Презентация на тему "Структура управления проектом"

Содержание

• 
  Слайд 1

  3.5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

  pptcloud.ru

• 
  Слайд 2

  Организационные структуры УП

  ►Общие принципы построения организационных структур управления проектами Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта Организационная структура и содержание проекта Организационная структура проекта и его внешнее окружение Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами Современные методы и средства организационного моделирования проектов

• 
  Слайд 3

  Организационная структура - это

  совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть: либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

• 
  Слайд 4

  Общие принципы построения организационных структур УП:

  1.соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. 2.соответствие организационной структуры содержанию проекта. 3.соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. Проектирование организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. В данной деятельности можно выделить несколько принципов, применение которых обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

• 
  Слайд 5

  Организационные структуры УП

  Общие принципы построения организационных структур управления проектами ►Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта Организационная структура и содержание проекта Организационная структура проекта и его внешнее окружение Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами Современные методы и средства организационного моделирования проектов

• 
  Слайд 6

  Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

  1. «Выделенная» организационная структура 2. «Управление по проектам» 3. «Всеобщее управление проектами» 4. «Двойственная» организационная структура 5. Сложные организационные структуры: Управление – функция заказчика Управление – функция ген.подрядчика Управление – функция управляющей фирмы

• 
  Слайд 7

  1. «Выделенная» организационная структура

• 
  Слайд 8
  

  Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

• 
  Слайд 9

  2. «Управление по проектам»

• 
  Слайд 10
  

  Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур, которая называется «управление по проектам» (management by project). В этом случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

• 
  Слайд 11

  3. «Всеобщее управление проектами»

• 
  Слайд 12
  

  Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами». При такой схеме организационные структуры проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно.

• 
  Слайд 13
  

  Описанные выше 3 типа организационных структур: «выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами» применяются в следующих случаях: генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта; заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом.

• 
  Слайд 14

  4. «Двойственная» организационная структура

• 
  Слайд 15
  

  Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях: заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности; существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

• 
  Слайд 16

  5. Сложные организационные структуры:

  В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности: а)управление проектом реализует заказчик; б)управление проектом реализует генеральный подрядчик. в)управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

• 
  Слайд 17

  а) управление – функция заказчика

  В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

• 
  Слайд 18
  
• 
  Слайд 19

  б) управление – функция ген.подрядчика

  В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика»: Заказчикпередает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно: формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы, реализует все функции по управлению проектом, для выполнения отдельных комплексов работ по проекту привлекает на временной основе подрядные организации и собственные подразделения.

• 
  Слайд 20
  
• 
  Слайд 21

  в) управление – функция управляющей фирмы

  В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчикпоручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом: разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

• 
  Слайд 22
  
• 
  Слайд 23
  

  г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик

  Схема «управление — функция управляющей фирмы» может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации. Т.о., генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

• 
  Слайд 24
  
• 
  Слайд 25
  

  Приведенная выше классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Такое описание носит название «схем организационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые ниже описываются с точки зрения внутреннего их содержания.

• 
  Слайд 26

  Организационные структуры УП

  Общие принципы построения организационных структур управления проектами Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта ►Организационная структура и содержание проекта Организационная структура проекта и его внешнее окружение Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами Современные методы и средства организационного моделирования проектов

• 
  Слайд 27

  Организационная структура и содержание проекта

  Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

• 
  Слайд 28
  

  Принципы классификации орг.структур в зависимости от содержания проекта

  Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальное и горизонтальное.

• 
  Слайд 29
  

  1. вертикальное (функционально-административное) разделение труда (здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях) и 2. горизонтальное(проектно-целевое) разделение труда (понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ)

• 
  Слайд 30

  Классификация организационных структур УП

  В зависимости от содержания проекта выделяют следующие классы организационных структур: ►Функциональныеорганизационные структуры Матричныеорганизационные структуры Проектно-целевые организационные структуры Дивизиональныеструктуры Смешанные(гибридные) организационные структуры

• 
  Слайд 31

  Функциональные организационные структуры

• 
  Слайд 32

  Преимущества и недостатки функциональных организационных структур

• 
  Слайд 33

  Механизмы, усиливающие горизонтальную интеграцию

  В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.

• 
  Слайд 34
  

  Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников

• 
  Слайд 35

  Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи команд

• 
  Слайд 36

  Матричные организационные структуры

  При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру

• 
  Слайд 37

  Формы матричных структур

  Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются: по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за его реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, по существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

• 
  Слайд 38

  Слабая матричная организационная структура

  Слабая матрица, больше похожа на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

• 
  Слайд 39

  Сильная матричная организационная структура

  Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех орг.ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

• 
  Слайд 40

  Преимущества и недостатки всех видов матричных орг.структур

• 
  Слайд 41

  Проектно-целевые орг.структуры

  Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

• 
  Слайд 42

  Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

• 
  Слайд 43

  Сравнение организационных структур управления проектом

• 
  Слайд 44

  Дивизиональные структуры

  К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, Дивизиональные структуры 1. концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или 2. дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план ине превращаются в матричную структуру.

• 
  Слайд 45

  Дивизиональная структура организации

  К числу дивизиональных структур можно отнести: структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей); региональные организационные структуры; структуры, ориентированные на различные секторы рынков. (продуктовая )

• 
  Слайд 46

  Смешанные организационные структуры

  «Частичные» матрицыприменяются в случае, если предприятие управляет проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

• 
  Слайд 47

  «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура

  Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.

• 
  Слайд 48

  Организационные структуры УП

  Общие принципы построения организационных структур управления проектами Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта Организационная структура и содержание проекта ►Организационная структура проекта и его внешнее окружение Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами Современные методы и средства организационного моделирования проектов

• 
  Слайд 49

  «Уровни структуризации» проекта

  Чем подвижнее и динамичнеевнешнее окружение, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемеевнешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников (количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения), а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». Различные организационные структуры в содержательном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические—органистические».

• 
  Слайд 50
  

  «Механистические ↔ Органистические» структуры

• 
  Слайд 51

  Сравнение органистических и механистических организационных структур

• 
  Слайд 52

  Организационные структуры УП

  Общие принципы построения организационных структур управления проектами Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта Организационная структура и содержание проекта Организационная структура проекта и его внешнее окружение ►Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами Современные методы и средства организационного моделирования проектов

• 
  Слайд 53
  

  Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации»

• 
  Слайд 54
  

  Зависимость вида орг. структуры по содержанию проекта и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта

• 
  Слайд 55

  Документы организационного проектирования

  Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая включает следующие документы: организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц); штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы); положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов); требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты); график и бюджет проекта.

• 
  Слайд 56
  

  Алгоритм разработки и создания организационных структур управления проектами

• 
  Слайд 57

  Организационные структуры УП

  Общие принципы построения организационных структур управления проектами Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта Организационная структура и содержание проекта Организационная структура проекта и его внешнее окружение Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами ►Современные методы и средства организационного моделирования проектов