Презентация на тему "Оценка и аттестация персонала. Управление результативностью работы персонала."

Содержание

• 
  Слайд 1
  

  Оценка и аттестация персонала. Управление результативностью работы персонала.

  Оценка персонала как инструмент управления Технологии оценки персонала Методики оценки персонала Планирование и организация оценки персонала 1

• 
  Слайд 2

  Эффективность

  соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям; выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами) наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника. 2

• 
  Слайд 3

  Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников

  Со стороны работника Способности Личные и деловые качества Понимание своей рабочей роли Мотивация. Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Отношения с товарищами по работе. Трудовая этика и мораль. Профессиональные знания и навыки. Состояние здоровья. Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Со стороны организации Физические условия работы Стиль руководства и сложившаяся практика управления Знания и квалификация руководителя. Действующая в организации система стимулирования труда Особенности организационной культуры. Оргструктура. Обеспеченность необходимыми ресурсами. Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. 3

• 
  Слайд 4

  Может ли современная организация обойтись без оценки персонала?

  4

• 
  Слайд 5

  Основные понятия

  Оценка кандидатов на работу Оценка действующего персонала Аттестация 5

• 
  Слайд 6

  Термины, используемые в США и странах Западной Европы

  Performance Appraisal – «оценка исполнения» Job Evaluation – «оценка работы» Management by objectives - « управление по целям» Assessment – «оценка личности» Key Productivity Indicators – «ключевые показатели эффективности» 6

• 
  Слайд 7
  

  Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. 7

• 
  Слайд 8

  Цели проведения оценки персонала

  Аудит трудовых ресурсов Мотивирование персонала Создание резерва выдвижения Определение потребностей в обучении персонала Сокращение персонала 8

• 
  Слайд 9

  Аудит трудовых ресурсов

  Зачем? Для наведения порядка в качественном и численном составе персонала предприятия. Дает ответ на вопрос об оптимальности трудовых ресурсов, необходимости и целесообразности кадровых решений. Как? Сбор и анализ материалов о составе подразделений, показателях работы, отзывов о сотрудниках. Что получается? Отчет с рекомендациями по кадровым решениям. 9

• 
  Слайд 10

  Мотивирование персонала

  Зачем? Дать сотрудникам обратную связь, нарисовать перспективы, поставить цели. Как? Индивидуальное интервью непосредственных руководителей со своими подчиненными. Что получается? Прозрачность для сотрудников перспектив и ожиданий + картина по подразделениям и компании в целом. 10

• 
  Слайд 11

  Создание резерва выдвижения

  Зачем? Создание «внутреннего» рынка труда, обеспечение потребностей в руководителях, оценка возможностей фирмы,, удержание ценных сотрудников. Как? Выявление лучших по отзывам и результатам + индивидуальные оценки. Что получается? Список резерва + индивидуальные планы обучения и развития + планирование карьеры. 11

• 
  Слайд 12

  Определение потребностей в обучении персонала

  Зачем? Повышение эффективности компании за счет более высокой квалификации сотрудников. Как? Опросы руководителей, наблюдение за работой персонала, самооценка сотрудников, диагностика навыков и компетенций. Что получается? Программа обучения и развития персонала по направлениям + график + смета на обучение. 12

• 
  Слайд 13

  Сокращение персонала

  Зачем? Оптимизация затрат на персонал, экономия средств предприятия в критические периоды. Как? Оценка эффективности подразделений + оценка результативности сотрудников + опрос руководителей подразделений. Что получается? Список кандидатур на сокращение, составленный с точки зрения минимизации потерь для предприятия + оценка сокращения затрат на персонал. 13

• 
  Слайд 14

  Взаимосвязь целей оценки персонала

  14

• 
  Слайд 15

  Цели оценки персонала на разных стадиях развития предприятия

  15 Стабилизация Кризис и упадок Бурный рост Начало: малое предприятие Оценка не нужна Аудит ТР Аудит ТР, увольнение Развитие персонала, выдвижение мотивирование Развитие персонала, выдвижение

• 
  Слайд 16

  Сколько стоит оценка персонала?

  Задача: провести оценку персонала численностью 100 человек. Условия: 80 «рядовых сотрудников, 20 руководителей 1-й линейки, 4 заместителя Генерального директора. Подготовка оценки персонала, обучение руководителей, анализ и обобщение результатов силами HR– 5 дней (40 часов). Занятость топ-менеджеров по оценке руководителей 1-й линейки: по 2 часа на 1 подчиненного. Занятость руководителей 1-й линейки: по 1,5 часа на 1 подчиненного (интервью + составление характеристики). Занятость подчиненных: по 1 часу. Вопрос: каковы трудозатраты компании? 16

• 
  Слайд 17

  Доводы «против» внедрения системы оценки персонала

  менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников и не нуждается в дополнительной внешней схеме; не хватает времени на выполнение производственных задач, некогда заниматься всякими экспериментами; можно обострить и ухудшить отношения в коллективе; мы регулярно беседуем с подчиненными, зачем нужно все усложнять и формализовывать; аттестация — это устаревшая процедура, доставшаяся в наследство от 80-х гг; аттестация (оценка персонала) нужна начальству для избавления от неугодных; аттестация— новая игрушка руководства, позабавятся и успокоятся, а нам расхлебывать последствия; аттестация (оценка персонала) нужна менеджеру по персоналу, чтобы продемонстрировать свою значимость; у нас недостаточно информации, чтобы оценивать подчиненных. 17

• 
  Слайд 18

  Доводы «за» внедрение оценки персонала

  Формальная система позволяет повысить эффективность действующей системы оценки. Выявить соответствие работы сплоченного коллектива целям компании. Аттестация (оценка персонала) — составная часть управления персоналом. При грамотном проведении оценки персонала отношения в коллективе примут более деловой и прозрачный характер, исчезнет недопонимание. Конфликтные ситуации возникают не из-за аттестации, аттестация лишь выявляет их и помогает разрешить. Подчиненные нуждаются в оценке своей деятельности. 18

• 
  Слайд 19

  Технологии оценки персонала

  19

• 
  Слайд 20

  Выбор метода оценки

  20

• 
  Слайд 21

  Выбор объекта оценки

  21 перспективы

• 
  Слайд 22

  Кого оценивать?

  Должностные уровни; Подразделения; Роли или фокус-группы; Весь персонал. 22

• 
  Слайд 23

  Кто будет оценивать?

  23 руководители Комиссия Управление по целям самооценка Коллеги, подчиненные, «внешние» клиенты Экспертная группа Аттестация, Аудит ТР Оценки на 360 градусов Технология ЦЭО и ЦР

• 
  Слайд 24

  Процесс аудита трудовых ресурсов

  Ротация Включение в резерв Повышение квалификации Замена Соответствует должности Обобщающий отчет 24 Методики оценки Управленческие решения

• 
  Слайд 25

  Технология управления по целям

  ЗАДАЧИ: Мотивирование работников через обратную связь и создание перспективы путем постановки индивидуальных целей Повышение лояльности работников и вовлеченности в общее дело путем привлечения их к принятию решений Формирование резерва выдвижения, планирование карьеры, реализация корпоративной кадровой политики Повышение ответственности линейных руководителей, предоставление им тонкого инструмента индивидуальной работы с подчиненными. 25

• 
  Слайд 26

  5 шагов процедуры управления по целям

  26

• 
  Слайд 27
  

  27

• 
  Слайд 28

  Ключевые показатели эффективности

  28

• 
  Слайд 29

  Технология экспертных оценок

  Принципиально не затрагивает результаты оцениваемого в реальной работе. Главные характеристики: Предсказывает успешность оцениваемого человека в определенной практической деятельности. Выявляет дефициты и определяет направления развития. Оцениваются компетенции, личные и деловые качества. Оценка проводится независимыми экспертами. 29

• 
  Слайд 30
  

  30

• 
  Слайд 31

  Список компетенций

  31

• 
  Слайд 32
  

  32

• 
  Слайд 33
  

  33

• 
  Слайд 34
  

  34

• 
  Слайд 35

  Технология оценки на 360 градусов

  35

• 
  Слайд 36

  Результат оценки на 360 градусов

  36

• 
  Слайд 37

  Психологические методы оценки

  37

• 
  Слайд 38

  Виды психологических тестов

  Личностные опросники Тесты способностей Когнитивные тесты Внутригрупповые отношения Компетентность в общении Исследование мотивационной сферы Проективные методы оценки 38

• 
  Слайд 39

  Личностные опросники

  Замкнутость-общительность Конкретное мышление – абстрактное мышление Эмоциональная лабильность – эмоциональная стабильность Подчиненность - доминантность Сдержанность – экспрессивность Нормативность поведения Практичность – мечтательность Спокойствие – тревожность Конформизм Самоконтроль и т.д. 39

• 
  Слайд 40

  Тесты способностей определяют:

  уровень развития общих и специальных способностей; определяющих успешность обучения; профессиональной деятельности; творчества. 40

• 
  Слайд 41

  Мотивационная направленность

  потребность преодолевать препятствия; добиваться высоких показателей в труде; самосовершенствоваться; соперничать с другими и опережать их; реализовывать свои таланты и тем самым повышать самоуважение. 41

• 
  Слайд 42

  Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

  42

• 
  Слайд 43

  Методики оценки персонала

  43

• 
  Слайд 44

  Принципы оценки

  Соответствие показателей оценки характеру выполняемой работы Сравнимость показателей Разумное использование абсолютных и относительных показателей Отражение показателями возможностей работника Соответствие показателей интересам предприятия Репрезентативность интервалов времени Анализ динамики показателей Учет влияния внешних факторов 44

• 
  Слайд 45

  Должностные позиции работников организации и показатели оценки

  Работающие на конкретный результат ( менеджеры по продажам, инженеры-конструкторы, дизайнеры и т.д.) - счетные показатели результативности. Обеспечивающие функционирование рабочих процессов (секретари, бухгалтеры, IT- специалисты и др.) – показатели интенсивности работы и ее качество. Отвечающие за работу возглавляемых коллективов (линейные менеджеры) – оценка показателей подразделения. Отвечающие за реализация отдельных направлений (руководители среднего и высшего звена) – оценка опирается на стратегическое планирование организации в целом. 45

• 
  Слайд 46
  

  Соответствие показателей оценки характеру выполняемой работы на примере кассирши супермаркета

  Правильные показатели Неправильные показатели Кассирша супермаркета Количество обслуженных покупателей Объем выручки через кассу Количество отсканированных товаров Количество ошибок и претензий покупателей 46

• 
  Слайд 47
  

  Соответствие показателей оценки характеру выполняемой работы на примере продавца-консультанта

  Продавец - консультант Валовый объем продаж Количество обслуженных покупателей Продажа «приоритетного» товара 47

• 
  Слайд 48

  Оценка знаний, квалификации и компетенций

  Экзамен Тесты знаний Задачи Кейсы Игровые ситуации 48

• 
  Слайд 49

  Пример тестового задания

  Предположим, мы хотим проверить сотрудников службы управления персоналом на знание Трудового кодекса РФ, чтобы определить, насколько они нуждаются в обучении. Один из вопросов теста может выглядеть так: 1. Допускает ли ТК РФ назначение испытания для сотрудника, уже работающего в организации? a. допускает; b. не допускает; c. допускает в отдельных случаях. 49

• 
  Слайд 50

  Пример задачи

  Вы намерены назначить сотрудника на руководящую должность, но не уверены, что он справится. Как Вы поступите? a. назначите ему испытательный срок; b. назначите сотрудника временно исполняющим обязанности; c. просто назначите на должность, а при неудаче вернете на прежнюю. 50

• 
  Слайд 51

  Кейс

  Вы намерены назначить сотрудника на руководящую должность, но не уверены, что он справится. Как Вы поступите? 51

• 
  Слайд 52

  Игровая ситуация

  Вы намерены назначить сотрудника на руководящую должность, но не уверены, что он справится. Проведите беседу с ним (роль сотрудника играет тренер или один из членов группы). 52

• 
  Слайд 53

  Методики оценки деловых и личных качеств

  Ранжирование Использование оценочного листа Психологическое тестирование 53

• 
  Слайд 54

  Метод прямого ранжирования по нескольким показателям

  54

• 
  Слайд 55
  

  55

• 
  Слайд 56
  

  56

• 
  Слайд 57

  Сравнение оценочного листа с обычной текстовой характеристикой

  57

• 
  Слайд 58

  Оценочный лист

  58

• 
  Слайд 59
  

  59

• 
  Слайд 60

  Планирование и организация оценки персонала

  60

• 
  Слайд 61

  Критерии эффективности оценки персонала

  Целесообразность Результативность Эффективность по затратам Позитивное влияние на организационную культуру Преемственность и развитие 61

• 
  Слайд 62

  Причины неэффективности оценки персонала

  Отсутствие ясного понимания целей оценки и ожидаемых результатов Бездействие менеджмента после проведения оценки персонала Сопротивление внедрению оценки персонала Неэффективный внутренний PR ; подозрения и слухи среди сотрудников Непродуманная методическая база Нарушение прав оцениваемых лиц ( несоблюдение трудового законодательства) 62

• 
  Слайд 63

  Средства достижения эффективности

  Спонсирование оценки персонала высшим менеджментом Сознательная поддержка всех участников Методическая подготовка Распределение функций и ответственность участников Процедурное и документарное обеспечение Реализация результатов и оценка эффективности 63

• 
  Слайд 64

  Алгоритм планирования оценки персонала

  64

• 
  Слайд 65

  Деловая игра «Деловая оценка сотрудников»

  Исходные данные, характеризующие деятельность сотрудника А отдела маркетинга за оцениваемый период: Возраст – 39 лет; 4 года работает в отделе маркетинга фирмы по изготовлению верхней одежды. До этого 10 лет работал в отделе сбыта текстильной фабрики. 14 лет назад окончил текстильный институт (специальность: инженер-технолог). В течение последних 3 лет ведет самостоятельные переговоры с заказчиками. За 2 первые года объем продаж по курируемым изделиям возрастал на 20% ежегодно при запланированных 12%. В прошлом оцениваемом периоде рост продаж при плане 20% фактически составил 16%, так как ряд постоянных заказчиков отказались пролонгировать договоры на очередной срок (из 15 отказались 4). При этом были найдены 7 новых заказчиков (из 9 объектов переговоров), но с меньшими объемами поставок. Сотрудник А высказал ряд оригинальных предложений по организации недавно проведенной выставки. На следующий планируемый период ожидается заключение договоров с 10 заказчиками прежних лет, с 6 – прошлогодними и 5 – новыми (из 6 объектов переговоров). При этом рост объема продаж планируется на уровне 25% (при 18% первоначально намечавшихся). За все 4 года работы сотрудник А провел 47 переговоров, из них 40 – удачных (средняя продолжительность переговоров 2,5 часа). Он брал на себя обязанности заболевшего сотрудника, однажды задержался с уходом в отпуск из-за неожиданного отсутствия коллеги. Ежедневно отсутствует на рабочем месте в среднем 40-50 мин. Тратит много времени на поиск нужных документов. 65