Содержание
-
Менеджмент в государственных организациях
План: Менеджмент: содержание и функции Проблемы использования методов менеджмента в системе государственного управления
-
Менеджмент: содержание и функции
-
Управление – это целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью достижения поставленной цели. Менеджмент – это управление (целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью достижения поставленной цели) на основе максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.
-
-
Функции менеджмента
Планирование Организация Регулирование Контроль
-
Планирование
Цели Критерии достижения целей Оценка ресурсов Постановка задач Разработка плана Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений (Дитгер Хан).
-
Цели и планы
Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого, и пытается организация План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.
-
Виды планов
Содержание хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др. Структура фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.
-
Организация
Постановкарабочих задач, их конкретизацию в отделах компании Распределение ресурсов между отделами Комплектование штата Формирование организационных структур управления
-
Иерархия управления- организационная структура, состоящая из высшего, среднего и низшего уровней управления.
Высший менеджмент Средний менеджмент Низший менеджмент Исполнительный уровень
-
Высшие менеджеры (генеральный директор и его заместители)
осуществляют управление деятельностью всей компании занимают ключевые посты в различных бизнес-единицах © PhotoDisc
-
Менеджеры среднего звена (руководители функциональных служб и подразделений)
детализация и передача управленческих задач и наоборот; координация деятельности различных служб компании; выполнение оперативных задач.
-
Низший менеджмент (руководители функциональных служб и подразделений)
оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ
-
Руководство (лидерство)
власть - способность человека влиять на группу людей для достижения определенных целей. мотивация - создание у работников стимулов к труду, побуждение их работать с полной отдачей.
-
Основные стили лидерства
Невмешательство (консультации) Авторитарный (приказ) Демократический (делегирование полномочий)
-
Контроль
Отслеживание деятельности Процедуры и критерии оценки направлений и эффективности деятельности Регистрация отклонений от целей и определение их причин Корректировка значительных отклонений.
-
Организационные структуры в менеджменте
– совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации
-
Организационные структуры
-
Правила построения организационных структур
Скалярность – наличие иерархии подчинения, у каждого работника есть начальник Единоначалие – у каждого подчиненного один начальник
-
Высота иерархии
Высокие организационные структуры – много уровней иерархии (армия, церковь, государственные органы, крупные бизнес-компании) Низкие организационные структуры – мало уровней подчинения (небольшие фирмы, современные сетевые компании)
-
Норма подчинения
- Количество людей подчиненных одному начальнику Небольшая норма подчинения (малые группы, люди работают с людьми) Большая норма подчинения (люди работают под руководством техники).
-
Типы организационных структур
Линейная и линейно-функциональная Дивизиональная Современные адаптивные (гибкие) структуры (командная, проектная, матричная, сетевая) Критерии выбора: гибкость стабильность
-
Линейная – функциональная структура
Участок Бригада Производственный отдел Директор Бухгалтерия Юридический отдел
-
Линейные-функциональные структуры
Принципы построения: «шахтный» принцип («принцип колодца») по каждой подсистеме иерархия служб специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). Методы оценки работы и стимулирования В основе работа подразделений - работа организации в целом второстепенна Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников.
-
Преимущества линейно-функциональных структур
четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
-
Недостатки линейно-функциональных структур
оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими; слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; отсутствие однообразных критериев эффективности и качества работы; большое число «этажей» или уровней управления; перегрузка управленцев верхнего уровня; зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев
-
Принципы построения функциональных структур
функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»; процессная модель: «одно подразделение = один процесс»; матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»; модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);
-
Дивизиональная(процессная) структура
Участок Бригада Производственный отдел Директор 1 департамента Маркетинг Экономический отдел Участок Бригада Производственный отдел Директор 2 департамента Маркетинг Экономический отдел Генеральный директор Отдел стратегического развития Отдел корпоративного развития
-
Дивизиональныеструктуры в мировой практике
Первые дивизиональные структуры управления - на предприятиях ''ДженералМоторс'‘ (20-е годы ХХ века) Наибольшее распространение они получили в 60 –70-е годы ХХ века. В конце ХХ века: США - 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии - 45 % всех компаний. © PhotoDisc Источник: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/2000-04/34/Pap34.html
-
Принципы построения процессных структур
принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
-
принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки; принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
-
Преимущества дивизиональных (процессных организаций)
четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.
-
Недостатки дивизиональных (процессных организаций)
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей. управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
-
Адаптивная структура управления
-
Адаптивные (матричные структуры)
совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце». По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
-
Горизонтальная структура управления -
система, позволяющая координировать деятельность, облегчая деловое общение и обмен информацией между отделами, исключая необходимость двигаться вверх и вниз вдоль вертикальной линии соподчиненности. © PhotoDisc
-
Средства горизонтальной координации
Информационные системы Команды и проблемные группы Менеджеры-интеграторы Неформальные организационные структуры распространение слухов система внутрифирменных отношений (расширение личных связей, наставничество) корпоративный дух и корпоративная культура
-
Особенности использования методов менеджмента в системе государственного управления
-
Сходство и различия коммерческого и государственного менеджмента
-
Государственный менеджмент
Двойственность государственного управления (политическое и административное управление) – противоречия и конфликты Особенности целей (первичность социальных целей – вторичность экономических) Специфика государственных структур и организаций Ограниченность политиков и госслужащих как менеджеров
-
Двойственность государственного управления
Политическийподход. Административный подход: Макроэкономический уровень (на уровне государства в целом, регионов и территорий, отраслей). Микроуровень (взаимодействия внутри и между государственными организациями).
-
Политический уровень
Цель: сохранение власти правящего режима и территориальной целостности Критерии: идеологические критерии и ценности Методы: законодательство, политическое давление и идеология Организация: вертикальная, иерархическая. Риски: сложность оценки, выход за рамки правового поля, непредсказуемость решений, необходимость учета роли 3 силы
-
Административный уровень
Цель: эффективное обслуживание населения, организация эффективной работы государственных структуры Критерии: экономическая и социальная эффективность Множественность методов Разнообразие структур
-
Основные методы менеджмента ГУ на макроуровне
Стратегическое управление (стратегический менеджмент) Разработка и реализации государственной политики Государственное регулирование Государственные программы и проекты Страна в целом – регион – муниципалитет)
-
Основные методы менеджмента ГУ на микроуровне
Кадровая политика и управление персоналом Формирование организационных структур Включение элементов менеджмента качества в регламенты и стандарты Использование командных и проектных методов работы при разработке программ и проектов Принятие решений и т.д.
-
Причины различий ГМ и КМ
Политические ограничения – необходимость поддержки со стороны избирателей и гражданского общество Время – удачное/неудачное для принятия решений и воплощения их в жизнь Неопределенность критериев оценки Законодательные ограничения Человеческий фактор – правила игры - модель поведения чиновников и государственных служащих Страновые особенности
-
Необходимость поддержки гражданского общества
Проблема измеримости целей (что мерить, кто мерит, как мерит, как оцениваются измерения). Размытость – противоречивость и неопределенность предпочтений общества (нет устойчивой иерархии целей) Предпочтение видимых результатов (краткосрочных, лучше снизить налоги, чем решать вопрос о долгосрочном развитии экономики)
-
Время – «окно возможностей»
Экономический цикл (экономическое состояние, спад /подъем). Избирательный цикл – период времени от одних выборов до других (есть смысл проводить изменения перед выборами, непопулярные изменения после выборов и т.д.) Финансовый цикл правительства – бюджет, правила его принятия и изменения направлений расходования средств)
-
Неопределенность конечных результатов
Неопределенность социальных и политических критериев – сложно представить в виде системы показателей Противоречия между политическими, социальными и экономическими результатами (закрыть малокомплектные школы – потерять деревни – развивать АПК) Преобладание оперативных решений
-
Законодательные ограничения
Ограничения на государственное вмешательство (снижение административных барьеров / выполнение бизнесом элементарных противопожарных, санитарных и экологических требований) Ограничения на участие государства в коммерческой деятельности (реализация сложных проектов / запрет на создание совместных организаций) Процедуры проведения государственных закупок и государственных заказов (качество /цена услуги)
-
Человеческий фактор
Иерархия и противоречия между стратегическими и оперативными решениями (высшего, среднего и младшего менеджера) Политические игры – решение государственного менеджера структурируется политической властью. (большая игра выберут/не выберут, малая игра – решение конкретной проблемы) Бюрократизм – стандарты и регламенты Характер контракта (срочный/бессрочный, в чьей команде) Личные отношения (между собой и к проблеме). Пассивность государственных служащих – как бы чего не вышло
-
Страновые особенности
Система государственного управления Иерархия власти в обществе Взаимодействие бизнеса и власти
-
Основные методы менеджмента ГУ на макроуровне
Стратегическое управление (стратегический менеджмент) Разработка и реализации государственной политики Государственное регулирование Государственные программы и проекты Страна в целом – регион – муниципалитет)
-
Стратегический менеджмент
- это процесс определения наиболее существенных целей и параметров деятельности организации, рассчитанный длительный период и оформленный в виде стратегического плана или программы ее развития.
-
-
Стратегия социально-экономического развития
Синергетическая государственная политика: синергетическая модельная стратегия – XII Совещание экспертов ООН в области государственного управления и финансирования (Нью-Йорк 1995 год) Избирательность Модульность Наличие разных инструментов Открытая сеть государственного регулирования Поощрение элементов здоровой конкуренции
-
Синергетическая избирательная модульная стратегия
Приоритет долгосрочного планирования Система планов : долгосрочных (50 лет) с разбивкой на планы 5-10 лет. Саморазвитие – цели и ориентиры понятные и разделяемые большинством Ценностный подход – общезначимые цели
-
Синергетическая избирательная модульная стратегия (принципы)
Концептуальное мышление с опорой на реалистичные цели ( не текущие, а стратегические цели) Выявление и оценка возможных альтернатив развития Ориентация на минимизацию негативных тенденций Привлечение к разработке широких масс с целью получения возможно больших вариантов развития
-
Оценка перспектив с учетом глобализации Личная ответственность создателей программ развития Постоянный мониторинг процессов – поиск и анализ ошибок Учет факторов неопределенности – стратегической нестабильности Системный – целостный подход, понимание взаимосвязи между элементами Оценка имеющихся ресурсов (кадровых, финансовых, административных, экономических и т.д.)
-
Использование административных структур внимание к юридическим вопросам Приоритет неполитическим методам решения проблем Развитие плюралистического общественного мышления (PR технологии, «политика высокого качества»).
-
Внимание к регулированию кризисов – прогноз возможностей насутпления кризиса Обобщение опыт реформ Развитие плюралистического общественного мышления (PR технологии, «политика высокого качества»).
-
Открытая сеть государственного регулирования
- использование разнообразных структур для разработки государственной политики группы экспертов по разработке государственной политики при министрах и руководителеях, ответственных за принятие решений; научно-исследовательские организации и аналитические центры – обоснование прогнозов и принимаемых решений
-
Особые требования к государственным служащим и экспертам
Программы аспирантской подготовки в ведущих университетах по проблемам государственного управления и государственного регулирования Национальные колледжи Система краткосрочной подготовки и переподготовки кадров с акцентом на политическое проектирование (Япония, Франция, Филиппины)
-
Междисциплинарный характер знаний (история, математика. Теория принятия решений, философия и т.д.)
-
Стратегическое государственное управление в России
115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РФ» 23 июня 1995 года Планы и прогнозы: Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные
-
В целом по России – Стратегия 2020 (2008 и 2011 годы) По отраслям Регионам
-
Стратегия 2020
Среднесрочная и долгосрочная перспектива Макроэкономическая политика Институциональные преобразования Инвестиционная и структурная политика Аграрная политика Экологическая политика Региональная экономическая политика Внешнеэкономическая политика
-
Региональные стратегии социально-экономического развития
Способ проведения относительно независимой политики 2007 стандарт на разработку программ среднесрочного развития регионов (Минрегион развития) 2010 год – приняты основной частью регионов Разрабатывается органами государственной власти СФ и согласовывается с органами федеральной власти
-
Структура: Оценка текущего состояния Ресурсная база территории SWOT анализ Приоритетные направления развития Производственные кластеры Принципы взаимоотношения с местнйо властью Формируют корпоративную миссию – долгосрочный ориентир развития
-
Требования: Комплексность и цельность мероприятий Четкая разграниченность средств, распределяемых в рамках программы Увязка с федеральными и муниципальными программами Участие частных инвесторов Четкое выявление среди целей приоритетов Наличие сценариев развития территорий Оценка рисков заявленных мероприятий Открытость программ для новых перспективных направлений Индикаторы и график их достижений
-
SWOT-анализ
Возможности Способы решения вероятных угроз Слабые стороны Наиболее вероятные угрозы, связанные с сильными сторонами Сильные стороны Описываются достижения Угрозы Наиболее уязвимые позиции отрасли
-
Трафарет описания мероприятий
-
Принятие управленческих решений
Управленческое решение – это выбор одного или нескольких средств (линия поведения) для достижения одной или нескольких целей (желаемых исходов)
-
Фазы принятия решений
Возникновение проблемы решения Формулировка и анализ проблемы Принятие решения Исполнение решения
-
-
Методы обсуждения проблем и принятия решения
Дискуссии Групповые дискуссии (привлечение специалистов, экспертов, представителей заинтересованных социальных групп) Компромисс – поиск не оптимального, а приемлемого решения Теории игр – поиск возможных действия оппонента Мозговой штурм – нахождение альтернативных способов решения проблемы. Арбитражное решение – обращение к третьей стороне
-
Правила рациональной дискуссии
Правила постановки проблемы (каждый дополнительный вопрос согласуется с основным – основной в центре) Правило реплики в дискуссии (каждое выступление – критика предыдущих ораторов и защита собственной позиции) Правило согласования смыслового значения многозначных терминов (договориться о значениях)
-
Нерациональные методы дискуссии:
Высмеивание Ирония Апеллирование к авторитетам; Использование стереотипов Приписывание оппоненту свойств и мнений Тенденциозная интерпретация высказываний
-
Административные переговоры
- межличностное взаимодействие сторон и совместной деятельности, ориентированное на разрешение административных конфликтов или организацию сотрудничества и предполагающее совместное принятие решения, оформленное письменным соглашением или договором.
-
Модели переговорного торга:
Жесткий торг – ориентация на абсолютный выигрыш Мягкий подход – важность сохранения отношений, поиск компромиссного решения Принципиальные переговоры (Р. Фишер, У Юри) – мягкие снаружи, жесткие внутри.
-
Критерии выбора модели:
Субъективные представления партнеров о переговорах (ритуал, последний шанс и т.д.) Взаимные ставки партнеров ( риски, репутация, устремления) Личностный фактор (характер, стиль, настрой участников, личные отношения, компетентность, лояльность и т.д.) Качество коммуникации (манера самоутверждаться, агрессивность, уровень внимания при выслушивании доводов, способность рассуждать, влиять, убеждать, высказываться)
-
Переговорные приемы:
Сюрприз Тактика отсрочки Смена плана дискуссии, искусственный стержень Выдвижение алиби – я не виноват, ссылка на другие инстанции Упорное молчание, отсутствие на заседаниях, внезапный уход Обмен мнениями в марафонском темпе Разделяй и властвуй
-
Принципы рациональных переговоров
Разделять вопросы касающиеся личности участников и темы переговоров; Концентрироваться не на позициях сторон, а на интересах. Искать альтернативные варианты. Требовать объективных критериев оценки результата
-
Основные методы менеджмента ГУ на микроуровне
Кадровая политика и управление персоналом Формирование организационных структур Включение элементов менеджмента качества в регламенты и стандарты Использование командных и проектных методов работы при разработке программ и проектов Принятие решений и т.д.
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.