Презентация на тему "ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ"

Содержание

• 
  Слайд 1

  ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ

  1. Методы прогнозирования 2. Сущность, принципы и способы планирования и разработки планов 3. Стратегическое планирование 4. Текущее планирование

• 
  Слайд 2
  

  1. Методы прогнозирования неформализованные (эвристические) формализованные индивидуальные экспертные оценки коллективные экспертные оценки методы экстраполяции методы моделирования Прогнозирование - разработка прогноза; в узком значении — специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо явления

• 
  Слайд 3
  

  ТРИ ОСНОВНЫЕ КЛАССА МОДЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ ПРИМЕНЯЮТСЯ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРОГНОЗА модели временных рядов тренда: у(t) = T(t) + еt; сезонности: у(t) = S(t) + εt; тренда и сезонности: y(t) = T(t) + S(t) + εt(аддитивная); y(t) = T(t)S(t) + εt (мультипликативная), где T(t) — временной тренд заданного параметрического вида (например, линейный T(t) = a+ b(t)), S(t) — периодическая (сезонная) компонента, εt— случайная (стохастическая) компонента. регрессивные модели с одним уравнением f(x, β) = f(x1, ..., хk, β 1, ... β p,), где x1, ..., хk— независимые переменные, β, ..., β p— параметры. системы одновременных уравнений- состоят из тождеств и регрессионных уравнений, каждое из которых может, кроме объясняющих переменных, включать также объясняемые переменные из других уравнений системы/

• 
  Слайд 4
  

  2. Планирование — это процесс предвидения и выработки менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие и конкурентные преимущества в будущем. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.

• 
  Слайд 5
  

  По срокам планы принято делить на Долгосрочные, ориентированные на планы целей. Среднесрочные, ориентированные на разработку программ Краткосрочные, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.).

• 
  Слайд 6
  

  Принципы планирования привлечение максимального числа сотрудников организации непрерывность гибкость

• 
  Слайд 7
  

  Способы планирования Балансовые способы основываются на взаимной увязке ресурсов организации Нормативные способы в основу плановых заданий за определенный период закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Оптимизационные способы используются при разработке планов исходя из целей, а не ресурсов и строятся на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические.

• 
  Слайд 8
  

  Планирование и составление планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу стратегического планирования. 3. Технология процесса стратегического планирования

• 
  Слайд 9
  

  Миссия — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях

• 
  Слайд 10
  

  МИССИЯ АМЕРИКАНСКОЙ КОМПАНИИ «САН БЭНКС» «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

• 
  Слайд 11
  

  МИССИЯ КАФЕДРЫ ВЫСШЕГО УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ Г. ТЮМЕНИ «Наша миссия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных отношений, путем внедрения учебных технологий, обеспечивающих непрерывное творческое и практическое развитие, являющихся гарантом получения выпускниками достойной работы и адекватного финансового вознаграждения, а также создания инфраструктуры непрерывного бизнес-образования и управленческого консалтинга, в котором найдут удовлетворение не только сотрудники кафедры, студенты и ее выпускники, а также общество деловых людей».

• 
  Слайд 12
  

  ПРИМЕРЫ МИССИЙ ОТДЕЛЬНЫХ КОМПАНИЙ «Форд» – «Предоставление людям дешевого транспорта» «Дженерал Электрик» – «Прогресс – наш самый важный продукт» «Дюпон» – «Лучшие вещи для лучшей жизни через химию» «Мацусита» – «Мацусита желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами» «Ксерокс» – «От копировальной техники к офису будущего» «Мак Дональдс» - «Достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента …ежедневно …в каждом ресторане …каждого клиента».

• 
  Слайд 13
  

  Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпоративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы мировоззрения.

• 
  Слайд 14
  

  Миссия в широком понимании — это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Миссия в узком понимании — это сформулированная причина создания и деятельности организации.

• 
  Слайд 15
  

  Цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем. Общие требования к формулировке целей: 1) достижимость и реалистичность целей; 2) цели должны быть понятны для исполнителя; 3) цели должны быть измеримыми; 4) цель должна иметь сроки исполнения; 5) цель должна мотивировать действие исполнителя в правильном направлении; 6) цель должна быть формулируема и формализуема; 7) цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимыми; 8) эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки; 9) эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи.

• 
  Слайд 16

  SMART-принцип:

  цели и задачи должны быть: конкретными (Specific); измеримыми (Measurable); согласованными (Agreeable, Accordant); достижимыми (Realistic); определенными во времени (Timebounded).

• 
  Слайд 17

  Классификация целей организации

• 
  Слайд 18
  

  Для систематизации многообразия целей организации строят «дерево целей» (целевую модель организации). Миссия 4. Финансы 3. Персонал 2. Производство 5. Менеджмент 1. Маркетинг 1.1 4.1.1 4.1.2 5.1.1 5.1.2 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2 3.2.1 2.2.2 2.2.1 1.1.2 1.1.1 3.2.2 Общие цели Специфические цели Задачи исполнителей

• 
  Слайд 19

  Дерево целей

  Общая цель организации ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛ ФИНАНСЫ Ключевые цели по подсистемам организации П О Д Ц Е Л И Ф У Н Д А М Е Н Т

• 
  Слайд 20
  

  Дерево целей системы управления персоналом организации.

• 
  Слайд 21

  Построение дерева целей

  Цель Цель Цель Цель Цель цели первого уровня или стратегические цели цели второго уровня или формирование KPI Цели третьего уровня или задачи подразделений компании Область применения BSC и планирования KPI

• 
  Слайд 22
  

  Система сбалансированных показателей (BSC) - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение

  Бизнес-процессы Финансы Обучение и рост Товар-услуга Классическая система Бизнес-процессы и управление Финансы и финансовый менеджмент Персонал Маркетинг и продажи Адаптированная система

• 
  Слайд 23

  Роль BSC(1/2)

  Повышение уровня квалификации сотрудников Улучшение качества рабочих процессов Улучшение производственных процессов Повышение удовлетворенности клиента качеством товара Повышение удовлетворенности клиента сроками поставки Рост продаж Снижение себестоимости Повышение прибыли ПЕРСОНАЛ ПРОЦЕССЫ ПРОДАЖИ ФИНАНСЫ

• 
  Слайд 24

  Роль BSC(2/2)

  Обучение сотрудников Оптимизация взаимоотношений Эффективность бизнеса Удовлетворенность клиента Финансовые результаты НР - менеджмент Управление производством Управление взаимоотношениями с клиентами Управление финансами Взгляд со стороны работников Взгляд со стороны топ-менеджеров Взгляд со стороны покупателей Взгляд со стороны собственников

• 
  Слайд 25
  

  Ключевые показатели эффективности KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

• 
  Слайд 26

  Планирование показателей KPI.Персонал.

  Баланс интересов Интересы собственников Интересы работников Рост производительности труда; Оптимизация структуры персонала; Улучшение коэффициентов использования ТР; Повышение квалификации персонала Повышение удовлетворенности сотрудников; Материальные и нематериальные стимулы; Психологический климат в коллективе и т.п.; Повышение конкурентоспособности бизнеса компании

• 
  Слайд 27
  

  SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде

• 
  Слайд 28

  История метода

  В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Эндрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ». Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий. С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

• 
  Слайд 29
  

  В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. 1980-е гг. - активное использованиеадминистрациями штатов и городов при реализации политик развития а также управленцами государственного сектора В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

• 
  Слайд 30

  Структура SWOT

  Ситуационный анализ (анализ контекста) / \ Анализ внутренних факторовАнализ внешнихфакторов / \ / \ Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Создание SWOT-матрицы (профиля)

• 
  Слайд 31
  

  Анализ факторов

• 
  Слайд 32

  Группы факторов воздействия

  Сильные стороны компании – позитивные внутренние характеристики компании;  виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов. Иначе говоря, это отличительные способности, которые являются источником конкурентного преимущества фирмы и позволяют реализовывать ее стратегию на практике. Слабые стороны компании – это риски (исходящие как из внешнего, так и из внутреннего окружения), которым подвержена компания; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными стратегическими задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению  желаемых целей или реализации стратегии. Возможности –  внешние факторы или ситуации, которые способствуют  реализации стратегии организации. Важно помнить о том, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Угрозы – внешние факторы, которые могут привести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее стратегических целей. Эти факторы внешней среды могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.

• 
  Слайд 33

  Сильные стороны компании

• 
  Слайд 34
  
• 
  Слайд 35
  
• 
  Слайд 36

  Слабые стороны компании

• 
  Слайд 37
  
• 
  Слайд 38
  
• 
  Слайд 39

  Возможности компании

• 
  Слайд 40
  
• 
  Слайд 41

  Угрозы компании

• 
  Слайд 42
  
• 
  Слайд 43

  Алгоритм SWOT-анализа [Хасси, 2003]

  Определить возможности компании. На этой основе – выявить и сравнить сильные и слабые стороны компании, составить единый перечень наиболее важных из них. Провести подробный анализ каждого пункта из полученного перечня сильных и слабых сторон (см. пункт 2) с акцентом на сравнительный аспект (что компания делает лучше / хуже конкурентов). Важна объективная оценка и анализ с точки зрения возможных угроз для организации во внешней среде. Свести четко обозначенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (не более 5-7 факторов по каждому элементу) к нескольким лаконичным формулировкам. Упорядочить данные формулировки по степени важности для компании. Некоторые сильные стороны могут быть более важными, чем остальные. Аналогичным образом, некоторые слабые стороны могут оказаться просто роковыми для компании.

• 
  Слайд 44

  Преимущества матрицы SWOT

  Простота и логичная взаимосвязь компонентов матрицы SWOT. В элементах матрицы можно отразить как качественную, так и количественную информацию, информацию формального или неформального характера. Разнообразные варианты и направления применения SWOT-анализа. Широкий спектр явлений, факторов, аспектов, функциональных сфер деятельности, которые может охватить SWOT. Удобная схема для исследования сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз; для оценки ресурсов и компетенций компании. Для компании: SWOT-анализ предлагает логическую схему, на основе которой могут систематически проводиться дискуссии, обсуждаться необходимость изменений, рассматриваться альтернативные варианты принятия стратегических решений. SWOT-анализ позволяет делать выводы о том, насколько текущая стратегия компании соответствует изменениям в окружающей среде.

• 
  Слайд 45

  Основные вопросы для формирования граничных стратегий

• 
  Слайд 46

  Группы стратегий

  Стратегии SO: любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как сильные стороны, так и возможности (max – max). Стратегии SO опираются на частичное игнорирование возможных угроз и основываются на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны компании. Стратегии ST: предполагают соответственно максимальное развитие сильных сторон и минимизацию угроз (max – min). Вариант стратегий ST отвлекается от открывающихся возможностей и концентрируется на том, как избежать возможных и реальных опасностей для компании с опорой на сильные стороны. Стратегии WO: стратегии данной группы направлены на минимизацию  слабых сторон и одновременно на максимизацию возможностей (min – max). Сценарий WO основывается на том, чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабые стороны компании. Стратегии WT: целью любой из стратегий данного вида является минимизация слабых сторон и угроз (min – min). Сценарий WT основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для компании именно потому, что бизнес имеет слабые стороны.

• 
  Слайд 47

  Формирования граничных стратегий

• 
  Слайд 48

  Концепция Анти SWOT

  А что будет, если возможности не выполнят ожидания? А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом? А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны? А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

• 
  Слайд 49

  PEST-анализ

  PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется. Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для PEST-анализа - это СМИ. Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать.

• 
  Слайд 50

  Факторы PEST-анализа

  Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу. Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика. Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей. Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты. Технологические изменения в PEST-анализе включаются в состав технологических факторов и являются самыми стремительными, и самыми важными по масштабу последствий.

• 
  Слайд 51
  

  Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ Стратегия функционирования Стратегия развития 2.Стратегия умеренного роста 3. Сокращение. 4. Комбинированная стратегия 1.Стратегия роста . 2. Стратегия дифференциации. 3. Стратегия фокусирования 1.Стратегия лидерства в снижении издержек

• 
  Слайд 52
  

  Матрица А. Томпсона и А. Стрикленда для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции организации.

• 
  Слайд 53
  

  ВЫБОР СТРАТЕГИИ Матрица БКГ (BCG – Boston Consulting Group) - это двумерная матрица, в которой объект стратегического планирования располагается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности.

• 
  Слайд 54
  

  РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Политика формулируется высшим управляющим и представляет собой общее руководство. Политику можно рассматривать как «Кодекс законов», определяющий направление действий на достижение целей. Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и разрабатывается на уровне руководства среднего звена. Процедура описывает действия, которые следует принять в конкретной ситуации. Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

• 
  Слайд 55
  

  Отличительные особенности правил и процедур, которых придерживаются предприятия Японии и США

• 
  Слайд 56
  

  Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, используемый для достижения целей, охарактеризованный количественно. Планирование тесно увязывается с контролем. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (managementbyobjectives— сокращенно МВО).

• 
  Слайд 57
  

  Бизнес-план является основой стратегического планирования

• 
  Слайд 58
  

  4. Текущее планирование представляется Краткосрочными планами охватывают годовой период Оперативными планами

• 
  Слайд 59
  

  Цели и задачи текущего оперативного планирования

• 
  Слайд 60
  

  В широком понимании оперативное планирование включает календарное планирование, организацию процесса реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию. В узком — только два последних, осуществляемых путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в ход технологического процесса, маневрирования запасами, контроля за качеством и сроками выполнения текущих задач.

• 
  Слайд 61
  

  Этапы оперативно-календарного планирования