Содержание
-
Открой Свое Дело
Базовые навыки управления
-
Валерий Елисеев
Образование Высшее техническое ЛИАП МВА GeneralManagement ИМИСП 1994 – 2007 Владелец и генеральный директор 2008 – 2009 Преподаватель ВУЗа Специализация в консалтинге Стратегическое, операционное и финансовое управление
-
Распорядок дня
Начало работы09:00 Перерыв11:00 – 11:15 Перерыв 15:45 – 16:00 Обед 13:15 – 14:15 Завершение работы 17:30
-
Золотые правила
Мобильные телефоны Позитив и взаимоуважение Будьте активны! Вопросы приветствуются!
-
Знакомство
Ваше имя Почему Вы здесь? Зачем Вы здесь?
-
Функции менеджмента
-
Качественная работа начинается с грамотно поставленных целей С чего начинается качественная работа?
-
SMART Specific — четкая, определенная. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является четкой, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды». Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать, либо оговаривать возможность измерения/проверки результата. Achievable— достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя. Relevant — соответствующая контексту. Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами. Time-bounded — ограниченная во времени. Нет времени — нет цели (есть мечты). Характеристики цели
-
Функции Управления и связующие процессы
Постановка Целей Планирование Организация Мотивация Контроль Принятие решений Коммуникация Координация
-
Этапы планирования
Один хороший план действий стоит гораздо больше, чем миллион добрых намерений Анализ существующей ситуации Выстраивание предположений Конкретизация целей Принятие плана действий Создание системы контроля Проверка и доработка
-
Организация
Разработка структуры управления Распределение полномочий и ответственности
-
Мотивация
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
-
Мотивация
Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторы Но если вы обходитесь с людьми, как с ослами, они и будут действовать как ослы
-
Мотивация и стимулирование
Стимул (лат. stimulus) – остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул – это воздействие на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Мотив – это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой. Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
-
Координация
Деятельность одного подразделения или работа отдельного сотрудника должны быть согласованными и гармонировать с работой других подразделений. Деятельность всех подразделений должна быть направлена на выполнение общих организационных целей. Менеджер обязан находиться в постоянном контакте с другими менеджерами.
-
Контроль
Процесс обеспечения достижения целей
-
Коммуникация
3 способа коммуникации : УСТНЫЙ СООБЩЕНИЕ ПОБУЖДЕНИЕ ПИСЬМЕННЫЙ ВИЗУАЛЬНЫЙ ОТЧЕТЫ ЗАМЕТКИ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ЯЗЫК ТЕЛА УКРЕПЛЕНИЕ НАВЫКОВ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ
-
Задание «Самолеты»
Каждой группе за 15 минут построить максимальное количество самолетов, отвечающих требованиям по качеству: Красивые Две звезды одинакового цвета Цвет звезд – «свой» Конструктивные Фюзеляж, крылья Летучие Долететь до стены
-
Типы организационных структур
Простая структура Функциональная Дивизионная Проектная Матричная
-
Простая структура Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Собственник – Генеральный директор Все решения принимаются владельцем-менеджером; Низкая специализации труда; Максимизация контроля со стороны владельца; Гибкое реагирование на изменения на рынках и в товаре без затрат времени на координацию действий сотрудников; Накладывает большие обязанности на владельца-менеджера Характерные черты
-
Простая структура
Достоинства Упрощает контроль над всей деятельностью компании; Обеспечивает быстрое принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка; Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.
-
Недостатки Налагает высокие требования на владельца-менеджера; Не способствует развитию внутри организации будущих менеджеров; Концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы; Становится препятствием на пути развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.
-
Типы организационных структур
Функциональная структура Высокий уровень формализации задач; Координация действий базируется на иерархии управления, а также на планах и программах; Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности; Служащие одного подразделения имеют общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом; Характерные черты Генеральный директор Финансы - Бухгалтерия Производство Маркетинг НИОКР Персонал
-
Функциональная структура
Достоинства Повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации; Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма; Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений;
-
Недостатки Характеризуется узкой специализацией и создает почву для функционального соперничества и конфликтов; усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений; Провоцирует конфликт между линейными функциями и штатными функциями; Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании
-
Типы организационных структур
Дивизионная структура Генеральный директор Финансы - Бухгалтерия Производство Маркетинг Персонал Менеджер дивизиона А Финансы - Бухгалтерия Производство Маркетинг Персонал Финансы - Бухгалтерия Производство Маркетинг Персонал Менеджер дивизиона В Менеджер дивизиона С
-
Дивизионная структура
Характерные черты Каждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или центром инвестиций; Каждая бизнес-единица имеет свое собственное производство, маркетинг, снабжение; Часто финансовые службы и управление персоналом могут оставаться организованными функционально, и менеджеры этих функций отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов;
-
Характерные черты Часто в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей; Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах; Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов.
-
Достоинства Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка; Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования; Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью; Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения; Создает условия для развития стратегических менеджеров.
-
Недостатки Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации; Создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов; Может привести к несовместимости действий различных дивизионов; Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами
-
Разновидности функциональных и дивизионных структур
Гибридная структура Структуры многих компаний в той или иной степени сочетают в себе черты функциональных и дивизионных типов. Если компания достигает больших размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно строится по дивизионному принципу. Однако некоторые функции, жизненно важные для деятельности компании как единого целого, остаются централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба
-
Стратегические бизнес-единицы Стратегическими бизнес-единицами называют группы дивизионов, объединенных по принципу общности или схожести продуктов, рынков или клиентов и имеющих единый штаб, координирующий и направляющий их деятельность. От чисто дивизионной данная структура отличается лишь наличием еще одного уровня управления - штабных служб на уровне групп бизнес-единиц.
-
Типы организационных структур
Проектная структура Проектная структура в чистом виде встречается достаточно редко, и только в отдельных отраслях. Среди таких отраслей - кинопроизводство, организация концертов и выставок, инновационные научные и конструкторские разработки. Так, в организации одного концерта поп-звезды принимает участие от 50 до 300 человек. Это специалисты по маркетингу, администраторы, осветители, монтажники сцены, охрана, переводчики, водители, и многие другие. И каждый из них получает работу только на ограниченное время. При этом такая работа, как правило, является для них основным источником заработка, и требования к профессиональной квалификации очень высоки.
-
Матричная структура Генеральный директор Директор по Производству Директор по Маркетингу Менеджер проекта А Производство Производство Производство Маркетинг Маркетинг Маркетинг Менеджер проекта В Менеджер проекта С Проекты не принимают форму отдельных дивизионов, а выполняются силами функциональной организации Таким образом, в матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами.
-
Матричная структура
Достоинства Дает возможность осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов; Позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение целей важных проектов; Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров; Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов; Поощряет творчество и инновации; Способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.
-
Недостатки Двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений; Требует громадной горизонтальной и вертикальной координации.
-
Выбор организационной структуры
Цели, стратегия и задачи организации; Технологические аспекты деятельности организации; Размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений; Географическое распределение организации; Возможность получения экономии от масштабов; Степень диверсификации продукции; Скорость обновления выпускаемой продукции;
-
Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру; Необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде; Взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей; Опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации; Внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.
-
Решения, связанные с выбором структуры
Централизация или децентрализация Эффективность или результативность Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры Жесткий контроль или свобода действий
-
Важно!
1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. 2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. 3. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
-
LEAVE ON SICK SICK ON PROBATION ABSENT RUSSIAN TRADITIONAL POLAND CHINA FRANCE TURKEY SOUTH AFRICA VATICAN U.S.A. WOMAN’S ORGANIZATION ARABIAN COUNTRY LATIN AMERICA
-
Мотивация
-
Мотивация
Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторы Но если вы обходитесь с людьми, как с ослами, они и будут действовать как ослы
-
-
Основные задачи мотивации
Удержание сотрудников в организации Повышениерезультативности и эффективности работы Обеспечениеприверженности сотрудников компании
-
Стимул = Мотив, если Потребность > 0
Действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения. Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека. Стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека
-
Иерархия потребностейпо А. Маслоу
Физиологические Безопасности Социальные Самореализации Признания
-
-
-
Мотиваторы
Достижения Признание Ответственность Бросающие вызов цели Продвижение Собственное развитие Оплата, основанная на результатах труда
-
Поддерживающие факторы
Политика компании и ее подход к управлению Устойчивость компании Зарплата Межличностные отношения с руководителем Условия работы Интересная работа Хороший коллектив
-
Наиболее действенные поощрения
Исходят от непосредственного руководителя Основаны на качестве труда
-
Правила мотивации
Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном плане Распространяйте информацию о поощрениях в коллективе Поощряйте сразу же после оценки результата, а не «потом» Поощряйте повышением размера премии, а не повышением заработной платы Не превращайте премирование в «рутинное дело», воспринимаемой как скрытая зарплата
-
Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материального НО: нематериальные поощрения теряют свое значение, если они используются много раз Учитывайте при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру Не связывайте зарплату и поощрения с занимаемой должностью
-
Правила демотивации
Скрывайте информацию. Не привлекайте персонал к выбору орудий труда. Не стимулируйте хорошую эффективную работу. Не помогайте людям совершенствовать навыки. Игнорируйте способности и индивидуальность человека. Игнорируйте мотивацию персонала.
-
Парадоксы мотивации
Деньги – не единственный мотиватор Самые сильные мотиваторы стоят дешево Нет одного универсального мотиватора для всех Менеджеры вспоминают о мотивации сотрудника, когда она потеряна
-
Чем больше вы развиваете людей, тем больше вероятность, что они останутся в вашей компании Простые, веселые, творческие награды – лучшие мотиваторы Вы получаете то, за что награждаете Поощрение стоит столько, во сколько вы его оцениваете
-
Причины снижения мотивации
Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя. Отсутствие психологической и организационной поддержки. Недостаток необходимой информации. Отсутствие обратной связи, то есть незнание результатов своего труда. Недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем
-
Стадии снижения мотивации
Растерянность Раздражение Двойная роль (подсознание надежды) Разочарование Потеря готовности к сотрудничеству Заключительная
-
Стили руководства
-
Это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, побуждая их работать на цели организации
Руководство
-
Стиль руководства
1. Это устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера. 2. Это способ взаимодействия с подчиненными Каждый стиль руководства так или иначе выражает веру менеджера в возможности субординации
-
Стили руководства:
Авторитарный Деловой Сопричастный Демократический Попустительский
-
Что определяет ваш стиль руководства?
Я мой опыт мой внутренний мир качества моей личности моя позиция мои цели, желания мои интересы, привычки ТЫ отношение к людям взаимодействие с людьми учет аудитории особенности других людей настройка на собеседника ДЕЛО деятельность содержание работы предмет, вещь функция, структура задача
-
Алгоритм руководства сотрудником
Поставить задачу Проконтролировать выполнение Если цель достигнута- похвала Если цель не достигнута – выяснить причину Если не умеет что-то делать (проблема обучения) – возврат К постановке Если не желает – объявить выговор Похвалить Незамедлительно По конкретному поводу - Проговорив свои чувства Сделать выговор Незамедлительно по конкретному поводу проговорив свои чувства высказать поддержку
-
Типы сотрудников
Компетентность Преданность Высокая Низкая Низкая Высокая Дилетант Исполнитель Специалист Профессионал
-
Стили руководства для разных уровней развития
-
САМОМЕНЕДЖМЕНТ
-
Его нельзя сохранить Нельзя воссоздать Нельзя купить Время - это ресурс
-
Задание Из предложенного ниже списка выберите пять, свойственных для Вас, «Поглотителя времени» и отметьте их. Составьте по каждому из них «Программу ликвидации»
-
Матрица Дон Кихота
-
Принятие, приспособление, выжидание удобного случая Путь «сторожа»
-
Расставляйте приоритеты
Сначала делайте именно то, что необходимо делать сначала Отведите больше времени тому, что важно, даже если это не является срочным делом
-
Таблица Эйзенхауэра A - ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КРИЗИСЫ - НЕОТЛОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ПРОЕКТЫ НА ГРАНИ СРЫВА, ПОДГОТОВКА СРОЧНЫХ ВСТРЕЧ, ПРЕЗЕНТАЦИЙ, СОВЕЩАНИЙ, ВАЖНЫЕ ОТЧЕТЫ. C- ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПОМЕХИ - ЗВОНКИ. НЕ ВАЖНАЯ КОРРЕСПОНДЕНЦИЯ, РАЗНЫЕ СООБШЕНИЯ, НЕНУЖНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ, НЕКОТОРЫЕ ВСТРЕЧИ, НЕКОТОРЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ, ПОПУЛЯРНЫЕ ЗАНЯТИЯ, ПРОБЛЕМЫДРУГИХ СОТРУДНИКОВ. B - ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОФИЛАКТИКА, ДЕЙСТВИЯ ПО ПОДДЕРЖАНИЮ БАЛАНСА, РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА, УСТАНОВЛЕНИЕ ПРОЧНЫХ ОТНОШЕННИЙ, ПОИСК НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОТДЫХ. D - ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕЛОЧИ, ОТНИМАЮЩИЕ МНОГО ВРЕМЕНИ. ОЖИДАНИЕ, РАЗГОВОР С НЕПРОШЕННЫМИ ПОСЕТИТЕЛЯМИ, КОРРЕСПОНДЕНЦИЯ. ЗВОНКИ. ПРАЗДНОЕ ВРЕМЯПРОВОЖДЕНИЕ КОФЕ/КУРЕНИЕ, ДРУГИЕ РАСТРАТЧИКИ ВРЕМЕНИ. СРОЧНО НЕ СРОЧНО ВАЖНО НЕ ВАЖНО «Отделите срочное от важного»
-
Сортируйте дела по категориям: «А» сделать самому и сразу «В»сделать в течении дня «С»поручить другому «D»делать в течении месяца «По остаточному принципу», «на контроле» Сортируйте информацию / дела
-
Вильфредо ПАРЕТО (1848-1923) - итало-швейцарский экономист и социолог. 20 % усилий дают 80 % результата, остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата Правило ПАРЕТО 80% 20%
-
Жизненный цикл компании
-
Непрерывностьвозникновения проблем
Изменения Проблемы Решения Выживают не самые сильные или умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям Чарльз Дарвин
-
Типичный путь развития компании
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность Младенчество Ухаживание 2
-
Ухаживание
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» Увлечение «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность Младенчество Ухаживание 2 Формированиеидеи, вИдения
-
Проблемы этапа Ухаживания
Нормальные Энтузиазм, проверенный практикой Детали тщательно продумываются Основатель реалистично предан идее Ориентация на продукт Приверженность соответствует риску Основатель контролирует ситуацию Аномальные Отсутствие реальной проверки приверженности Детали не продумываются Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью Ориентация исключительно на прибыль Приверженность не соответствует риску Основатель легко теряет контроль над ситуацией
-
Младенчество: идею заставить работать
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность Младенчество Ухаживание 2 Увлечение Смерть во младенчестве Идею необходимо заставить работать. Все делают всё
-
Проблемы младенческого возраста
Нормальные Ориентация на продукт Негативный поток денежных средств Отсутствие управленческой структуры Отсутствие делегирования полномочий Управление от кризиса к кризису Краткосрочные кредиты для краткосрочных инвестиций Великодушная диктатура Аномальные Преждевременная ориентация на сбыт Непредвиденный негативный поток денежных средств Преждевременное делегирование Утрата контроля основателем Краткосрочные кредиты для долгосрочных инвестиций Диктатура
-
Давай-давай: идея работает!!!
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» Увлечение «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность Младенчество Ухаживание 2 Смерть во младенчестве Ловушка основателя Рост продаж, иногда превышающий возможности производства. Всё имеет ПРИОРИТЕТ
-
Проблемы этапа «Давай-Давай»
Нормальные Уверенность в своих силах Ориентация на сбыт Поиск того, что еще можно сделать Сбыт, превышающий возможности доставки Недостаточный контроль издержек Нечеткие обязанности Все имеет приоритет? Основатель незаменим Аномальные Самонадеянность Преждевременная ориентация на прибыль Нет ограничений выбора направлений работы Продажи без обеспечения качества Отсутствие контроля издержек Отсутствие подотчетности Все является ПРИОРИТЕТОМ! Основатель незаменим, но не обеспечивает спасения
-
Юность: делегирование полномочий
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность Младенчество Ухаживание 2 Увлечение Смерть во младенчестве Ловушка основателя Неудачное предпринимательство Делегирование полномочий без потери общего контроля Делегируйили умри
-
Проблемы этапа Юности
Нормальные Аномальные Конфликт между партнерами или ЛПР Временная потеря вИдения СМС вознаграждает за неправильные действия Бессистемное делегирование полномочий Правила устанавливаются, но не соблюдаются Трудности изменения стиля руководства Рост прибыли при неизменном сбыте Возврат на этап «Давай-Давай» Несогласованность целей Премии за индивидуальные достижения при убытке Организационный паралич при передачи власти Ослабление взаимного доверия и уважения Неизменный, стиль руководства Рост прибыли при падении сбыта
-
Расцвет: вИдение, ЦЕННОСТИ
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» Ловушка основателя Неудачное предпринимательство Ухаживание Младенчество «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность 2 Увлечение Смерть во младенчестве Преждевременная старость ВИдение, ценности. Понимание того, что Надо делать, и Что НЕ НАДО делать
-
Проблемы Раннего Расцвета
Нормальные Аномальные Недостаточная управленческая глубина Недостаточная децентрализация
-
Проблемы Позднего Расцвета
Нормальные Аномальные Ни одной! Не существует нормальных проблем старения Признаки дезинтеграции Ослабление предпринимательской активности Удовлетворение результатом и процессом Опора на то, что работало в прошлом Централизация штабной власти Нежелание принимать на себя риск Потеря вИдения
-
Закат:предпочтение форме, а не функции
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» Ухаживание Младенчество «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность 2 Увлечение Смерть во младенчестве Ловушка основателя Неудачное предпринимательство Усталость, снижение предпринимательского духа. Главное ФОРМА
-
Признаки старения
От принятия риска к уклонению от риска Мы все за прогресс при условии, что он не заставляет нас изменяться От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания Не может быть долгосрочных побед, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков Денежные средства: от дефицита к изобилию От акцента на функции к акценту на форме Люди совершают ритуальные танцы От почему и что к как, кто и почему сейчас
-
От личного вклада к характеристикам личности От просьбы о прощении к просьбе о разрешении Проблемы или возможности? От отделов маркетинга и сбыта к финансовому и юридическому От линейного персонала к центральному Ответственность и полномочия Кто кем управляет Менеджмент организацией или организация менеджментом
-
Движущая сила или инерция Менять руководство или менять систему? Внешние и внутренние консультанты или инсультанты? От ориентации на сбыт к ориентации на прибыль Период роста – сбыт важнее прибыли Период расцвета – сбыт и прибыль Период старения – прибыль важнее сбыта От потребителей к капиталу От наличности к политике
-
Изменение целей компании
2 Младенчество «Давай-давай» Юность Расцвет Стабильность Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Ухаживание Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
-
Аристократизм: минимум изменений
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» Ловушка основателя Неудачное предпринимательство «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность Младенчество Ухаживание 2 Увлечение Смерть во младенчестве Преждевременная старость Главное – взаимоотношения между людьми, минимум изменений в компаниях Не гони ВОЛНУ
-
Аристократизм
Снижаются ожидания роста Мало интереса к завоеванию новых рынков Фокус на прошлых достижениях Вознаграждают тех, кто делают, что им велят делать Тратят деньги на системы контроля и обустройство помещений Больше думают о том как делать, чем о том, что делать и почему Требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении «Не гони волну»
-
Бюрократизм:игнорирование реальности
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» Увлечение Ловушка основателя Ухаживание Младенчество «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность 2 Смерть во младенчестве Неудачное предпринимательство Преждевременная старость Действия в соответствии с правилами, а не здравым смыслом РитуальныйТАНЕЦ
-
Ранний бюрократизм
Фокус на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать, чтобы их решить Люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга Организацию охватывает всеобщая паранойя В подковерную борьбу включаются все, и ниу кого не остается времени заниматься потребностями клиента
-
Бюрократизм
Много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной цели Изоляция от внешней среды, фокус на самой себе Заставляет клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий
-
Чудеса:только они спасут компанию
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» Смерть во младенчестве Ловушка основателя «Давай-давай» Юность Расцвет Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Стабильность Младенчество Ухаживание 2 Увлечение Неудачное предпринимательство Преждевременная старость Компанию могут спасти только чудеса ЧУДО
-
Изменение целей компании
Сбыт и Доля рынка Прибыль Сбыт и прибыль ROI Выживание Внешняя и внутренняя политика Чудеса Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» 2 1 3 4 Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада Достиж. (ТБ) Младенчество «Давай-давай» Юность Расцвет Стабильность Аристократизм Ранний Бюрократизм Смерть Бюрократизм Ухаживание Реакция на потребность Денежные средства Защита доходов
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.