Презентация на тему "Московский государственный университет экономики, статистики и информатики"

Содержание

• 
  Слайд 1
  

  Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

  Кафедра Антикризисного управления Е. А. Файншмидт Т.В. Юрьева ПРАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1

• 
  Слайд 2

  Содержание

  Тема 1. Введение Тема 2. Заинтересованные лица антикризисного менеджмента Тема 3. Содержание внутреннего антикризисного менеджмента Тема 4. Внутренний мониторинг финансового состояния организации Тема 5. Внутреннее антикризисная служба (подразделение) организации Тема 6. Привлечение временного антикризисного менеджера Тема 7 Антикризисный консалтинг как форма корпоративного антикризисного управления. Основные этапы антикризисного консалтинга Тема 8 Специфика антикризисного менеджмента в рамках действия Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (Закона). Практика антикризисного менеджмента в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона Тема 9. Практика антикризисного менеджмента при проведении процедур банкротства 2

• 
  Слайд 3
  

  ВНЕЗАПНЫЙ КРИЗИС - непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации

  3

• 
  Слайд 4

  Виды внезапного кризиса

  Кризис непрерывности (бесперебойности) Остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая) Кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) Остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии. 4

• 
  Слайд 5

  Цели антикризисного менеджмента при внезапном кризисе

  Кризис непрерывности (бесперебойности) Как можно более быстро восстановить бизнес и ликвидировать последствия катастрофы Кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) Проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить доброе имя фирмы 5

• 
  Слайд 6

  Тлеющий кризис

  Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам. 6

• 
  Слайд 7

  Цели антикризисного менеджмента при тлеющем кризисе

  Тлеющий кризис развивается постепенно и поэтому задача антикризисного менеджмента состоит в выявлении кризиса на его ранней стадии, а также в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса сводятся к минимуму. 7

• 
  Слайд 8

  Антикризисный менеджмент в узком смысле

  Антикризисный менеджмент в узком смысле – вывод организации из неожиданной кризисной ситуации. Возможность успешного выхода из такой ситуации зависит от того, насколько устойчив к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации или человек, взявший на себя его обязанности. Данному толкованию соответствует, например, такое определение: "Антикризисный менеджмент – это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать". 8

• 
  Слайд 9

  Антикризисный менеджмент в широком смысле

  Антикризисный менеджмент в широком смысле - это комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных мероприятий, выявлению признаков кризисов, выведению организации из кризиса и ликвидации его последствий. 9

• 
  Слайд 10

  ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

  Антикризисный консалтинг Антикризисное управление под контролем кредиторов Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера Внутренний антикризисный менеджмент Антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства 10

• 
  Слайд 11

  УЧАСТНИКИ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

  11

• 
  Слайд 12

  Заинтересованные лица антикризисного менеджмента

  Топ-менеджеры организации Персонал Поставщики Потребители Кредиторы Органы власти (Федеральные, Субъектов Российской Федерации, местные) Надзорные органы Местные жители Профсоюзы Средства массовой информации Другие 12

• 
  Слайд 13

  Классификация заинтересованных лиц антикризисного менеджмента

  Внутренние заинтересованные лица Собственники Наемные руководители (топ-менеджеры) Персонал Внешние заинтересованные лица партнеры (поставщики,потребители, кредиторы) властные (федеральные, субъектов РФ, местные) органы фискальные (ФНС и ее инспекции) органы надзорные органы ассоциации, общественные движения, партии местные жители средства массовой информации все общество в целом 13

• 
  Слайд 14

  Внутренний антикризисный менеджмент

   Цель внутреннего антикризисного менеджмента - сокращение убытков и ущерба от внезапных и тлеющих кризисов организации.  Задачами внутреннего антикризисного менеджмента являются: прогнозирование, выявление (обнаружение) предотвращение и преодоление кризисов организации. 14

• 
  Слайд 15

  Содержание внутреннего антикризисного менеджмента

  Подготовка ранжированного перечня рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Выбор показателей развития кризисов организации. Определение граничных значений показателей развития кризисов организации. Разработка алгоритмов и порядка мониторинга показателей развития кризисов. Мониторинг показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации. Упредительное планирование антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации. Разработка антикризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях. Реализация планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий Анализ мониторинга антикризисных действий организации и использование результатов этого мониторинга для постоянного совершенствования элементов внутреннего антикризисного менеджмента 15

• 
  Слайд 16

  мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий

  Важнейшей частью внутреннего антикризисного менеджмента является мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий в ситуациях, когда эти планы практически реализуются. Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий отличается от мониторинга показателей развития кризисов: мониторинг показателей осуществляется постоянно всеми подразделениями организации, мониторинг реализации планов – только тогда, когда какой-то кризис действительно начал развиваться и соответствующий план вступил в действие. Осуществляют мониторинг реализации планов сотрудники антикризисного подразделения. 16

• 
  Слайд 17

  Внутренний мониторинг финансового состояния организации

  ПОКАЗАТЕЛИ: Просроченная кредиторская задолженность Отклонение фактических финансовых результатов от плановых Ликвидность и платежеспособность Финансовая устойчивость Рентабельность 17

• 
  Слайд 18

  Организационная основа внутреннего антикризисного менеджмента

  Внутреннее антикризисное подразделение (служба) организации создается на постоянной основе как структурное подразделение организации, подчиняется непосредственно руководителю организации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации. Целью внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента. Задачи внутренней антикризисной службы – информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. 18

• 
  Слайд 19

  Функции внутренней антикризисной службы

  сбор и анализ информации по внутреннему антикризисному менеджменту диагностика состояния организации разработка методик, планов и инструкций по реализации всех компонентов внутреннего антикризисного менеджмента подготовка и согласование управленческих решений и распорядительных документов по внутреннему антикризисному менеджменту осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего антикризисного менеджмента, особенно реализации планов антикризисных мероприятий совершенствование компонентов внутреннего антикризисного менеджмента. 19

• 
  Слайд 20

  Внутренняя антикризисная служба должна подготовить:

  Ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Показатели развития кризисов организации. Граничные значения показателей развития кризисов организации. Алгоритмы и порядки мониторинга показателей развития кризисов. Планы антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации. Инструкции для подразделений и сотрудников организации. 20

• 
  Слайд 21

  Внутренняя антикризисная служба должна организовать:

  Мониторинг признаков развития кризисных ситуаций Раннее обнаружение кризисов организации Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях Реализацию планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса. 21

• 
  Слайд 22

  Внутренняя антикризисная служба должна осуществлять:

  Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий. Анализ недостатков всех элементов антикризисного менеджмента и дальнейшее совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. 22

• 
  Слайд 23

  Критерий оценки антикризисного управления

  Критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести организацию из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. 23

• 
  Слайд 24
  

  Типичными этапами антикризисного менеджмента при остром кризисе являются:

  быстрая оценка ситуации принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса целенаправленная реализация антикризисных решений. 24

• 
  Слайд 25

  Антикризисный менеджмент

  Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса. Содержание антикризисного консалтинга состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле. 25

• 
  Слайд 26

  Этические правила антикризисных консультантов

  интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ не оказываются услуги конкурирующим организациям выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями. 26

• 
  Слайд 27

  Основные этапы антикризисного консалтинга:

  Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий Экспресс-диагностика состояния организации Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии. Углубленная диагностика состояния организации. Выработка антикризисной стратегии. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы. Планирование антикризисной программы. Презентация результатов антикризисного консалтинга. 27

• 
  Слайд 28

  Главная задача экспресс-диагностики

  выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца выявить отставания от плановых показателей провести экспресс-диагностику финансового состояния организации провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года осуществить экспресс-диагностику рынков товаров и услуг сравнить показатели организации со среднеотраслевыми значениями составить прогноз денежных потоков (минимум на недель). 28

• 
  Слайд 29

  МЕРЫ ЧРЕЗВЫЧАЙНОЙ СТАБИЛИЗАЦИИ

  контроль всех расходов руководителем предприятия приостановку убыточных участков и производств отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель) по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом) скрининг и сокращение всех расходов отказ от заказанных, но не оплаченных поставок другое. 29

• 
  Слайд 30

  Диагностика состояния организации

  30 Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики – выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации. В диагностике следует использовать известные методы и способы: PEST-анализ анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера SWOT-анализ модели Альтмана, Бивера, Таффлера другие

• 
  Слайд 31

  Чек-лист

  Очень эффективным направлением при диагностике являются опросные листы («чек-листы»). Чек-лист – это предварительно составленный перечень утверждений или вопросов по какой-то определенной теме диагностики. На каждый вопрос нужно формально ответить (варианты: «да», «не знаю», «нет»). В отношении каждого «пробного» утверждения нужно высказать формализованное мнение (варианты: «полностью согласен», «скорее согласен», «нет мнения», «скорее не согласен», «категорически не согласен»). 31

• 
  Слайд 32

  Антикризисные стратегии

  Среди факторов, которые необходимо принимать во внимание при выборе стратегии, особое значение имеют: стадия кризиса (начальная, промежуточная, острая) финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации для выхода из кризиса. 32

• 
  Слайд 33

  Антикризисный план

  По каждому мероприятию плана должна быть представлена следующая информация: срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации программы) стоимость реализации мероприятия промежуточный и окончательный результат мероприятия организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия). 33

• 
  Слайд 34
  

  Специфика антикризисного менеджмента в рамках действия Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.

  Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (Закон) содержит несколько возможностей выведения организации из кризиса. Эти возможности предусмотрены Главой II Закона (Предупреждение банкротства), Главой V (Финансовое оздоровление), Главой VI (Внешнее управление) и Главой VIII (Мировое соглашение). Положения этих глав нацелены на восстановление платежеспособности, то есть на выведение предприятия из кризиса. 34