовремя, корпоративный автотранспорт) Назначьте нестандартное время начала работы. Заставьте группу воздействовать на опоздавших. Разрешить опаздывать несколько раз в месяц. Встречайте опоздавших с недоумённом лицом у входа или обходите все отделы с приветственным словом. Поощряйте приходящих постоянно вовремя.