Презентация на тему "Управление проектами постандарту ansi pmbok guide 4-th edition"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Управление проектами постандарту ANSI PMBoK Guide 4-th Edition

  Игорь Храпков PMP (PMI) Ведущий преподаватель УКЦ «ТЕКОРА»

• 
  Слайд 2

  Управление интеграцией проектаProject Integration Management

  Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектами.

• 
  Слайд 3
  
• 
  Слайд 4

  Разработка устава проектаDevelop Project Charter

• 
  Слайд 5

  Экономическое обоснование

• 
  Слайд 6

  Разработка Устава проекта

  Устав проекта – документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Структура Устава: Назначение или обоснование проекта; Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; Требования высокого уровня; Описание проекта высокого уровня; Риски высокого уровня; Сводное расписание контрольных событий; Сводный бюджет проекта; Требования к одобрению проекта; Назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий; Имя и полномочия спонсора или другого лица , утверждающего Устав проекта.

• 
  Слайд 7
  

  Расписание контрольных событий Грамотно выделенный комплекс вех составляет серию естественных контрольных точек проекта. Достижение вехи подразумевает переход проекта из одного состояния в другое Время Фактическое выполнение проекта Планируемый сценарий выполнения проекта Цель проекта Веха 2 Веха 1 Срок завершенияпроекта

• 
  Слайд 8
  

  План по вехам

• 
  Слайд 9
  

  Критерии успеха(ProjectSuccess) и критерии неудач (FailureCriteria) проекта– представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта Основные типы критериев: Традиционные: «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией» Соответствие требованиям (ожиданиям) Заказчика и пользователей Соответствие ожиданиям других участников проекта Критерии приемки продукта Пример критериев успеха ИТ-проекта: Удовлетворенный заказчик Реализация проекта в рамках временных и бюджетных ограничений Результаты соответствуют спецификациям и потребностям пользователей Повышение производительности труда пользователей Отладка системы выполнена до запуска в эксплуатацию, а не после Простота внедрения и эксплуатации

• 
  Слайд 10

  Разработка плана управления проектомDevelop Project Management Plan

• 
  Слайд 11

  План управления проектом

• 
  Слайд 12

  Документы проекта

• 
  Слайд 13
  

  Руководство и управление исполнением проектаDirect and Manage Project Execution

• 
  Слайд 14
  

  Мониторинг и управление работами проектаMonitor and Control Project Work

• 
  Слайд 15
  

  Осуществление общего управления изменениями Perform Integrated Change Control

• 
  Слайд 16
  

  Запрос на изменение (вариант)

• 
  Слайд 17

  Уровни принятия решений (пример)

• 
  Слайд 18

  Завершение проекта или фазыClose Project or Phase

• 
  Слайд 19

  Управление сроками проектаProject Time Management

  Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта.

• 
  Слайд 20
  
• 
  Слайд 21

  Определение операцийDefine Activities

• 
  Слайд 22

  Определение последовательности операцийSequence Activities

• 
  Слайд 23

  Сетевой график «вершина-событие»*

  Метод построения сетевых моделей (ArrowDiagrammingMethod (ADM)), называемый также сеть типа «вершина-событие» – метод сетевого планирования, в котором работы представлены в виде дуг (стрелок). «Хвост» дуги обозначает начало работы, а «острие» - окончание (предполагаемая продолжительность работы не соответствует длине дуги). Работы соединяются в точках, называемых вершинами (узлами) (обычно изображаемых в форме маленьких кружков) для иллюстрации последовательности, в которой должны выполняться различные работы. На сегодняшний день употребляется реже, чем «работа-вершина». 8 9 6 7 Утверждение ТЗ 1 2 4 3 5 Закупка оборудования Создание офиса проекта Набор персонала Разработка проектных решений Монтаж оборудования Обучение персонала Сдача-приемка результатов * Не упоминается в PMBOK 4-th edition

• 
  Слайд 24

  Сетевой график «работа-вершина»

  Метод построения диаграмм предшествования (PrecedenceDiagrammingMethod (PDM)), называемый также сеть типа «работа-вершина» – метод построения сетевых диаграмм, в которых работы представлены «вершинами» (прямоугольниками или кружками). Работы связаны между собой зависимостями в порядке предшествования для того, чтобы показать последовательность, в которой они должны быть выполнены. Набор персонала Создание офиса проекта Закупка оборудования Утверждение ТЗ Разработка проектных решений Монтаж оборудования Сдача-приемка результатов Обучение персонала

• 
  Слайд 25
  

  Логическая структура работ «Жесткая» логика; «Мягкая» логика Подготовка Реализация Подготовка Реализация Связь типа «конец-начало». Работа последователь может начаться только после окончания работы-предшественника lag Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага - задержки между последователем и предшественником. к-н к-н +lag

• 
  Слайд 26
  

  Связь «начало - начало» Эксплуатация Тех. поддержка Эксплуатация Тех. поддержка Работа последователь может начаться только после того как начнется работа-предшественник - lag Временной лаг между работами может иметь как положительное значение, так и отрицательное. Отрицательный лаг между работами моделирует начало работы последователя за некоторый промежуток времени до соблюдения заданных условий связи. н-н н-н - lag

• 
  Слайд 27
  

  Связь «конец – конец» Проведение испытаний Протоколирование Проведение испытаний Протоколирование Работа последователь может завершиться только после того как завершится работа-предшественник lag Положительный лаг обеспечит завершение работы-последователя через некоторый временной интервал после завершения работы-предшественника к-к к-к + lag

• 
  Слайд 28
  

  Связь «начало – конец» Заливка фундамента Водоотведение Заливка фундамента Водоотведение -lag н-к - lag н-к Работа последователь может завершиться только после того как начнется работа-предшественник

• 
  Слайд 29

  Оценка ресурсов операцийEstimate Activities Resources

• 
  Слайд 30
  

  Иерархическая структура ресурсов (по типам) люди оборудование Возобновляемые типа «мощность» в том числе с ограниченным сроком годности закупленные товары энергия вода Расходуемые типа «энергия» капитальные вложения кредиты Финансы Ресурсы проекта

• 
  Слайд 31

  Оценка длительности операцийEstimate Activities Durations

• 
  Слайд 32

  Методы оценки длительности операций

• 
  Слайд 33
  

  Оценка по трем точкам и Метод PERT

• 
  Слайд 34

  Разработка расписанияDevelop Schedule

• 
  Слайд 35
  

  Анализ по методу критического пути Метод сетевого планирования (анализа), используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину резервов времени. В результате вычисляются : Длительность проекта Ранние даты проекта - (Early Start, Early Finish) Поздние даты проекта - (Late Start, Late Finish) Резервы работ - (Slack) Критическийпутьпроекта - Цепочкакритическихработ

• 
  Слайд 36
  

  Метод критического пути Подготовка помещения 2д Подготовка материалов 3д Установка оборудова-ния 3д Установка мебели 1д Закупка мебели 4д Ремонт 5д 1 2 1 3 1 4 4 8 9 9 9 11 11 9 11 11 8 4 10 7 3 1 3 2 Начало 1 день Конец 11 день

• 
  Слайд 37

  Резервы работ

  Свободный временной резерв (FreeFloat, FF) - промежуток времени, на который можно задержать выполнение плановой операции без задержки раннего начала непосредственно последующих плановых операций СРработы = (РНближ. посл – РКработы) – 1* Общий временной резерв (TotalFloat, TF) Общее количество времени, на котороеможет быть отложена плановая операция с раннего старта без просрочки датызавершения проекта или нарушения ограничений расписания. Вычисляется спомощью метода критического пути и определяется разницей между раннимфинишем и поздним финишем. ОРработы = (ПНближ. посл – РКработы) – 1* ОРработы = (ПКработы – РКработы) *Если работа не является последней в проекте

• 
  Слайд 38

  Метод критической цепи

  38 Разработка ТЗ на систему (Инженер) Инсталляция серверного ПО (Наладчик) Тестирование программного обеспечения (Тестировщик) Пилотный проект (МП) Поставка оборудования и ПО (Менеджер по логистике) Наладка оборудования (Тестировщик) Разработка ТЗ на систему (Инженер) Инсталляция серверного ПО (Наладчик) Тестирование программного обеспечения (Тестировщик) Пилотный проект (МП) Поставка оборудования и ПО (Менеджер по логистике) Январь Март Май Июль Сентябрь Наладка оборудования (Тестировщик) ΔТ 1. Критический путь 2. Критический путь с учетом доступности ресурсов

• 
  Слайд 39
  

  39 Метод критической цепи Критическая цепочка Буфер проекта Частный буфер Работа может быть задержана Но чтобы не превысить буфер

• 
  Слайд 40
  

  40 Выравнивание ресурсов. Программное обеспечение для УП Перегрузка ресурса Недозагрузка ресурса Уровень доступности ресурса Период недозагрузки Период перегрузки

• 
  Слайд 41
  

  41 Выравнивание ресурсов. Применение календарей Перегрузка 40 ч в неделю Период перегрузки

• 
  Слайд 42

  Сжатие расписания

  Сжатие расписания – укорачивает расписание без изменения содержания проекта, причем сохраняются ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в расписании. Методы сжатия расписания включают:

• 
  Слайд 43
  

  Календарный график проекта Сетевые диаграммы Столбиковые горизонтальные диаграммы Диаграммы контрольных событий Таблицы Диаграмма Гантта

• 
  Слайд 44

  Управление расписаниемControl Schedule

• 
  Слайд 45
  

  Базовый план расписания Отставание по срокам

• 
  Слайд 46

  Управление стоимостью проекта(Cost Management)

  Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

• 
  Слайд 47

  Управление коммуникациями проектаProject Communications Management

  «Если у менеджера проекта есть хорошие коммуникационные навыки, а других навыков нет совсем, то команда успешно выполнит проект, несмотря на то, что у нее такой руководитель» Майкл Ньюэлл

• 
  Слайд 48

  Управление коммуникациями проекта Project Communications Management

• 
  Слайд 49

  Определение заинтересованных сторон проектаIdentify Stakeholders

• 
  Слайд 50

  Коммуникационные барьеры

  2 человека, 1 канал 3 человека, 3 канала 4 человека, 6 каналов 6 человек, 15 каналов n*(n-1)/2 Большое количество разнородной информации – договора, отчеты, платежные поручения, запросы на изменения, отчеты о рисках….; Большое количество участников – Исполнитель, Заказчик, Спонсор и т.д…, имеющих различные интересы Отсутствие формализованного процесса обмена информацией, отсутствие единого информационного пространства проекта; Политические противоречия; Количество коммуникационных каналов n – число участников коммуникаций

• 
  Слайд 51

  Планирование коммуникацийPlan Communications

• 
  Слайд 52

  Модели коммуникаций

  Информационно-техническая модель Идея Кодирование Восприятие Декодирование Понимание Сообщение Обратная связь

• 
  Слайд 53

  Виды коммуникации

  Письменная вербальная коммуникация: Формальная (устав проекта, отчеты, протоколы совещаний) Неформальная (записки, личные послания) Устная вербальная коммуникация: Формальная (совещания, брифинги) Неформальная (личные контакты, коридорные обсуждения, праздники) Невербальная коммуникация: Формальная (презентации, графики) Неформальная (мимика, жесты, взгляд, манеры, действия) Внутренняя (в пределах проекта) Внешняя (с потребителями, СМИ, общественностью) Вертикальная (вверх-вниз по иерархии организации) Горизонтальная (между равными по статусу участниками и организациями)

• 
  Слайд 54

  Технологии коммуникаций

• 
  Слайд 55

  План управления коммуникациями

  План управления коммуникациями – документ содержащий результаты процесса планирования коммуникациями и определяющий порядок и правила обмена информацией между всеми участниками проекта. План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом. Разделы плана управления коммуникациями Технологии коммуникаций и правила их применения в проекте Роли и распределение ответственности за коммуникации Планы коммуникаций по событиям и регулярности Матрица отчетности Матрица согласования проектной документации Структура и содержание архива проекта

• 
  Слайд 56

  План управления коммуникациями в проекте

  Получатель информации Средство коммуникации Частота коммуникации Способ коммуникации Отправитель информации Ожидаемый результат Куратор проекта e-mail, совещание Однократно после разработки Устав проекта Менеджер проекта утверждение Устава проекта или возврат на доработку Команда проекта План проекта, рабочие задания по мере необходимости E-mail, встречи Менеджер проекта Выполнение плана Администратор и менеджер проекта Отчеты по работам еженедельно ИТ-система e-mail, телефон, Команда проекта Утверждение отчетов Заказчик Менеджер проекта презентация по вехам Одобрение отчетов, оплата этапа, продолжение проекта Отчеты о ходе проекта Менеджер проекта Главный инженер проекта Техническое задание Однократно после разработки E-mail Согласование

• 
  Слайд 57
  

  Алгоритм разработки плана коммуникаций (вариант) ШАГ 1. Анализ участников проекта. ШАГ 2. Определите участников коммуникации и их информационные потребности. ШАГ 3. Определите ответственных за коммуникации. ШАГ 4. Определите документы, виды отчетов, которые будут задействованы в проекте, порядок их разработки, согласования и утверждения. ШАГ 5. Определите каналы коммуникации: какая информация от кого и кому будет передаваться. ШАГ 6. Определите технологии коммуникации (телефон, электронная почта и т.п.) и правила их применения. ШАГ 7. Определите регулярность прохождения информации. ШАГ 8. Определите структуру и содержание архива проекта. ШАГ 9. Оцените полноту, точность и качество разработанного плана, используя контрольный лист «Проверка плана управления коммуникациями проекта». Заказчик Куратор Менеджер проекта Члены проектной команды и т.д.

• 
  Слайд 58

  Схема коммуникационных каналов проекта

  ЗАКАЗЧИК КОМАНДА ПРОЕКТА ЗАКАЗЧИКА КОМАНДА ПРОЕКТА ПОДРЯДЧИКА МЕТОДИЧЕСКИЙ СОВЕТ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КУРАТОР ПРОЕКТА ПРОФИЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЬ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ ОТДЕЛ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И РАБОТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА АДМИНИСТРА-ТОР ПРОЕКТА РУКОВОДИТЕ-ЛИ ПРОЕКТНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА ОТ ПОДРЯДЧИКА ТЕХНИЧЕСКИЕ СПЕЦИАЛИСТЫ (ИСПОЛНИТЕЛИ) ПОДРЯДЧИКА ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

• 
  Слайд 59

  Матрица согласования проектных документов

• 
  Слайд 60

  Распределение информацииDistribute Information

• 
  Слайд 61

  Пример портала

• 
  Слайд 62
  

  Руководство Общая картина по проектам Обеспечение эффективного использования ресурсов и прибыльности проектной деятельности Руководители проектов Планирование, мониторинг и контроль проектов Командная работа Члены проектных команд Получение своевременной информации о назначении на работы Менеджеры ресурсов Контроль загрузки ресурсов Планирование потребностей Руководители программ Общая картина по программе Офис УП Реализация методологии в ИС Анализ эффективности проектной деятельности Выявление и фиксация лучших практик Финансовые контролеры Данные о совокупных трудозатратах сотрудников Менеджеры портфеля Оптимизация инвестиций в проекты Общая картина по портфелю Потенциальные пользователи ИСУП

• 
  Слайд 63

  Проектные совещания

• 
  Слайд 64

  Распределение ролей в проектном совещании

  «инициатор» - задает цель работы, побуждает членов группы к решениям и действиям, заражает других своей энергией, верой в общий успех «стратег» - вырабатывает стратегию решения проблемы, определяет критерии необходимого решения «генератор» – придумывает и предлагает многочисленные варианты (идеи, программы) решения проблемной ситуации «критик» - оценивает варианты решения с точки зрения их соответствия определенным критериям, видит наиболее уязвимые моменты в работе и обращает на них внимание других «координатор» - стремится координировать активность членов группы, следит за коммуникационными процессами в группе, благоприятствующими эффективной работе команды

• 
  Слайд 65

  Проектное совещаниеМодель Тропмана

  Временные блоки 1 2 3 4 5 6 7 Повестка дня Объявления Легко решаемые вопросы Вопросы средней сложности Решение проблем Темы для обсуждения Мелкие текущие вопросы

• 
  Слайд 66
  

  Управление ожиданиями заинтересованныхсторон проектаManage Stakeholders Expectations

• 
  Слайд 67

  Управленческие навыки

• 
  Слайд 68

  Навыки коммуникаций. Выражение своего мнения

  1. Избегайте проявления чрезмерных эмоций. 2. Проявляйте свою заинтересованность в разрешении проблемы. 3. Работайте каждый раз только с одной проблемой. 4. Говорите прямо и ясно. 5. Не позволяйте уводить вас в сторону. 6. Ищите возможность для интеграции мнений. 7. Признавайте ошибки открыто и извлекайте уроки. 8. Продвигайтесь к взаимовыгодным соглашениям.

• 
  Слайд 69

  Журнал регистрации проблем

  Разрешение проблем Проблема Обновленные документы проекта Журнал регистрации проблем Важна своевременность решения: правильно решение сделанное слишком рано или слишком поздно часто становится неэффективным

• 
  Слайд 70

  Подготовка отчетов об исполненииReports Performance

• 
  Слайд 71
  

  Шаги построения системы контроля Определение объекта контроля Определение параметров контроля и способа измерения Назначение ответственных Выбор типа контроля Определение коммуникационных каналов Определение способа обеспечения достоверности Определение периодичности Форма запроса на изменение Шаблоны отчетов Процесс, работа, задача; Объект, модуль, блок, человек Сроки, затраты, доходы, качество, динамика, наличие и т.д. Шкала измерения прогресса Фамилия, должность, название отдела… Простой, детальный, по шкале, по крайнему сроку, по максимальному отклонению, по методике… Письмо, телефон, Интернет, встреча… Дублирование, контроль качества измерения, аудит… День, неделя, месяц, квартал, по необходимости WBS Структурная декомпозиция работ План по вехам Базовый план Матрица ответственности Матрица отчетности План коммуникаций Планы с «триггерами» (крайний срок, % откл-я)

• 
  Слайд 72
  

  Двухнедельный отчет Трудности, выявленные в ходе выполнения работ проекта за отчетный период Изменения в Плане проекта за отчетный период Работы следующего отчетного периода Потенциальные трудности и риски, требующие вмешательства Куратора Предложения по разрешению трудностей. Способы реагирования на риски (не менее двух)

• 
  Слайд 73
  

  Кодекс профессиональной этики и поведения PMI Code of Professional Conduct

  Цель этого Кодекса - привить доверие к профессии менеджера управления проектом и помочь людям стать лучшими практикующими специалистами.

• 
  Слайд 74

  Кодекс поведения Профессионала по управлению проектами PMI

  Как профессионал по управлению проектами по стандартам PMIВы берете на себя обязательство придерживаться и выполнять требования описанные в “PMI Code of Professional Conduct” Данный кодекс распространяется на: Всех членов PMI Специалистов, которые не являются членами PMI, но отвечают одному или нескольким из следующих критериев: Сертифицированных специалистов (РМР), не являющихся членами PMI Специалистов, находящихся в процессе прохождения сертификации, не являющихся членами PMI Специалистов, осуществляющих волонтерскую деятельность, и не являющихся членами PMI