Содержание
-
Бюджетный процесс в Холдинге ОАО «РЖД» в период реформирования. Курушина Екатерина Андреевна 2 марта 2012 г.
-
РЕФОРМА. ПРЕДПОСЫЛКИ
Слайд | 2 Грузов (млн. тонн) Пассажиров (млн. чел.) Сдерживание развития рыночных отношений Недостаточная эффективность системы государственного тарифного регулирования Непрозрачность финансовых потоков и низкая эффективность управления хозяйственной деятельностью Ограниченные возможности привлечения инвестиций Увеличение масштабов перекрестного субсидирования Низкий уровень мотивации работников Быстрый рост издержек Снижение конкурентоспособности российского железнодорожного транспорта на мировых рынках
-
РЕФОРМА
Слайд | 3 18 мая 2001 года Правительством Российской Федерации была утверждена Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Цели реформы железнодорожного транспорта, определенные программой 1) Повышение устойчивости работы железнодорожного транспорта, его доступности, безопасности и качества предоставляемых им услуг для обеспечения единого экономического пространства страны и общенационального экономического развития. 2) Формирование единой гармоничной транспортной системы страны. 3) Снижение совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом. 4) Удовлетворение растущего спроса на услуги железнодорожного транспорта. Прозрачный механизм управления бизнесами
-
РЕФОРМА.
Слайд | 4 Задачи и принципы, направленные на достижение целей реформы Разделение функций государственного управления и организации хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте с одновременным выделением из монопольной структуры конкурентных видов деятельности. Сохранение единой государственной сетевой производственной инфраструктуры железных дорог и централизованного диспетчерского управления. Поэтапное прекращение перекрестного субсидирования между грузовыми и пассажирскими, внутрироссийскими и экспортно-импортными перевозками. Совершенствование тарифной политики. Дальнейшее развитие конкуренции в сфере перевозок грузов, ремонта подвижного состава, перевозок и обслуживания пассажиров. Недопущение слияния предприятий, действующих в потенциально конкурентной среде, с предприятиями естественно-монопольного сектора. Обеспечение гарантированного недискриминационного доступа к инфраструктуре федерального железнодорожного транспорта независимых грузовых и пассажирских компаний-операторов и пользователей подвижного состава. Выделение из сферы деятельности федеральных железных дорог объектов социально-бытового и другого назначения (кроме специализированных) для снижения непроизводственных издержек. Обеспечение финансовой прозрачности всех видов хозяйственной деятельности отрасли, в том числе на основе введения раздельного финансового учета. Осуществление мер, обеспечивающих повышение инвестиционной привлекательности системы железнодорожного транспорта. Повышение материальной заинтересованности работников железнодорожного транспорта и обеспечение им социальных гарантий.
-
Слайд | 5 Разделение на железнодорожном транспорте функций государственного регулирования и хозяйственного управления, создание ОАО "Российские железные дороги". - Разработка проектов законодательных и иных нормативных актов для реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте.
-
Слайд | 6 1) Создание ДЗО ОАО "РЖД", осуществляющих открытые для конкуренции виды деятельности: - грузовые перевозки, - пригородные пассажирские перевозки, - сервисные предприятия, - телекоммуникации - НИОКР и проектирование ж/д транспорта. 2) Сокращение перекрестного субсидирования пассажирских перевозок. 3) Создание условий для повышения уровня конкуренции в сфере грузовых и пассажирских перевозок.
-
Слайд | 7 1) Развитие в сфере грузовых перевозок. Переход большей части (60% и более) парка грузовых вагонов в частную собственность. 2) Создание Федеральной пассажирской компании по перевозкам в дальнем следовании. 3) Формирование пригородных пассажирских компаний с участием субъектов Российской Федерации. 4) Продажа акций дочерних общество ОАО "РЖД" частным собственникам с целью привлечения инвестиций в железнодорожную структуру.
-
ОАО «РЖД» владеет пакетами акций в 156 ДЗО, из них за время реформирования создано – 70 Формирование и развитие холдинга «РЖД» 5 2 23 15 16 5 11 Создание дочерних обществ позволило: вывести в конкурентный сектор различные виды деятельности сформировать собственную четкую стратегию для каждого рыночного сегмента повысить финансово-экономическую эффективность создать условия для привлечения частных инвестиций путем продажи акций ДЗО РЕФОРМА. Промежуточные итоги
-
ЦЕЛЕВАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ХОЛДИНГА. ПРИРОСТ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА
Слайд | 9 Грузовые перевозки и предоставление инфраструктуры для осуществление перевозок Пассажирские перевозки в дальнем следовании Пассажирские перевозки в пригородном сообщении Услуги вокзалов и пассажирских станций Перевозки высокоскоростными поездами Железнодорожное машиностроение НИОКР, управление интеллектуальной собственностью, консалтинговые услуги Операторская деятельность Логистическая деятельность Управление доходным недвижимым имуществом Строительство объектов железнодорожной инфраструктуры Коммерческая банковская деятельность Тепло- и водоснабжение и водоотведение Услуги страхования Санаторно-курортные услуги Передача электроэнергии и технологическое присоединение к сетям Обслуживание подвижного состава Ремонт и обслуживание подвижного состава Телекоммуникационные и ИТ-услуги Общественное питание Производство строительных материалов Розничная торговля Проектирование объектов железнодорожной инфраструктуры
-
ПРОДАЖА ПАКЕТОВ АКЦИЙ ДЗО. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Слайд | 10 Президент ОАО “РЖД” В.И. Якунин: “Цена могла оказаться и выше” * Договор купли-продажи акций в стадиизаключения. Прибыль 78,1
-
БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Слайд | 11 Вид бизнеса Вид бизнеса Вид бизнеса Вид бизнеса Холдинг «РЖД» ОАО «РЖД» и отдельные ДЗО Виды бизнеса и Холдинг «РЖД» в целом Предстоит сделать: 1) Автоматизация отчетов об исполнении бюджетов ДЗО на основе бухгалтерского учета 2) Бюджетный контроль внутригрупповых оборотов 3) Повышение ответственности функциональных вертикалей по согласованию бюджетных показателей ДЗО Уже сделано: Компании Холдинга «живут» в единых форматах Действия участников процесса синхронизированы через Регламент Проводится консолидация на базе единой методологии
-
Дирекция железнодорожных вокзалов Центральная дирекция по ремонту пути Центральная дирекция по ремонту грузовых вагонов Дирекция по управлению терминально-складским комплексом … Железная дорога Железная дорога Железная дорога ЦФТО Корпоративный центр ОАО «РЖД» Дирекция инфраструк-туры Дирекция по управлению перевозками Дирекция локомотивной тяги Железная дорога РЦКУ Региональный корпоративный центр Региональный корпоративный центр Региональный корпоративный центр Дирекция по ремонту тягового подвижного состава Аппарат управления ОАО «РЖД» БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
-
ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИ ВЫДЕЛЕНИИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ДИРЕКЦИЮ.
Слайд | 13 16 Н Подписание разделительных бюджетов с причастными НФ СБЗ СБДР СБП ЦДир СБЗ СБДР СБП Изменение методологии распределение накладных расходов Формирование бюджетов центральной дирекции в ЦФ, ЦЭУБ
-
ПРАКТИКУМ. ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИ ВЫДЕЛЕНИИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ДИРЕКЦИЮ.
Слайд | 14
-
УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА ПЛАНИРОВАНИЯ
Слайд | 15 Систематизация и формализация взаимосвязи бюджетов и финансового плана Сводный бюджет продаж Сводный бюджет производства Сводный бюджет затрат Сводный бюджет доходов и расходов Прочие доходы и расходы Сводный бюджет кап. вложений Сводный бюджет запасов и закупок Сводный бюджет основных средств, нематериальных активов и доходных вложений Действия по улучшению качества планирования бюджетов ДЗО Операционные бюджеты Систематизация и формализация взаимосвязи бюджетов и системы инвестиционного планирования Систематизация и формализация взаимосвязи бюджетов и системы планирования дебиторской и кредиторской задолженности Модернизация и внедрение интеграционных сервисов для систем финансового и бюджетного планирования и управления инвестиционной деятельностью Финансовые бюджеты Бюджеты по налогам Бюджеты дебиторской и кредиторской задолженности Бюджет резерва по сомнительным долгам Прогнозный баланс Бюджет движения денежных средств Транзитная выручка Сводный бюджет кредитов и займов Бюджет движения капитала Финансовый план Интеграция бюджетов – сквозное планирование Проведение политики по сближению существующих систем планирования, посредством их взаимной интеграции и применением единых методологических подходов, позволяет обеспечить единство, прозрачность и сбалансированность бюджетных показателей, а также минимизировать соответствующие трудозатраты.
-
РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА В ПОВЫШЕНИИ СТОИМОСТИ ГРУППЫ
Слайд | 16 Корпоративный центр повышает стоимость группы путем: реализации синергических эффектов; создания центров знаний; сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания; поддержки бизнес-единиц и предоставления им необходимого опыта и методологий. Корпоративный центр может разрушать стоимость группы путем: несет дополнительные расходы (з/п, аренда, представительские); дополнительный уровень управления, который усложняет информационные потоки и снижает скорость принятия управленческих решения. На каждой стадии развития группы необходима своя модель корпоративного центра, отражающая интеграцию новых активов, изменения в финансовом положении БЕ и во внешней среде.
-
БЮДЖЕТНЫЙ “ДИАЛОГ” ИЛИ “МОНОЛОГ”?
Слайд | 17 - Нужно создать стимул для инициативы снизу – вверх по созданию напряженного бюджета и определению того, что необходимо для достижения целевых значений ! Качество планирования КАК ЕСТЬ ИДЕАЛ Ставьте сколько хотите, а сделаю сколько смогу ДЗО РЖД Все больше, Больше, БОЛЬШЕ…
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.