Содержание
-
Теория систем и системный анализ
Презентация на тему : «Стандарты PMI PMBOK и его особенности.» Выполнил студент 3 курса — Соколов Денис Группа 32-13.
-
Институт управления проектами (ProjectManagementInstitute – PMI).
ProjectManagementInstitute (PMI) - Американский Институт управления проектами – был основан в 1969 году. PMI разработал и активно продвигает известный стандарт по управлению проектами TheGuidetothe PMBOK® (ProjectManagementBodyOfKnowledge). Приблизительно один раз в четыре года PMI обновляет версии своего стандарта PMBOK®. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 годом, а самая актуальная версия стандарта на сегодня - TheGuidetothe PMBOK 5-th Edition вышла в начале 2013 года. В 2004 году был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами OPM3 (OrganizationProjectManagementMaturityModel) – методология определения состояния управления проектами в организации. В 1969 году группа единомышленников, среди которых были Джон Кинг, Ж.Гордон Дэвис, СюзанГалахер, Эрик Дженет, Джеймс Стедер, НедЭнгман воплотили идею создания профессиональной организации менеджеров. Первоначально Институт был официально основан как некоммерческая организация, а позднее, в 1981 году получил статус бизнес лиги. Еще одна памятная дата в жизни PMI это 1984 год, когда на ежегодном семинаре-симпозиуме в Филадельфии был проведен первый сертификационный экзамен. С этого момента началась новая эра PMI. PMI представляет собой некоммерческую организацию, занимающуюся продвижением, пропагандой и развитием проектного менеджмента в разных странах. PMI разрабатывает стандарты проектного менеджмента и занимается повышением квалификации специалистов через организацию обучения в локальных отделениях - Chapters по всему миру. При помощи зарегистрированных провайдеров обучения (R.E.P PMI), качество представляемых учебных программ остается неизменно высоким, так как они проверяются на соответствие стандартам проектного менеджмента и этическому кодексу менеджера проекта. В настоящее время членами PMI являются более 650 000 человек в более чем 185 странах мира. Московское отделение PMI, созданное в 1998 году, сегодня объединяет более 500 человек. Область интересов членов PMI в сфере практики и изучения проектного менеджмента затрагивает практически всеобласти экономики. Проектные методы находят применение в авиакосмической и автомобильной промышленности, в управлении коммерческими предприятиями, машиностроении, финансовых операциях, информационных технологиях, фармацевтике, телекоммуникациях и многих других отраслях. На протяжении всего времени своего существования, PMI был и остается одной из уважаемых международных профессиональных организаций по управлению проектами
-
Стандарт ANSI PMBOK®.
Институтом PMI был разработан и постоянно обновляется стандарт по управлению проектами PMBOK®. Стандарт, первоначально принятый в качестве Национального Стандарта Америки (ANS) Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI), в настоящее время обрел мировое признание Руководство к Своду Знаний по управлению проектами (TheGuidetothe PMBOK®) содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Документ содержит глоссарий терминов, используемых в различных областях знаний по управлению проектами. Целью создания Руководства является определение и описание общепринятых стандартов по управлению проектами и введение единой терминологии, используемой профессионалами в этой области. Документ содержит детальное описание 10 областей знаний управления проектами. Управление интеграцией проекта (ProjectIntegrationManagement) Управление содержанием проекта (ProjectScopeManagement) Управление сроками проекта (ProjecttimeManagement) Управление стоимостью проекта (ProjectCostManagement) Управление качеством проекта (ProjectQualityManagement) Управление человеческими ресурсами проекта (ProjectHumanResourceManagement) Управление коммуникациями проекта (ProjectCommunicationsManagement) Управление рисками проекта (ProjectRiskManagement) Управление закупками проекта (ProjectProcurementManagement) Управление заинтересованными сторонами проекта (ProjectStakeholderManagement)
-
Понятие проекта и управления проектом
Согласно PMI PMBOK под проектом стоит понимать: Временное предприятие, которое имеет свое начало и конец. Создает уникальный продукт, услугу или результат. Большинство работ, которые выполняются в рамках организации, можно отнести к проектным или операционным работам. Под операционной работой стоит понимать работу, которая поддерживает бизнес и систему в целом, в то время, как проектная работа заканчивается тогда, когда заканчивается проект. Управление проектом (УП) - это применение практик, инструментов, техник, знаний и навыков управления проектами, которые помогут повысить вероятность успешного завершения проекта. УП реализовывается посредством грамотного применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп: ИНИЦИАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЕ МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ЗАКРЫТИЕ
-
Управление интеграцией проекта (ProjectIntegrationManagement).Основные пункты.
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики как объединение, консолидация, сочленение и интегративные действия, являющиеся ключевыми для завершения проекта, успешного управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта и выполнения требований. Управление интеграцией проекта охватывает принятие решений относительно распределения ресурсов, поиск компромиссов между конфликтующими целями и альтернативами, а также управление взаимозависимостями между областями знаний по управлению проектами. Разработка Устава проекта – это процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу, и документирования первоначальных требований, удовлетворяющих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проект. Разработка плана управления проектом – это процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов. План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области и сложности проекта. Руководство и управление исполнением проекта – это процесс исполнения работ, определенных в плане управления проектом, для достижения целей проекта. Данные действия включают в себя, среди прочего: осуществление действий для выполнения требований проекта; создание результатов проекта; подбор, подготовка и управление членами команды, назначенными на проект; получение, управление и использование ресурсов, включая материалы, инструменты, оборудование и сооружения; применение запланированных методов и стандартов; налаживание и управление каналами коммуникаций проекта, как внешними, так и внутренними по отношению к команде проекта; выработку данных проекта, таких как стоимость, расписание, техническое или качественное исполнение и статус, для облегчения прогнозирования; выпуск запросов на изменение и адаптация одобренных изменений к содержанию, планам и среде проекта; управление рисками и выполнение действий по реагированию на риски; управление продавцами и поставщиками; сбор и документирование накопленных знаний, а также выполнение одобренных действий по усовершенствованию процессов. Мониторинг и управление работами проекта – это процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. Мониторинг – это аспект управления проектом, осуществляемый на протяжении всего проекта. Мониторинг включает в себя сбор, измерение и распространение информации об исполнении, а также оценку измерений и тенденций для оказания влияния на улучшение процесса. Подробная схема далее...
-
-
Управление содержанием проекта (ProjectScopeManagement)
Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект. Сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта. На успех проекта напрямую влияет тщательность сбора и управления требованиями к проекту и продукту. Требования включают в себя количественно определенные и задокументированные потребности и ожидания спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. Определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта. Подготовка подробного описания содержания проекта чрезвычайно важна для успеха проекта и основывается на основных результатах, допущениях и ограничениях, задокументированных во время инициации проекта. Создание иерархической структуры работ (ИСР) – это процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на более мелкие элементы, которыми легче управлять. Иерархическая структура работ – это ориентированная на результаты иерархическая декомпозиция работ, которые должна выполнить команда проекта для достижения целей проекта и создания требуемых результатов; на каждом более низком уровне ИСР представляет все более детальное описание работ по проекту. Управление содержанием – процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию. Управление содержанием проекта обеспечивает обработку всех запрошенных изменений и рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий в рамках процесса осуществления общего управления изменениями
-
-
Управление стоимостью проекта (ProjectCostManagement)
Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. На первом рисунке представлена общая блок-схема процессов управления стоимостью проекта, которые включают в себя следующее: Оценка стоимости представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Оценки стоимости являются прогнозами, основанными на информации, известной в конкретный момент времени. Они включают в себя выявление и рассмотрение альтернатив расчета стоимости для инициации и выполнения проекта. Для достижения оптимальных затрат проекта должны быть рассмотрены соотношения и риски стоимости, такие как решения «производить или купить», «купить или взять в аренду», а также распределение ресурсов. Определение бюджета – процесс объединения оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для разработки санкционированного базового плана по стоимости. Данный базовый план включает в себя все санкционированные бюджеты, за исключением управленческих резервов. Бюджеты проекта представляют собой денежные средства, санкционированные для выполнения проекта. Выполнение стоимости проекта сравнивается с санкционированным бюджетом. Управление стоимостью представляет собой процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости. Корректирование бюджета связано с регистрацией фактических затрат, понесенных на определенную дату. Любое увеличение санкционированного бюджета может быть утверждено только посредством процесса общего управления изменениями. Мониторинг расходования средств без принятия во внимание объема работ, выполняемых в связи с этими расходами, имеет малую ценность для проекта, если только не позволяет команде проекта оставаться в рамках утвержденного бюджета. Таким образом, большая часть действий по управлению стоимостью связана с анализом взаимосвязей между расходованием денежных средств проекта и физической работой, выполняемой в связи с этими расходами. Ключевым элементом эффективного управления стоимостью является управление утвержденным базовым планом выполнения стоимости и изменениями данного базового плана.
-
-
Управление качеством проекта (ProjectQualityManagement)
Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила и процедуры, а также действия по постоянному совершенствованию процессов, проводимые, при необходимости, на всем протяжении проекта. Планирование качества – процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам. Обеспечение качества представляет собой процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения использования соответствующих стандартов качества и метрик качества. Обеспечение качества – это один из процессов исполнения, в котором используются данные, полученные во время контроля качества. Контроль качества представляет собой процесс контроля и записи результатов действий, направленных на обеспечение качества, для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений. Контроль качества осуществляется на протяжении всего проекта. Стандарты качества включают в себя процессы проекта и цели по продуктам. К результатам проекта относятся как результаты работ, так и управленческие результаты, такие как показатели выполнения стоимости и сроков
-
-
Управление человеческими ресурсами проекта (ProjectHumanResourceManagement)
Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Членов команды проекта также иногда называют «персоналом проекта». Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений, что является ценным для проекта. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта. Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. Набор команды проекта – это процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения заданий по проекту. Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого контроля при подборе членов команды, потому что на это влияют коллективные трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков, матричная среда проекта, внутренние или внешние отношения подотчетности или различные другие причины. Развитие команды проекта – это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта. Менеджеры проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности их работы и достижения целей проекта. Управление командой проекта включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности исполнения проекта. Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку эффективности работы членов команды. Результатами управления командой проекта являются запросы на изменение, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входящей информации для оценки эффективности работы и добавление накопленных знаний в базу данных организации.
-
-
Управление коммуникациями проекта (ProjectCommunicationsManagement)
Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном счете, использования информации проекта. Менеджеры проектов тратят большую часть своего времени на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации) или внешними по отношению к организации. Эффективные коммуникации являются мостом, связывающим различные заинтересованные стороны, вовлеченные в проект, объединяя разнообразные культурные и организационные особенности, различные уровни опыта, а также различные взгляды и интересы в отношении выполнения или результата проекта. Определение заинтересованных сторон проекта представляет собой процесс выявления всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта. Заинтересованные стороны проекта – это лица и организации, например заказчики, спонсоры, исполняющая организация и общественность, которые активно участвуют в проекте, или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Планирование коммуникаций представляет собой процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям. В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта, например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче проектной информации существует во всех проектах, потребности в информации и способы ее распространения могут значительно различаться. Распространение информации – это процесс предоставления необходимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом. Он осуществляется на всем протяжении жизненного цикла проекта и во всех процессах управления. Ключевым в данном случае является процесс исполнения, который включает в себя реализацию плана управления коммуникациями, а также реагирование на неожиданные запросы информации. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта представляет собой процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем. Подготовка отчетов об исполнении представляет собой процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о состоянии, результаты измерения исполнения и прогнозы. Процесс подготовки отчетов об исполнении включает периодический сбор фактических данных и их сопоставление с базовым планом для оценки продвижения проекта и его исполнения, передачи данной информации, а также прогнозирования результатов проекта.
-
-
Управление рисками проекта (ProjectRiskManagement).
Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, а также контролю и управлению рисками в рамках проекта. Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации. Планирование управления рисками представляет собой процесс определения порядка осуществления действий по управлению рисками в рамках проекта. Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успеха пяти остальных процессов управления рисками. Процессы планирования управления рисками важны для обеспечения того, чтобы степень, тип и возможность визуального контроля над управлением рисками соответствовали как рискам, так и важности проекта для организации. Идентификация рисков представляет собой процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирования их характеристик. В действиях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта; члены команды проекта; команда управления рисками (если таковая сформирована); заказчики; эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта; конечные пользователи; другие менеджеры проекта; заинтересованные стороны проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя эти сотрудники зачастую являются ключевыми участниками идентификации рисков, необходимо побуждать к идентификации рисков весь персонал проекта. Качественный анализ рисков представляет собой процесс расстановки приоритетов между рисками для дальнейшего анализа или действия с помощью оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия. Организации могут существенно улучшить исполнение проекта, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При качественном анализе рисков определяются приоритеты идентифицированных рисков на основании вероятности или возможности их наступления, их воздействие на достижение целей проекта в случае наступления, а также с учетом ряда других факторов (например, временных рамок реагирования и готовности организации принимать риски, заложенной в ограничениях проекта по стоимости, срокам, содержанию и качеству). Количественный анализ рисков представляет собой процесс численного анализа воздействия выявленных рисков на общие цели проекта. Количественный анализ рисков производится в отношении тех рисков, которые в результате процесса качественного анализа рисков были классифицированы как потенциально и существенным образом влияющие на противостоящие требования проекта. Планирование реагирования на известные риски представляет собой процесс разработки вариантов и действий по расширению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс следует за процессом качественного анализа рисков и процессом количественного анализа рисков (если таковой осуществлялся). Он включает в себя определение и назначение лица («ответственного за реагирование на риски»), берущего ответственность за каждую согласованную и подкрепленную бюджетом реакцию на риск. При планировании реагирования на риски рассматриваются риски в порядке их приоритетности; при необходимости, новые соответствующие ресурсы и операции добавляются в бюджет, расписание и план управления проектом. Мониторинг и управление рисками представляет собой процесс применения планов реагирования на риски, слежения за выявленными рисками, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки эффективности процесса регулирования рисков на протяжении проекта.
-
-
Управление закупками проекта (ProjectProcurementManagement)
Управление закупками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации. Организация может выступать в роли как покупателя, так и продавца продуктов, услуг или результатов проекта. Управление закупками проекта включает в себя процессы управления контрактами и изменениями, необходимые для составления и администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных уполномоченными членами команды проекта. Планирование закупок представляет собой процесс документирования решений в отношении закупок для проекта, формирования подхода и определения потенциальных продавцов. В процессе планирования закупок устанавливается, какие потребности проекта можно и нужно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие потребности проекта можно удовлетворить силами команды проекта. Осуществление закупок представляет собой процесс получения ответов от продавцов, выбора подходящего продавца и заключения контракта. В ходе данного процесса команда получает заявки или предложения и применяет заранее определенные критерии для выбора одного или нескольких продавцов, достаточно квалифицированных для выполнения работы и приемлемых в качестве продавцов. Управление закупочной деятельностью представляет собой процесс управления отношениями с продавцами, контроля исполнения контрактов и, при необходимости, внесения изменений и корректировок. И покупатель, и продавец при администрировании закупочного контракта преследуют одни и те же цели. Каждая сторона должна обеспечить, что и она сама, и партнер выполняют свои обязанности, предусмотренные контрактом, и в том, что их законные права защищены. Процесс управления закупочной деятельностью обеспечивает выполнение продавцом требований по закупкам и покупателем своих обязательств по контракту. Юридическая природа договорных отношений требует от команды управления проектом четкого осознания юридических последствий действий, предпринимаемых в процессе администрирования какой-либо закупки. В больших проектах, в которых имеет место сотрудничество с несколькими поставщиками, ключевым аспектом администрирования контрактов является управление взаимодействием между различными поставщиками. Закрытие закупок представляет собой процесс завершения всех закупок проекта. Данный процесс является вспомогательным для процесса завершения проекта или фазы, поскольку включает в себя подтверждение того, что все работы и результаты оказались приемлемыми.
-
-
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.