Презентация на тему "Менеджмент в государственных организациях"

Презентация: Менеджмент в государственных организациях
Включить эффекты
1 из 84
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
0.0
0 оценок

Комментарии

Нет комментариев для данной презентации

Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.


Добавить свой комментарий

Аннотация к презентации

Посмотреть и скачать презентацию по теме "Менеджмент в государственных организациях", включающую в себя 84 слайда. Скачать файл презентации 2.46 Мб. Большой выбор powerpoint презентаций

  • Формат
    pptx (powerpoint)
  • Количество слайдов
    84
  • Слова
    другое
  • Конспект
    Отсутствует

Содержание

  • Презентация: Менеджмент в государственных организациях
    Слайд 1

    Менеджмент в государственных организациях

    План: Менеджмент: содержание и функции Проблемы использования методов менеджмента в системе государственного управления

  • Слайд 2

    Менеджмент: содержание и функции

  • Слайд 3

    Управление – это целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью достижения поставленной цели. Менеджмент – это управление (целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью достижения поставленной цели) на основе максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.

  • Слайд 4
  • Слайд 5

    Функции менеджмента

    Планирование Организация Регулирование Контроль

  • Слайд 6

    Планирование

    Цели Критерии достижения целей Оценка ресурсов Постановка задач Разработка плана Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений (Дитгер Хан).

  • Слайд 7

    Цели и планы

    Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого, и пытается организация План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.

  • Слайд 8

    Виды планов

    Содержание хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др. Структура фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

  • Слайд 9

    Организация

    Постановкарабочих задач, их конкретизацию в отделах компании Распределение ресурсов между отделами Комплектование штата Формирование организационных структур управления

  • Слайд 10

    Иерархия управления- организационная структура, состоящая из высшего, среднего и низшего уровней управления.

    Высший менеджмент Средний менеджмент Низший менеджмент Исполнительный уровень

  • Слайд 11

    Высшие менеджеры (генеральный директор и его заместители)

    осуществляют управление деятельностью всей компании занимают ключевые посты в различных бизнес-единицах © PhotoDisc

  • Слайд 12

    Менеджеры среднего звена (руководители функциональных служб и подразделений)

    детализация и передача управленческих задач и наоборот; координация деятельности различных служб компании; выполнение оперативных задач.

  • Слайд 13

    Низший менеджмент (руководители функциональных служб и подразделений)

    оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ

  • Слайд 14

    Руководство (лидерство)

    власть - способность человека влиять на группу людей для достижения определенных целей. мотивация - создание у работников стимулов к труду, побуждение их работать с полной отдачей.

  • Слайд 15

    Основные стили лидерства

    Невмешательство (консультации) Авторитарный (приказ) Демократический (делегирование полномочий)

  • Слайд 16

    Контроль

    Отслеживание деятельности Процедуры и критерии оценки направлений и эффективности деятельности Регистрация отклонений от целей и определение их причин Корректировка значительных отклонений.

  • Слайд 17

    Организационные структуры в менеджменте

    – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

  • Слайд 18

    Организационные структуры

  • Слайд 19

    Правила построения организационных структур

    Скалярность – наличие иерархии подчинения, у каждого работника есть начальник Единоначалие – у каждого подчиненного один начальник

  • Слайд 20

    Высота иерархии

    Высокие организационные структуры – много уровней иерархии (армия, церковь, государственные органы, крупные бизнес-компании) Низкие организационные структуры – мало уровней подчинения (небольшие фирмы, современные сетевые компании)

  • Слайд 21

    Норма подчинения

    - Количество людей подчиненных одному начальнику Небольшая норма подчинения (малые группы, люди работают с людьми) Большая норма подчинения (люди работают под руководством техники).

  • Слайд 22

    Типы организационных структур

    Линейная и линейно-функциональная Дивизиональная Современные адаптивные (гибкие) структуры (командная, проектная, матричная, сетевая) Критерии выбора: гибкость стабильность

  • Слайд 23

    Линейная – функциональная структура

    Участок Бригада Производственный отдел Директор Бухгалтерия Юридический отдел

  • Слайд 24

    Линейные-функциональные структуры

    Принципы построения: «шахтный» принцип («принцип колодца») по каждой подсистеме иерархия служб специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). Методы оценки работы и стимулирования В основе работа подразделений - работа организации в целом второстепенна Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников.

  • Слайд 25

    Преимущества линейно-функциональных структур

    четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

  • Слайд 26

    Недостатки линейно-функциональных структур

    оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими; слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; отсутствие однообразных критериев эффективности и качества работы; большое число «этажей» или уровней управления; перегрузка управленцев верхнего уровня; зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

  • Слайд 27

    Принципы построения функциональных структур

    функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»; процессная модель: «одно подразделение = один процесс»; матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»; модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

  • Слайд 28

    Дивизиональная(процессная) структура

    Участок Бригада Производственный отдел Директор 1 департамента Маркетинг Экономический отдел Участок Бригада Производственный отдел Директор 2 департамента Маркетинг Экономический отдел Генеральный директор Отдел стратегического развития Отдел корпоративного развития

  • Слайд 29

    Дивизиональныеструктуры в мировой практике

    Первые дивизиональные структуры управления - на предприятиях ''ДженералМоторс'‘ (20-е годы ХХ века) Наибольшее распространение они получили в 60 –70-е годы ХХ века. В конце ХХ века: США - 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии - 45 % всех компаний. © PhotoDisc Источник: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/2000-04/34/Pap34.html

  • Слайд 30

    Принципы построения процессных структур

    принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

  • Слайд 31

    принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки; принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

  • Слайд 32

    Преимущества дивизиональных (процессных организаций)

    четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

  • Слайд 33

    Недостатки дивизиональных (процессных организаций)

    повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей. управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации  неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

  • Слайд 34

    Адаптивная структура управления

  • Слайд 35

    Адаптивные (матричные структуры)

    совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце». По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

  • Слайд 36

    Горизонтальная структура управления -

    система, позволяющая координировать деятельность, облегчая деловое общение и обмен информацией между отделами, исключая необходимость двигаться вверх и вниз вдоль вертикальной линии соподчиненности. © PhotoDisc

  • Слайд 37

    Средства горизонтальной координации

    Информационные системы Команды и проблемные группы Менеджеры-интеграторы Неформальные организационные структуры распространение слухов система внутрифирменных отношений (расширение личных связей, наставничество) корпоративный дух и корпоративная культура

  • Слайд 38

    Особенности использования методов менеджмента в системе государственного управления

  • Слайд 39

    Сходство и различия коммерческого и государственного менеджмента

  • Слайд 40

    Государственный менеджмент

    Двойственность государственного управления (политическое и административное управление) – противоречия и конфликты Особенности целей (первичность социальных целей – вторичность экономических) Специфика государственных структур и организаций Ограниченность политиков и госслужащих как менеджеров

  • Слайд 41

    Двойственность государственного управления

    Политическийподход. Административный подход: Макроэкономический уровень (на уровне государства в целом, регионов и территорий, отраслей). Микроуровень (взаимодействия внутри и между государственными организациями).

  • Слайд 42

    Политический уровень

    Цель: сохранение власти правящего режима и территориальной целостности Критерии: идеологические критерии и ценности Методы: законодательство, политическое давление и идеология Организация: вертикальная, иерархическая. Риски: сложность оценки, выход за рамки правового поля, непредсказуемость решений, необходимость учета роли 3 силы

  • Слайд 43

    Административный уровень

    Цель: эффективное обслуживание населения, организация эффективной работы государственных структуры Критерии: экономическая и социальная эффективность Множественность методов Разнообразие структур

  • Слайд 44

    Основные методы менеджмента ГУ на макроуровне

    Стратегическое управление (стратегический менеджмент) Разработка и реализации государственной политики Государственное регулирование Государственные программы и проекты Страна в целом – регион – муниципалитет)

  • Слайд 45

    Основные методы менеджмента ГУ на микроуровне

    Кадровая политика и управление персоналом Формирование организационных структур Включение элементов менеджмента качества в регламенты и стандарты Использование командных и проектных методов работы при разработке программ и проектов Принятие решений и т.д.

  • Слайд 46

    Причины различий ГМ и КМ

    Политические ограничения – необходимость поддержки со стороны избирателей и гражданского общество Время – удачное/неудачное для принятия решений и воплощения их в жизнь Неопределенность критериев оценки Законодательные ограничения Человеческий фактор – правила игры - модель поведения чиновников и государственных служащих Страновые особенности

  • Слайд 47

    Необходимость поддержки гражданского общества

    Проблема измеримости целей (что мерить, кто мерит, как мерит, как оцениваются измерения). Размытость – противоречивость и неопределенность предпочтений общества (нет устойчивой иерархии целей) Предпочтение видимых результатов (краткосрочных, лучше снизить налоги, чем решать вопрос о долгосрочном развитии экономики)

  • Слайд 48

    Время – «окно возможностей»

    Экономический цикл (экономическое состояние, спад /подъем). Избирательный цикл – период времени от одних выборов до других (есть смысл проводить изменения перед выборами, непопулярные изменения после выборов и т.д.) Финансовый цикл правительства – бюджет, правила его принятия и изменения направлений расходования средств)

  • Слайд 49

    Неопределенность конечных результатов

    Неопределенность социальных и политических критериев – сложно представить в виде системы показателей Противоречия между политическими, социальными и экономическими результатами (закрыть малокомплектные школы – потерять деревни – развивать АПК) Преобладание оперативных решений

  • Слайд 50

    Законодательные ограничения

    Ограничения на государственное вмешательство (снижение административных барьеров / выполнение бизнесом элементарных противопожарных, санитарных и экологических требований) Ограничения на участие государства в коммерческой деятельности (реализация сложных проектов / запрет на создание совместных организаций) Процедуры проведения государственных закупок и государственных заказов (качество /цена услуги)

  • Слайд 51

    Человеческий фактор

    Иерархия и противоречия между стратегическими и оперативными решениями (высшего, среднего и младшего менеджера) Политические игры – решение государственного менеджера структурируется политической властью. (большая игра выберут/не выберут, малая игра – решение конкретной проблемы) Бюрократизм – стандарты и регламенты Характер контракта (срочный/бессрочный, в чьей команде) Личные отношения (между собой и к проблеме). Пассивность государственных служащих – как бы чего не вышло

  • Слайд 52

    Страновые особенности

    Система государственного управления Иерархия власти в обществе Взаимодействие бизнеса и власти

  • Слайд 53

    Основные методы менеджмента ГУ на макроуровне

    Стратегическое управление (стратегический менеджмент) Разработка и реализации государственной политики Государственное регулирование Государственные программы и проекты Страна в целом – регион – муниципалитет)

  • Слайд 54

    Стратегический менеджмент

    - это процесс определения наиболее существенных целей и параметров деятельности организации, рассчитанный длительный период и оформленный в виде стратегического плана или программы ее развития.

  • Слайд 55
  • Слайд 56

    Стратегия социально-экономического развития

    Синергетическая государственная политика: синергетическая модельная стратегия – XII Совещание экспертов ООН в области государственного управления и финансирования (Нью-Йорк 1995 год) Избирательность Модульность Наличие разных инструментов Открытая сеть государственного регулирования Поощрение элементов здоровой конкуренции

  • Слайд 57

    Синергетическая избирательная модульная стратегия

    Приоритет долгосрочного планирования Система планов : долгосрочных (50 лет) с разбивкой на планы 5-10 лет. Саморазвитие – цели и ориентиры понятные и разделяемые большинством Ценностный подход – общезначимые цели

  • Слайд 58

    Синергетическая избирательная модульная стратегия (принципы)

    Концептуальное мышление с опорой на реалистичные цели ( не текущие, а стратегические цели) Выявление и оценка возможных альтернатив развития Ориентация на минимизацию негативных тенденций Привлечение к разработке широких масс с целью получения возможно больших вариантов развития

  • Слайд 59

    Оценка перспектив с учетом глобализации Личная ответственность создателей программ развития Постоянный мониторинг процессов – поиск и анализ ошибок Учет факторов неопределенности – стратегической нестабильности Системный – целостный подход, понимание взаимосвязи между элементами Оценка имеющихся ресурсов (кадровых, финансовых, административных, экономических и т.д.)

  • Слайд 60

    Использование административных структур внимание к юридическим вопросам Приоритет неполитическим методам решения проблем Развитие плюралистического общественного мышления (PR технологии, «политика высокого качества»).

  • Слайд 61

    Внимание к регулированию кризисов – прогноз возможностей насутпления кризиса Обобщение опыт реформ Развитие плюралистического общественного мышления (PR технологии, «политика высокого качества»).

  • Слайд 62

    Открытая сеть государственного регулирования

    - использование разнообразных структур для разработки государственной политики группы экспертов по разработке государственной политики при министрах и руководителеях, ответственных за принятие решений; научно-исследовательские организации и аналитические центры – обоснование прогнозов и принимаемых решений

  • Слайд 63

    Особые требования к государственным служащим и экспертам

    Программы аспирантской подготовки в ведущих университетах по проблемам государственного управления и государственного регулирования Национальные колледжи Система краткосрочной подготовки и переподготовки кадров с акцентом на политическое проектирование (Япония, Франция, Филиппины)

  • Слайд 64

    Междисциплинарный характер знаний (история, математика. Теория принятия решений, философия и т.д.)

  • Слайд 65

    Стратегическое государственное управление в России

    115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РФ» 23 июня 1995 года Планы и прогнозы: Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные

  • Слайд 66

    В целом по России – Стратегия 2020 (2008 и 2011 годы) По отраслям Регионам

  • Слайд 67

    Стратегия 2020

    Среднесрочная и долгосрочная перспектива Макроэкономическая политика Институциональные преобразования Инвестиционная и структурная политика Аграрная политика Экологическая политика Региональная экономическая политика Внешнеэкономическая политика

  • Слайд 68

    Региональные стратегии социально-экономического развития

    Способ проведения относительно независимой политики 2007 стандарт на разработку программ среднесрочного развития регионов (Минрегион развития) 2010 год – приняты основной частью регионов Разрабатывается органами государственной власти СФ и согласовывается с органами федеральной власти

  • Слайд 69

    Структура: Оценка текущего состояния Ресурсная база территории SWOT анализ Приоритетные направления развития Производственные кластеры Принципы взаимоотношения с местнйо властью Формируют корпоративную миссию – долгосрочный ориентир развития

  • Слайд 70

    Требования: Комплексность и цельность мероприятий Четкая разграниченность средств, распределяемых в рамках программы Увязка с федеральными и муниципальными программами Участие частных инвесторов Четкое выявление среди целей приоритетов Наличие сценариев развития территорий Оценка рисков заявленных мероприятий Открытость программ для новых перспективных направлений Индикаторы и график их достижений

  • Слайд 71

    SWOT-анализ

    Возможности Способы решения вероятных угроз Слабые стороны Наиболее вероятные угрозы, связанные с сильными сторонами Сильные стороны Описываются достижения Угрозы Наиболее уязвимые позиции отрасли

  • Слайд 72

    Трафарет описания мероприятий

  • Слайд 73

    Принятие управленческих решений

    Управленческое решение – это выбор одного или нескольких средств (линия поведения) для достижения одной или нескольких целей (желаемых исходов)

  • Слайд 74

    Фазы принятия решений

    Возникновение проблемы решения Формулировка и анализ проблемы Принятие решения Исполнение решения

  • Слайд 75
  • Слайд 76

    Методы обсуждения проблем и принятия решения

    Дискуссии Групповые дискуссии (привлечение специалистов, экспертов, представителей заинтересованных социальных групп) Компромисс – поиск не оптимального, а приемлемого решения Теории игр – поиск возможных действия оппонента Мозговой штурм – нахождение альтернативных способов решения проблемы. Арбитражное решение – обращение к третьей стороне

  • Слайд 77

    Правила рациональной дискуссии

    Правила постановки проблемы (каждый дополнительный вопрос согласуется с основным – основной в центре) Правило реплики в дискуссии (каждое выступление – критика предыдущих ораторов и защита собственной позиции) Правило согласования смыслового значения многозначных терминов (договориться о значениях)

  • Слайд 78

    Нерациональные методы дискуссии:

    Высмеивание Ирония Апеллирование к авторитетам; Использование стереотипов Приписывание оппоненту свойств и мнений Тенденциозная интерпретация высказываний

  • Слайд 79

    Административные переговоры

    - межличностное взаимодействие сторон и совместной деятельности, ориентированное на разрешение административных конфликтов или организацию сотрудничества и предполагающее совместное принятие решения, оформленное письменным соглашением или договором.

  • Слайд 80

    Модели переговорного торга:

    Жесткий торг – ориентация на абсолютный выигрыш Мягкий подход – важность сохранения отношений, поиск компромиссного решения Принципиальные переговоры (Р. Фишер, У Юри) – мягкие снаружи, жесткие внутри.

  • Слайд 81

    Критерии выбора модели:

    Субъективные представления партнеров о переговорах (ритуал, последний шанс и т.д.) Взаимные ставки партнеров ( риски, репутация, устремления) Личностный фактор (характер, стиль, настрой участников, личные отношения, компетентность, лояльность и т.д.) Качество коммуникации (манера самоутверждаться, агрессивность, уровень внимания при выслушивании доводов, способность рассуждать, влиять, убеждать, высказываться)

  • Слайд 82

    Переговорные приемы:

    Сюрприз Тактика отсрочки Смена плана дискуссии, искусственный стержень Выдвижение алиби – я не виноват, ссылка на другие инстанции Упорное молчание, отсутствие на заседаниях, внезапный уход Обмен мнениями в марафонском темпе Разделяй и властвуй

  • Слайд 83

    Принципы рациональных переговоров

    Разделять вопросы касающиеся личности участников и темы переговоров; Концентрироваться не на позициях сторон, а на интересах. Искать альтернативные варианты. Требовать объективных критериев оценки результата

  • Слайд 84

    Основные методы менеджмента ГУ на микроуровне

    Кадровая политика и управление персоналом Формирование организационных структур Включение элементов менеджмента качества в регламенты и стандарты Использование командных и проектных методов работы при разработке программ и проектов Принятие решений и т.д.

Посмотреть все слайды

Сообщить об ошибке