Презентация на тему "Организационные структуры управления"

Презентация: Организационные структуры управления
Включить эффекты
1 из 36
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
5.0
1 оценка

Комментарии

Нет комментариев для данной презентации

Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.


Добавить свой комментарий

Аннотация к презентации

Скачать презентацию (0.3 Мб). Тема: "Организационные структуры управления". Содержит 36 слайдов. Посмотреть онлайн с анимацией. Загружена пользователем в 2017 году. Средняя оценка: 5.0 балла из 5. Оценить. Быстрый поиск похожих материалов.

  • Формат
    pptx (powerpoint)
  • Количество слайдов
    36
  • Слова
    другое
  • Конспект
    Отсутствует

Содержание

  • Презентация: Организационные структуры управления
    Слайд 1

    Организационные структуры управления

    Шеметова Ольга, Никитина Татьяна, гр. Э-301

  • Слайд 2

    Дивизиональный подход к построению организационных структур управления

  • Слайд 3

    Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

  • Слайд 4

    Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

  • Слайд 5

    Выделяется три типа дивизиональных структур:

    дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры. ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

  • Слайд 6

    При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.

  • Слайд 7
  • Слайд 8

    Организационные структуры. ориентированные на потребителя

    При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

  • Слайд 9

    Дивизионально-региональные структуры

    Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

  • Слайд 10
  • Слайд 11

    Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

    Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура - такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п

  • Слайд 12
  • Слайд 13

    Глобальноориентированная региональная структура - базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения, при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений.

  • Слайд 14
  • Слайд 15

    Смешанная (гибридная) структура - наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

  • Слайд 16

    Преимущества данного вида структур:

    использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания; уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

  • Слайд 17

    Недостатки данного вида структур:

    противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии; возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

  • Слайд 18

    Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

    в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

  • Слайд 19

    Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

  • Слайд 20

    Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

    способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; созданием временных органов управления.

  • Слайд 21

    К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести:

    Проектные Матричные Бригадные

  • Слайд 22

    Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

  • Слайд 23

    Одна из разновидностей проектных структур управления:

  • Слайд 24

    В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

    интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

  • Слайд 25

     К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

    при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций.

  • Слайд 26

    Матричная структура - отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

  • Слайд 27
  • Слайд 28

    Достоинствами матричной структуры являются:

    интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

  • Слайд 29

    Недостатки матричных структур:

    сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

  • Слайд 30

    Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

  • Слайд 31

    Основными принципами такой организации управления являются:

    автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

  • Слайд 32

    Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

  • Слайд 33

    Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

    сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

  • Слайд 34

     Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

    усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

  • Слайд 35

    Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

  • Слайд 36

    Спасибо за внимание!!!

Посмотреть все слайды

Сообщить об ошибке