Презентация на тему "КРИЗИС МЕНЕДЖМЕНТ"

Презентация: КРИЗИС МЕНЕДЖМЕНТ
Включить эффекты
1 из 35
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
0.0
0 оценок

Комментарии

Нет комментариев для данной презентации

Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.


Добавить свой комментарий

Аннотация к презентации

Посмотреть и скачать презентацию по теме "КРИЗИС МЕНЕДЖМЕНТ", включающую в себя 35 слайдов. Скачать файл презентации 0.14 Мб. Большой выбор powerpoint презентаций

  • Формат
    pptx (powerpoint)
  • Количество слайдов
    35
  • Слова
    другое
  • Конспект
    Отсутствует

Содержание

  • Презентация: КРИЗИС МЕНЕДЖМЕНТ
    Слайд 1

    КРИЗИС МЕНЕДЖМЕНТ

    Понятие кризиса и чрезвычайных ситуаций. Типология кризисов. Стратегия поведения в кризисных ситуациях.

  • Слайд 2

    Кризис

    - «нестабильный или переломный период или положение дел, при котором субъекту угрожают решительные перемены; судорожный приступ боли, страдание или нарушение какой-либо функции». Словарь Вебстера Это прекращение нормального процесса, внезапное серьезное происшествие, ставящее под угрозу стабильность организации и обладающее потенциалом повредить или разрушить ее репутацию.

  • Слайд 3

    В международной практике существует подход, в соответствии с которым кризисная ситуация понимается как непредвиденное, экстремальное, катастрофическое положение (чрезвычайная ситуация – ЧС). С точки зрения PR ЧС - это прекращение нормального процесса, внезапное серьезное происшествие, ставящее под угрозу стабильность организации и обладающее потенциалом повредить или разрушить ее репутацию.

  • Слайд 4

    Для специалиста по коммуникациям значение кризиса заключается в том, что в результате некоторого прецедента организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, которые по той или иной причине вполне законно интересуются ее действиями.

  • Слайд 5

    Информационно-коммуникационные действия по нейтрализации или минимизации последствий ЧС выделяются в отдельное направление PR-активности и называются кризисным (антикризисным) управлением (crisis management).

  • Слайд 6

    В процессе опыта многочисленных ЧС выработались неформальные правила поведения в условиях ЧС. Первоначально они назывались «правилами Тайленола» (в 1982 году в Чикаго произошел несчастный случай: в ходе производственного процесса на заводе компании «Джонсон и Джонсон» в препарат «Тайленол» попал цианистый калий, после чего 7 человек скончались.

  • Слайд 7

    Компания предприняла беспрецедентные меры для преодоления ЧС и восстановления репутации) и формулировались следующим образом: Сделайте все, чтобы Глава компании стал доступен для прессы. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся. Отзовите продукт.

  • Слайд 8

    Со временем «правила Тайленола» трансформировались в формулу успешного антикризисного PR: сожаление, возмещение, реформы. Общественность требует раскаяния, затем компенсации нанесенного ущерба и, наконец, гарантий, что этого больше не повторится.

  • Слайд 9

    Жизнеспособность данной формулы подтверждают многие эксперты, которые сопоставляют ее с обширной социальной тенденцией: современный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и, исходя из этого, критерием для оценки действий организации служит не столько допущенный просчет, сколько меры по преодолению его последствий.

  • Слайд 10

    Эксперты делают и такой вывод: кризис - не только угроза организации, но и шанс улучшить ее репутацию. В кризисной ситуации у руководителей и PR-консультантов возникает неплохая возможность показать общественности, что их организация не бездушный механизм для производства товаров, услуг и получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и дееспособных людей.

  • Слайд 11

    Сразу же после ЧС неизбежно возникает информационный поток о кризисе. Содержание этого потока формируется целым рядом субъектов, среди которых пострадавшие, очевидцы, официальные структуры (например, местные власти, МВД, МЧС); - СМИ и другие. Причем, их информационная активность мало зависит от того, выдает информацию о ЧС главный субъект, в зоне компетенции которого произошло ЧС, или нет.

  • Слайд 12

    На содержание возникающей информации существенно влияют его коммуникационные усилия и действия менеджмента. Речь идет оформировании версии, оптимизированной и не противоречащей юридическим и этическим нормам интерпретации ЧС в интересах причастного к нему субъекта.

  • Слайд 13

    Понятие «версии» является ключевым применительно к кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависит эффективность коммуникационных действий вовлеченных в ЧС политических и экономических субъектов.

  • Слайд 14

    Примеры версий

    1) Отрицание А. Простое отрицание Простое отрицание предполагает дословное оспаривание произошедшего случая, примерно, следующим образом: "Нет, с нашего химического склада не произошло никакой утечки ядовитых веществ». К этой стратегии рекомендуется прибегать, когда действия, о которых сообщается, действительно не имели места. В. Перенос вины В данной ситуации прямо заявляют, что кто–то другой ответственен за ЧС.

  • Слайд 15

    2) Выбор типа вины А. Провокация Действия лиц или организаций, виновных в кризисе, объясняют тем, что они явились ответом на провокацию с чьей-либо стороны. В. Неинформированность Указывается на то, что ошибочные действия возникли из–за недостатка информации. Соответственно, вина падает на тех, кто не предоставил необходимой информации.

  • Слайд 16

    2) Выбор типа вины С. Несчастный случай Наступление кризиса оправдывают неудачным стечением обстоятельств, а не умышленной виной. D. Хорошие намерения Допущенные ошибки признаются, однако фиксируется, что это лишь досадный сбой в долгосрочной (если организация существует давно) безупречной работе. Организация непрерывно повторяет, что сделает все, чтобы не подорвать доверие своих клиентов, которое проверено годами.

  • Слайд 17

    3) Нивелирование ошибочного характера действий А. Обращение к прошлому Лицо или организация – виновник кризиса демонстрирует позитивные действия в прошлом, на которые можно сослаться, с одной стороны, как на доминирующую норму поведения, а с другой – как на факторы, в связи с которыми возникли кризисные последствия. B. Отстройка То, что ошибка совершена – признается, однако подвергается другой интерпретации – менее пессимистичной по сравнению с теми, что предлагаются критиками организации.

  • Слайд 18

    C. Высокие мотивы Делается ссылка на высокие мотивы, которые должны оправдать предосудительное поведение. Например, когда организацию критикуют за проделывание опытов над животными, данное действие переносится в плоскость вынужденного и даже положительного: благодаря проведению подобных опытов, спасаются человеческие жизни.

  • Слайд 19

    Примеры версий

    D. Выгоды обвинителей Когда организацию обвиняют, она переходит в атаку на обвинителей. При этом не действует по принципу «сам дурак», а доказывает выгодность, ангажированность обвинительной позиции и тем самым снижает уровень «добросовестности» инициаторов атаки. E. Отвлечение Организация переключает внимание общественности на другие значимые проблемы, которые также присутствуют в представленной ей отрасли, и демонстрирует намерение их обсуждать и решать.

  • Слайд 20

    В ряде случаев формированию оптимальной версии способствуют специальные служебные инструкции или структурированные методические ориентировки. Они предполагают внедрение в общественное сознание ряда антикризисных тезисов способных оптимизировать восприятие произошедшей ЧС.

  • Слайд 21

    Антикризисные тезисы

    - создать антикризисный комитет или иное формирование для защиты интересов потерпевших; - принять необходимые решения, исполнение и гласность работы по которым жестко отслеживаются; - предложить проект, предусматривающий значительные улучшения; - организовать специальные общественные мероприятия;

  • Слайд 22

    - видные деятели высказались в поддержку организации; - рядовые граждане, широкие слои общественности такжевысказались в поддержку организации; - существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации; - планы организации на перспективу существенно обновлены; - действуют программы поддержки потерпевших

  • Слайд 23

    Классификация кризисов ( С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум):

    Неожиданные кризисы. Происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подготовки и планирования (авиакатастрофа, смерть ведущего руководителя и т.п.). Требуют заблаговременного согласования между руководителями плана действий, который позволили бы избежать недоразумений и неоперативности реагирования.

  • Слайд 24

    Назревающие кризисы. Больше времени для планирования и изучения, но могут разразиться моментально после длительного брожения (неудовлетворение работников, неблагоприятный моральный климат и т.п.). Убедить руководство принять коррективные шаги, чтобы избежать разрушительного кризиса.

  • Слайд 25

    Непрерывные кризисы. Могут длиться месяцами или годами (сплетни, слухи, спекуляции). Никакие опровержения или противодействия не способны справиться, так как журналисты снова и снова будут воспроизводить дезинформацию.

  • Слайд 26

    Непрерывные кризисы. Могут длиться месяцами или годами (сплетни, слухи, спекуляции). Никакие опровержения или противодействия не способны справиться, так как журналисты снова и снова будут воспроизводить дезинформацию.

  • Слайд 27

    По критерию “время протекания кризиса”

    выделяют следующие типы кризисов: Неожиданные кризисы (чрезвычайные происшествия: различного вида катастрофы, смерть ведущего служащего, пожары и т.д.) – наиболее опасный вид кризисов. Они случаются так внезапно и неожиданно, что остается немного времени или его почти нет для исследования и планирования. Для подобных ситуаций предусмотрено достижение консенсуса среди высшего звена управляющих при разработке плана действий во время кризисов, чтобы избежать конфликтов

  • Слайд 28

    Развивающиеся кризисы неудовлетворенность служащих и низкие моральные качества, значительные злоупотребления на работе. В этом случае остается больше времени для исследования и планирования, но и эти кризисы могут происходить неожиданно, назревая в течение длительного времени. Самым сложным является убедить руководящее звено компании предпринять корректирующие действия до того, как кризис перейдет в критическую стадию.

  • Слайд 29

    Устойчивые кризисы дезинформация, слухи, толки, предположения, высказываемые в средствах массовой информации и устно. Это кризисы, которые, несмотря на усилия администрации, продолжают существовать месяцами или даже годами.

  • Слайд 30

    Кризисом для организации являются

    Угроза банкротства. Остановка производства или его угроза. Забастовка занятых или её угроза. Угроза террористического акта. Утечка конфиденциальной информации. Серьезный несчастный случай, ограничивающий способность организации функционировать. Потеря значимого потребителя или рынка. Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок. Разногласия в отрасли

  • Слайд 31

    Нежелательное или враждебное поглощение. Потеря финансовой поддержки или покровителя. Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации. Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка. Утраченная способность ключевых менеджеров функционировать. Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту. Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.

  • Слайд 32

    Характеристики кризисов

    внезапное возникновение новых действующих лиц, высказывающихся на тему и требующих объяснений перенасыщение коммуникационных каналов рост неопределенности

  • Слайд 33

    Стратегия поведения в кризисной ситуации

    Определение проблемы: путем обсуждения; методом научного исследования; Четкое обозначение целей: цели вытекают из проблемы и предполагают выделение целевой аудитории (группы), которой будет важно адресовать коммуникационное сообщение.

  • Слайд 34

    3. Выработка стратегии, плана мероприятий, включающего общие направления и усилия, необходимые для его выполнения. 4. Выбор тактики, каким образом можно разрешить каждую отдельную проблему в контексте общей стратегии. 5. Составление календаря, где четко видно начало и завершение каждого мероприятия в рамках общей стратегической кампании.

  • Слайд 35

    6. Определение бюджета, необходимого для реализации плана антикризисных мероприятий. 7. Определение критериев оценки антикризисной деятельности. Критерии должны соответствовать интересам клиента.

Посмотреть все слайды

Сообщить об ошибке