Презентация на тему "Тема 6. Основные типы рыночных стратегий"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Тема 6. Основные типы рыночных стратегий

  Стратегический менеджмент Елена Леонидовна Разова к.филосов.н., PMP® лучший менеджер по качеству 2011 г. доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки Купалы

• 
  Слайд 2

  Содержание темы

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 2 Охарактеризуйте особенности конкуренции для рынка/отрасли, находящихся на различных этапах (формирующийся, динамичный, зрелый рынок/отрасль и рынок/отрасль отраслях на этапе застоя или спада, в сегментированных отраслях) Охарактеризуйте особенности стратегий для быстро растущих компаний, компаний-лидеров отрасли, компаний-преследователей. Охарактеризуйте особенности стратегий для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса (оборонительные стратегии, стратегии дезинтеграции и аутсорсинга)

• 
  Слайд 3

  Самые распространённые рыночные условия конкуренции

  в формирующихся отраслях; на подвижном, изменчивом рынке; в зрелой отрасли с низкими темпами роста; в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада; в сильно сегментированной отрасли; в условиях быстрого роста компании; для компаний – лидеров отрасли; для компаний, преследующих лидера; для компаний, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающие в состоянии кризиса. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 3

• 
  Слайд 4

  Конкуренция в формирующейся отрасли

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 4

• 
  Слайд 5

  Специфические особенности стратегии в формирующихся отраслях (1 из 3)

  Трудно прогнозировать темпы роста и объемы только формирующегося рынка. Трудно спланировать объем продаж и прибыли. Трудно оценить время, необходимое товару на завоевание популярности у потребителя и определение цены. Патенты и уникальные технологии, защищенные патентами, играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 5

• 
  Слайд 6

  Специфические особенности стратегии в формирующихся отраслях (2 из 3)

  Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний, т.к. новый рынок в силу нестабильности мало интересен большим и известным компаниями. В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства. Задача маркетинга убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 6

• 
  Слайд 7

  Специфические особенности стратегии в формирующихся отраслях (3 из 3)

  Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий. Иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребности всей отрасли). Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намериваются вложить капитал в растущий рынок. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 7

• 
  Слайд 8
  

  Рекомендации компании по выявлению угроз и возможностей формирующейся отрасли

  Постараться сразу захватить лидерство в отрасли за счет нестандартных и умеренно рискованных инициатив в сочетании с творческой стратегией (стратегия широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства). Совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств. После формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии, внедрять их как можно быстрее. Соблазнительна сама роль законодателя отраслевых стандартов. Создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим. Идти на слияния или стратегические партнерства с компаниями, обладающими сопутствующими или дополнительными технологиями, что позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 8

• 
  Слайд 9

  Стратегия для формирующегося рынка

  Стараться реализовать преимущества первопроходца: раннее внедрение перспективных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми поставщиками, совершенствование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов распространения, эффект обучаемости. Привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивать новые географические регионы (в том числе с помощью стратегических союзов и совместных предприятий, если финансово положение не позволяет сделать это самостоятельно). Помогать покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительским свойствами. По мере роста популярности товара перемещать акценты рекламной компании с оповещения на поощрение к его более частому использованию; бороться за узнаваемость марки. Использовать последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 9

• 
  Слайд 10

  Конкуренция на динамичных рынках

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 10

• 
  Слайд 11

  Оборонительный и наступательный тип стратегии

  Оборонительная стратегия – стратегия реагирования на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование. Наступательная стратегия – стратегия управления изменениями рыночной ситуации. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 11

• 
  Слайд 12
  

  Реагирование на изменения Прогнозирование изменений Управление изменениями Вывод на рынок улучшенных товаров в ответ на новые предложения конкурентов Реагирование на неожиданные изменения спроса Адаптация к изменениям в законодательстве Анализ перспектив глобализации рынка Изучение нужд, предпочтений и ожиданий покупателей Отслеживание технологических разработок для прогнозирования их развития Первым разрабатывать и внедрять новые технологии Выводить на рынок инновационные товары, формирующие новые рыночные сегменты и создающие новые отрасли Стать законодателем отраслевых стандартов Реагировать при необходимости Защищать позиции компании Прогнозировать возможные изменения Дополнять (адаптировать) ресурсы и конкурентные возможности компании Расширять ассортимент товаров Укреплять систему распространения Захватить инициативу в наступательных действиях Инициировать изменения в отрасли, управлять их темпами Диктовать «правила игры» Ставить конкурентов в положение догоняющих Стратегия Оборонительная Наступательная Стратегическийподход Действия Стратегия Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 12

• 
  Слайд 13

  Оптимальные стратегические действия

  Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Стратегические партнерства с поставщиками и производителями сопутствующих товаров (комплектующих, аксессуаров). Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 13

• 
  Слайд 14

  Конкуренция в зрелых отраслях

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 14

• 
  Слайд 15

  Характерные черты конкуренции в зрелых отраслях

  Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. Усиление международной конкуренции. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 15

• 
  Слайд 16

  Стратегии для зрелых отраслей

  Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Оптимизация цепочки ценности. Снижение издержек. Увеличение объемов продаж. Приобретение компаний-конкурентов. Выход на международные рынки. Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 16

• 
  Слайд 17

  Конкуренция в отраслях на этапе застоя или спада

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 17

• 
  Слайд 18

  Виды конкурентных стратегиях в отрасли на этапе застоя или спада

  Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 18

• 
  Слайд 19

  Конкуренция в сегментированных отраслях

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 19

• 
  Слайд 20

  Типичные сегментированные отрасли

  Книгоиздание, Ландшафтная архитектура и садоводство Операции с недвижимостью Банковские услуги Здравоохранение Торговля по каталогам Разработка программного обеспечения Выполнение печатных работ по индивидуальным заказам Изготовление кухонной мебели Грузовые перевозки Авторемонтные работы Рестораны и заведения быстрого питания Внешний аудит Производство и продажа одежды Гостиничный и мотельный бизнес … Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 20

• 
  Слайд 21

  Причины раздробленности (1 из 2)

  Рыночный спрос настолько обширен и диверсифицирован, что множество компаний мирно сосуществуют, удовлетворяя многочисленные потребности покупателей и обслуживая обширные географические регионы. Низкие входные барьеры позволяют небольшим компаниям выходить на рынок быстро и с незначительными затратами. Невозможность экономии на масштабе производства обеспечивает равные конкурентные возможности мелким и крупным компаниям. Отсутствие спроса на персонализированные товары. Поскольку спрос на различные виды товара относительно незначителен, объемы продаж не обеспечивают таких масштабов производства, сбыта и маркетинга, которые поставили бы в преимущественное положение крупные предприятия. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 21

• 
  Слайд 22

  Причины раздробленности (2 из 2)

  Рынок товара или услуги находится на стадии глобализации, и на узком рыночном пространстве работает множество компаний из разных стран (производство одежды). Технологии, используемые в отраслевой цепочке ценности, столь разнообразны и развиваются по столь многочисленным направлениям, что специализация необходима хотя бы для того, чтобы сохранить конкурентоспособность в одной сфере деятельности. Отрасль недавно сформировалась и в ней действует множество новых компаний, ни одна из которых еще не создала прочной ресурсной базы, конкурентных возможностей и не завоевала признания потребителей, достаточного для захвата существенной доли рынка (розничная торговля товарами широкого потребления через Internet) Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 22

• 
  Слайд 23

  Оптимальные стратегии конкуренции

  Создание стандартных подразделений компании. Завоевание лидерства по издержкам. Товарная специализация. Потребительская специализация. Географическая специализация. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 23

• 
  Слайд 24

  Стратегии для быстро растущих компаний

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 24

• 
  Слайд 25
  

  Уровни стратегических инициатив компании, заинтересованной в ускоренном росте продаж

  Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 25

• 
  Слайд 26
  

  Краткосрочные инициативы по усилению позиций в текущем бизнесе Быстрый рост объемов продаж и прибыли Среднесрочные инициативы по укреплению ресурсной базы и конкурентных возможностей для проникновения в новые области бизнеса Умеренный прирост объемов продаж и прибыли в настоящий момент и создание условий для значительного подъема в ближайшие 2-5 лет Долгосрочные инициативы по обеспечению роста в отраслях будущего Минимальный прирост объемов продаж сейчас и формирование потенциала значительного роста объемов продаж и прибыли в ближайшие 5-10 лет Стратегический уровень 1 Стратегический уровень 2 Стратегический уровень 3 Время Портфель стратегических инициатив Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 26

• 
  Слайд 27

  Стратегии компаний – лидеров отрасли

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 27

• 
  Слайд 28

  Виды стратегий лидеров

  Наступательная стратегия для сохранение позиций первопроходца в отрасли. Стратегия демонстрации силы. Стратегия активной обороны для создания препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 28

• 
  Слайд 29

  Примеры стратегий активной обороны

  Затруднить новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР. Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты. Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов. Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне. Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу. Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечивать себе лидерство по этим позициям. Патентовать приоритетные технологии. Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 29

• 
  Слайд 30
  

  Кейс стр. 276 Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 30

• 
  Слайд 31

  Стратегии для компаний-преследователей

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 31

• 
  Слайд 32

  Способы «раскачать» рынок для вхождения в ряды отраслевых лидеров

  Неожиданный технологический прорыв. Постоянное опережение конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров; создание себе репутации лидера в разработке новых товаров. Более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на изменение условий рынка и нужд покупателей. Заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами и производителями сопутствующих товаров. Поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим использованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов. Разработка эффективной стратегии дифференциации товара на основе первоклассного качества, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания потребителей, быстрой модернизации товаров, продажи товаров через Internet. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 32

• 
  Слайд 33

  Типы стратегий

  Стратегия роста за счет поглощения конкурентов. Стратегия захвата свободной ниши. Стратегия специализации. Стратегия превосходящего качества. Стратегия отличного имиджа. Стратегия добровольного отступления. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 33

• 
  Слайд 34
  

  Стратегии для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 34

• 
  Слайд 35

  Типы стратегий выхода из кризиса

  Наступательная стратегия выхода из кризиса (при наличии достаточных финансовых ресурсов). Стратегия активной обороны. Стратегия немедленного выхода с рынка и ликвидации компании (крайняя мера). Стратегия последнего тайма (поддерживать реинвестирования средств в бизнес на минимальном уровне и добиваться максимизации прибыли в краткосрочной перспективе), готовясь уйти с рынка. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 35

• 
  Слайд 36

  Примеры действия стратегии выхода из кризиса

  Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса. Пересмотр текущей стратегии. Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов. Сокращение издержек. Комплексная стратегия (одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер). Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 36

• 
  Слайд 37
  

  Кейс. Стр. 283 Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 37

• 
  Слайд 38

  Обстоятельства применения стратегии последнего тайма

  Перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны (табачная промышленность). Реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компаний может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности (Polaroid). Сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат (производство фотопленки для аналоговых фотоаппаратов). Ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж. Есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную область. Угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность важных подразделений. Угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд). Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 38

• 
  Слайд 39

  Оборонительные стратегии

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 39

• 
  Слайд 40

  Виды оборонительных стратегий

  Цель оборонительной стратегии – защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании. Виды оборонительных стратегий: Перекрытие возможных путей атаки, предотвращение наступательных действий со стороны конкурентов. Демонстрация способности к ответным действиям. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 40

• 
  Слайд 41

  Способы демонстрации способности к ответным действиям

  Публичные заявления руководства компании о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка. Публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка. Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставить конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации. Обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж. Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий». Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 41

• 
  Слайд 42

  Преимущества и недостатки стратегии первопроходца

  Первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей. Опережение в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам. Первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки. Обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентнами. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 42

• 
  Слайд 43
  

  Кейс. Стр. 208 Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 43

• 
  Слайд 44

  Стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинг

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 44

• 
  Слайд 45

  Дезинтеграция и аутсорсинг

  Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их посевщикам товаров и услуг и другим партнёрам. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 45

• 
  Слайд 46

  Причины передачи части функций на аутсорсинг

  Независимые партнеры выполняют предаваемые функции лучше и дешевле. Передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции компании. Передача части функций снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений. Передача части функций повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию. Передача части функций позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 46

• 
  Слайд 47

  Преимущества аутсорсинга

  Позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле. Улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт. Обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые. Ускоряет приобретение новых ресурсов и навыков. Позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить по ее контролем. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 47

• 
  Слайд 48

  Недостатки аутсорсинга

  Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7. 48

• 
  Слайд 49

  Вопросы на экзамен

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 6. 49 Охарактеризуйте особенности конкуренции для рынка/отрасли, находящихся на различных этапах (формирующийся, динамичный, зрелый рынок/отрасль и рынок/отрасль отраслях на этапе застоя или спада, в сегментированных отраслях) Охарактеризуйте особенности стратегий для быстро растущих компаний, компаний-лидеров отрасли, компаний-преследователей. Охарактеризуйте особенности стратегий для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса (оборонительные стратегии, стратегии дезинтеграции и аутсорсинга)