Презентация на тему "Мировая практика – внедрение kpi увеличивает прибыль компании на 30%"

Содержание

• 
  Слайд 1
  
• 
  Слайд 2

  Мировая практика – внедрение KPI увеличивает прибыль компании на 30%

  Цель внедрения KPI – стимулирование сотрудников в достижении значимых для компании результатов НЕ инструмент вознаграждения НЕ инструмент постановки рабочих задач НЕ инструмент оперативного контроля Если компания достигает высокие результаты – «делится» с персоналом прибылью

• 
  Слайд 3
  

  «опережающие» и «запаздывающие» KPI

• 
  Слайд 4
  

  Эффективна система KPI будет при следующих условиях: при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI; правильное создание дерева целей компании; система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI; правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями; занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения; привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.

• 
  Слайд 5

  Когда система KPI не работает:

  Руководство компании не участвовало в создании дерева целей. Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки. Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей. Нет привязки KPI к системе мотивирования. Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена. Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI. Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

• 
  Слайд 6

  Документы регламентации функционирования системы в организации

• 
  Слайд 7

  Ключевые характеристики системы KPI

• 
  Слайд 8

  Место системы KPI в структуре бизнес процессов

  Ключевые показатели эффективности

• 
  Слайд 9

  Процесс построения целей

• 
  Слайд 10
  
• 
  Слайд 11
  
• 
  Слайд 12
  

  Если мы знаем цели бизнес-процессов, то затем мы под них подбираем соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей. Примеры бизнес-процессов, целей бизнес-процессов и KPI бизнес-процессов показаны ниже.

• 
  Слайд 13
  
• 
  Слайд 14

  Характеристика эффективных KPI

• 
  Слайд 15
  

  Ориентация на результат Управляемость Справедливость Понятность Неизменность

• 
  Слайд 16
  
• 
  Слайд 17

  МЕХАНИЗМЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЧЕРЕЗ ОСОЗНАНИЕ ЦЕЛЕЙ

• 
  Слайд 18

  В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛИ ВЫПОЛНЯЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ФУНКЦИИ:

• 
  Слайд 19
  

  требования к целям

• 
  Слайд 20

  ЭФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕЙ

• 
  Слайд 21

  Причины снижения эффективности организации(

• 
  Слайд 22

  УРОВНИ ЦЕЛЕЙ, ПЛАНОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

• 
  Слайд 23

  С учетом миссии формируются:

  ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩИЕ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ) ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕГРАЛЬНЫЕ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЕРАЦИОННЫЕ ОПЕРАТИВНЫЕ

• 
  Слайд 24

  Сбалансированность системы целей достигается следующими способами:

  миссия 1.1 общая цель 1.2……….. 1.3………… 1.4…………. 1.2.1специфическая цель 1.2.2……… 1.2.3………….. 1.2.4……………..

• 
  Слайд 25

  ЦЕЛИ ОБРЕТАЮТ СВОЮ КОНКРЕТИЗАЦИЮ В ЗАДАЧАХ

• 
  Слайд 26

  ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ

• 
  Слайд 27

  СПОСОБЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

• 
  Слайд 28
  
• 
  Слайд 29
  

  Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей. Система постановки smart — целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи.

  SMART ( перевод с англ. – «умный, ум, мозги»)

• 
  Слайд 30
  

  КОНКРЕТНЫЙ ИЗМЕРИМЫЙ ДОСТИЖИМЫЙ ЗНАЧИМЫЙ ОГРАНИЧЕННЫЙ ВО ВРЕМЕНИ

• 
  Слайд 31

  СПОСОБЫ СТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕМ ДОСТИЖИМЫХ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

• 
  Слайд 32

  SMARTER

  Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

• 
  Слайд 33

  ДОСТОИНСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ (МВО)

• 
  Слайд 34
  
• 
  Слайд 35
  
• 
  Слайд 36
  
• 
  Слайд 37
  
• 
  Слайд 38
  
• 
  Слайд 39
  
• 
  Слайд 40
  
• 
  Слайд 41

  Оценка выполнения KPI

  МАТРИЦА KPI Соглашения по целям + Производственный контракт =

• 
  Слайд 42
  
• 
  Слайд 43
  
• 
  Слайд 44
  
• 
  Слайд 45
  

  Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов. ЦФО имеет руководителя.

• 
  Слайд 46

  Принципы выделения ЦФО:

  функциональный; территориальный; соответствия организационной структуре; сходства структуры затрат. Формирование ЦФО ЦФО образуется из одного подразделения ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к какому либо другому ЦФО).

• 
  Слайд 47
  
• 
  Слайд 48
  
• 
  Слайд 49
  
• 
  Слайд 50
  
• 
  Слайд 51
  
• 
  Слайд 52
  
• 
  Слайд 53