Содержание
-
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ
Кризис-менеджмент Ст. преподаватель Лубчинская Ирина Петровна Минск 2012
-
Конкретное содержание кризис менеджмента в каждом отдельном случае зависит от целого ряда факторов, важнейшими из которых являются:
тип кризиса, переживаемого организацией; стадия кризиса, на которой началось применение антикризисного менеджмента; организационная форма антикризисного менеджмента; интересы участников антикризисного менеджмента; влияние заинтересованных лиц антикризисного менеджмента; другие.
-
Понятие антикризисный менеджмент
в узком смысле – вывод организации из неожиданной кризисной ситуации. в широком смысле - это комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных мероприятий, выявлению признаков кризисов, выведению организации из кризиса и ликвидации его последствий.
-
Классификация кризисов организаций:
Внезапный кризис - «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации. Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам.
-
Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы:
авария; внезапная смерть или недееспособность руководителя организации и др. лиц; выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ; значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг; нарушение работы компьютерных систем; стихийное бедствие; акт насилия на предприятии.
-
Все внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа:
-
Причинами тлеющих кризисов являются:
нарушения установленных государством норм безопасности; неудовлетворенность покупателей/потребителей; «отложенные» негативные последствия использования продукции фирмы ; расследования со стороны государственных, региональных или местных органов власти; саботаж или шантаж; наличие серьезных внутренних проблем, которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались.
-
Три стадии кризиса:
начальная стадия кризиса; промежуточная стадия кризиса; острая стадия кризиса.
-
Организационные формы антикризисного менеджмента:
антикризисный консалтинг; антикризисное управление под контролем кредиторов; антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера; внутренний антикризисный менеджмент; антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства.
-
-
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
«Заинтересованные лица" организации: акционеры; руководители; персонал; поставщики; потребители; кредиторы; средства массовой информации; представители государства; сообщество местных жителей; общество в целом.
-
Все заинтересованные лица антикризисного менеджмента могут быть разделены на две группы:
Внутренние заинтересованные лица; Внешние заинтересованные лица. Внутренние заинтересованные лица включают: собственников; наемных руководителей (топ-менеджеры); персонал.
-
Внешние заинтересованные лица подразделяются:
партнеры; властные органы; Фискальные органы; надзорные органы; ассоциации, общественные движения, партии; местные жители; средства массовой информации; все общество в целом.
-
Основные интересы заинтересованных лиц можно классифицировать на позитивные (чего стремятся достичь) и негативные (чего хотят избежать). Задачей антикризисного менеджмента является определение: заинтересованных лиц и их интересов; заинтересованных лиц, чьи интересы можно проигнорировать; заинтересованных лиц, на чьи интересы можно повлиять (и каким образом?); заинтересованных лиц, чьи интересы нужно обязательно учесть.
-
Внутренний антикризисный менеджмент
Внутренний антикризисный менеджмент- антикризисный менеджмент постоянно реализуемый на предприятии силами организации. Этапы: Подготовка ранжированного перечня рисков организации, которые могут быть причиной кризисов. Выбор показателей развития кризисов организации. Определение граничных значений показателей развития кризисов организации. Разработка алгоритмов и порядка мониторинга показателей развития кризисов. Мониторинг показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации.
-
Этапы внутреннего антикризисного менеджмента
Упредительное планирование антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации. Разработка антикризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях. Реализация планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса. Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса. Анализ мониторинга антикризисных действий организации и использование его результатов для постоянного совершенствования антикризисного менеджмента.
-
Ранжированный перечень рисков организации
Риск можно количественно оценить: величина риска = вероятность риска* последствия риска Вероятности риска исчисляется долями единицы: 0 – риск невероятного события, 1 – риск неизбежного события, Последствия риска, также исчисляются долями единицы: 0 – ничтожные последствия, 1 - катастрофа, уничтожения объекта.
-
Ранжированный перечень рисков должен быть ограничен 10-15 рисками. В него целесообразно включить те риски, возможные последствия которых превышают 0,5. Затем необходимо выбрать показатели, по изменению или наличию которых можно обнаружить развитие кризиса. Число таких показателей для каждого кризиса не должно превышать 3-5. Далее - разработка для каждого кризиса плана антикризисных мероприятий и инструкций антикризисных действий руководства и персонала и обучение и подготовка руководителей и персонала предприятия действиям по предупреждению развития и по преодолению кризисов.
-
Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий
Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий отличается от мониторинга показателей развития кризисов: мониторинг показателей осуществляется постоянно всеми подразделениями организации; мониторинг реализации планов – только тогда, когда какой-то кризис действительно начал развиваться и соответствующий план вступил в действие.
-
ВНУТРЕННИЙ МОНИТОРИНГ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
проводится по следующим видам показателей: просроченная кредиторская задолженность; отклонение фактических финансовых результатов от плановых; ликвидность и платежеспособность; финансовая устойчивость; рентабельность.
-
Основные показатели мониторинга
Коэффициенты ликвидности: 1. Коэффициент срочной (абсолютной) ликвидности; 2. Промежуточный коэффициент покрытия (коэффициент быстрой ликвидности); 3. Коэффициент покрытия краткосрочной задолженности оборотными активами (коэффициент текущей ликвидности); Коэффициент покрытия обязательств притоком денежных средств; Интервал самофинансирования;
-
Финансовая устойчивость: Коэффициент покрытия задолженности; Коэффициент задолженности другим организациям; Коэффициент задолженности фискальной системе; Коэффициент внутреннего долга; Рентабельность: Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности: Коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности ; Коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности
-
Организация и проведение мониторинга
Мониторинг финансового состояния должен реагировать на две ситуации: выход коэффициентов за предельные значения; отклонение коэффициентов от плановых значений. Информация об этом должна поступать руководителю организации, заместителю руководителю по финансам и начальнику антикризисного подразделения для реализации заранее разработанного плана антикризисных финансовых мероприятий.
-
ВНУТРЕННЕЕ АНТИКРИЗИСНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ (СЛУЖБА) ОРГАНИЗАЦИИ
Функции внутренней антикризисной службы: сбор и анализ информации по внутреннему антикризисному менеджменту; диагностика состояния организации; разработка методик, планов и инструкций по внутреннему антикризисному менеджменту; подготовка и согласование управленческих решений и распорядительных документов по внутреннему антикризисному менеджменту; осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего антикризисного менеджмента; совершенствование внутреннего антикризисного менеджмента.
-
Методы работы внутренней антикризисной службы соответствуют методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная служба не обладает властными полномочиями; она диагностирует; вырабатывает рекомендации; готовит распорядительные документы, обеспечивающие реализацию этих рекомендаций. Основные задачи внутренней антикризисной службы : информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов организации, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.
-
Требования к временному антикризисному менеджеру
Наиболее типичные черты чрезвычайного антикризисного менеджера: быстрота реакции, решительность, целеустремленность. Чаще всего антикризисный менеджмент оформляется контрактом, в котором определены полномочия менеджера и его вознаграждение; при этом вознаграждение состоит из двух частей: фиксированной; переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия.
-
Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса. Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки. Антикризисный консалтинг оформляется контрактом.
-
Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой: формулируются цели иожидаемые результаты консалтинга; знакомство с клиентом и с предприятием клиента; первично выявляются проблемы и трудности клиента; разрабатывается программы консалтинга; готовится и подписывается контракт.
-
Основные этапы антикризисного консалтинга:
Планирование консалтинга. Экспресс-диагностика состояния организации. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии. Углубленная диагностика состояния организации. Выработка антикризисной стратегии. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий. Планирование антикризисной программы. Презентация результатов антикризисного консалтинга.
-
Экспресс-диагностика
В ходе экспресс-диагностики необходимо: выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. росс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца; выявить отставания от плановых показателей; провести экспресс-диагностику финансового состояния организации; провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года; осуществить экспресс-диагностику рынков товаров и услуг; сравнить показатели организации со среднеотраслевыми значениями; составить прогноз денежных потоков (минимум на 6 недель).
-
Меры чрезвычайной стабилизации:
контроль всех расходов руководителем предприятия; приостановку убыточных участков и производств; отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель); по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности; по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом); скрининг и сокращение всех расходов; отказ от заказанных, но не оплаченных поставок; другое.
-
Диагностика кризиса
Главные цели диагностики – выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации. Применяют различные методы и способы: PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.
-
Выбор стратегии антикризисного управления
Среди факторов, которые необходимо принимать во внимание при выборе стратегии, особое значение имеют два: стадия кризиса (начальная, промежуточная, острая); финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации для выхода из кризиса. На практике построение антикризисной стратегии осуществляется в ходе итеративного процесса (методом последовательных приближений).
-
План антикризисных мероприятий
Как правило, антикризисная программа подробно планируется на первую четверть срока реализации антикризисного проекта. Антикризисный план должен представлять собой подробный перечень взаимоувязанных мероприятий с указанием: сроков начала и окончания программы; стоимости реализации мероприятий; промежуточного и окончательного результата мероприятий; организационной структуры, ответственной за реализацию мероприятия; условия реализации мероприятия.
-
Практика антикризисного менеджмента в процедурах банкротства
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (Закон) содержит несколько возможностей выведения организации из кризиса. Эти возможности предусмотрены в Главах: Предупреждение банкротства, Финансовое оздоровление, Внешнее управление, Мировое соглашение.
-
Некоторые процедуры банкротства имеют своей целью восстановление платежеспособности предприятия. Существует два понятия платежеспособности: мгновенная и длительная платежеспособность. Мгновенная платежеспособность означает такое состояние предприятия, когда у него достаточно средств для разового удовлетворения требований кредиторов и/или для исполнения обязанностей по уплате обязательных платежей. Длительная платежеспособность означает такое состояние предприятия, когда оно способно устойчиво генерировать доход, достаточный для покрытия издержек и постоянного удовлетворения требований кредиторов и/или для исполнения обязанностей по уплате обязательных платежей.
-
Предупреждение банкротства
Это ситуация, когда формальные признаки несостоятельности уже есть, но дело о признании должника банкротом арбитражным судом еще не возбуждено и процедура наблюдения не введена. В числе мер по предупреждению банкротства должника Закон предусматривает досудебную санацию, которая состоит в том, что учредители должника, кредиторы и иные лица предоставляют должнику финансовую помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника.
-
Наблюдение
Процедура наблюдения вводится с целью обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов. Максимальный срок наблюдения - 7 месяцев. Руководство реализует антикризисные мероприятия, а временный управляющий контролирует их реализацию.
-
Для выведения предприятия из кризиса в процедуре наблюдения руководство должника обязано: провести экспресс-диагностику состояния предприятия; выработать и реализовать чрезвычайные меры по стабилизации ситуации; накопить денежные средства, достаточные для оплаты просроченной кредиторской задолженности всех кредиторов и задолженности по оплате обязательных платежей; провести переговоры с конкурсными кредиторами и уполномоченным органом на предмет заключения мирового соглашения.
-
Косвенными участниками антикризисного менеджмента в процедуре наблюдения являются собственник (собственники) и кредиторы должника. Собственник имеет право утверждать антикризисную программу и контролировать ее реализацию. Кредиторы предъявляют к должнику свои требования и после открытия первого собрания кредиторов соглашаются (или не соглашаются) на мировое соглашение.
-
Финансовое оздоровление
Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Решение об обращении с ходатайством о введении финансового оздоровления принимает собственник должника. К нему прилагаются: план финансового оздоровления; график погашения задолженности.
-
Подготовить план финансового оздоровления и график погашения задолженности собственник может разными способами: поручить руководству предприятия; привлечь антикризисных консультантов; снять руководителя, назначить на его место антикризисного менеджера и поручить ему подготовку и реализацию плана финансового оздоровления. Финансовое оздоровление предусматривает разработку и реализацию комплекса антикризисных мер, обеспечивающих восстановление длительной платежеспособности предприятия.
-
Непосредственными участниками антикризисного менеджмента в финансовом оздоровлении являются руководство предприятия и административный управляющий. Следующие по важности участники – собственник предприятия-должника и кредиторы. Роль органов власти в финансовом оздоровлении может быть очень высока, поскольку органы власти часто бывают очень заинтересованы в спасении отдельных предприятий.
-
Внешнее управление
Во внешнем управлении прекращаются полномочия руководителя должника и управление делами должника возлагается на внешнего управляющего. Меры по восстановлению платежеспособности должника: перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; взыскание дебиторской задолженности; продажа части имущества должника; уступка прав требования должника;
-
исполнение обязательств должника собственником имущества должника; увеличение уставного каптала должника за счет взносов участников и третьих лиц; размещение дополнительных обыкновенных акций должника; продажа предприятия должника; замещение активов должника; иные меры по восстановлению платежеспособности должника.
-
Единственным непосредственным участником антикризисного менеджмента во внешнем управлении является внешний управляющий. Собственник и кредиторы – косвенные участники антикризисного менеджмента. Внешний управляющий обязан разработать и представить собранию кредиторов план внешнего управления. срок – не более одного месяца; длительность внешнего управления к моменту утверждения внешнего управляющего уже определена и она не может превышать 18 месяцев.
-
Конкурсное производство
Цель конкурсного производства - соразмерное удовлетворение требований кредиторов. Антикризисный менеджмент в конкурсном производстве возможен, однако не в отношении всей совокупностей сущностей предприятия, а только в отношении некоторых из них – имущественного комплекса или его части, бизнеса и, может быть, некоторых элементов клиентеллы.
-
Главным лицом конкурсного производства является конкурсный управляющий, выполняющий функции и руководителя, и собственника предприятия. Способ, которым в конкурсном производстве может быть осуществлен антикризисный менеджмент, - продажа новому собственнику имущественного комплекса должника как действующего.
-
Рекомендации конкурсному управляющему по реализации антикризисного менеджмента имущества и бизнеса банкрота в конкурсном производстве:
провести анализ производственных мощностей на предмет определения их состояния и возможного перечня выпускаемой продукции; провести анализ возможностей привлечения местной/иногородней/зарубежной рабочей силы для организации/продолжения производства на производственных мощностях банкрота; провести анализ возможности закупок сырья/комплектующих/энергии для организации/продолжения производства на производственных мощностях банкрота;
-
провести ориентировочное маркетинговое исследование на предмет выявления рынка (рынков) продукции, которая может быть произведена на производственных мощностях банкрота; определить имущественные лоты, обладающие максимальными производственными и рыночными возможностями как действующие; провести ориентировочный анализ рынка инвестиций и потенциальных покупателей имущественных лотов как действующих; оценить (организовать оценку) имущества банкрота; разработать план конкурсного производства и представить его на утверждение собрания кредиторов; реализовать план конкурсного производства.
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.