Содержание
-
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
pptcloud.ru
-
Культура
От латинского cultura – «возделывание», «обрабатывание» Это все, что создано человеческим обществом благодаря физическому и умственному труду людей в отличии от явлений природы.
-
Культура СИМВОЛЫ Слова, вещи, знаки, жаргон, мода, признаки принадлежности к определенному кругу людей, геральдика ГЕРОИ Реальные или вымышленные люди, которыеявляются образцом поведения, литературные и художественные образы РИТУАЛЫ Празднование определенных дат, проведение собраний, деловая переписка, проявление неформального поведения, обряды, мифы ЦЕННОСТИ Совокупность представлений о категориях добра, истины, красоты, богатства, справедливости, человеческойсущности Составные элементы культуры
-
Организация
От позднелатинского “organizo” – сообщаю, стройный вид, устраиваю группа людей, совместная деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей административно и юридически оформленная социотехническая система первичного (базового) уровня
-
Ресурсы Продукт Структура Технологии Люди Задачи ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНЕШНЯЯ СРЕДА ЦЕЛИ Организационнаякультура Миссия
-
Организационная культура
Это комплекс наиболее стабильных и долговременных характеристик организации Разработка концепции культуры организации началась в 80-х годах XX века в США под влиянием трех научных течений: стратегического управления теории организаций организационного поведения
-
Это специфическое объединение ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые существуют в организации. В рамках теории менеджмента организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, который дает возможность сориентировать все подразделения организации и отдельных сотрудников на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников, воспитывать преданность организации, улучшать процесс коммуникации, поведение Соціологія: Короткий енциклопедичний слов. / За ред. В. І. Воловича. – К.: Укр. центр дух. культури, 1998. – 736 с.
-
ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ Связаны с видением окружающей среды и регулирующих ее переменных (природы, пространства, времени, работы) ЦЕННОСТИ Определяют, какое поведение можно считать допустимым, а какое недопустимым СИМВОЛИКА С помощью которой ценностные ориентации передаются членам организации ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий
-
Ширина каждого слоя пирамиды пропорциональна продолжительности жизни соответствующего слоя Основание пирамиды - это традиции и обычаи: они складываются веками и живут долго, а если это традиции и обычаи, связанные с религиями, то они живут тысячелетия Ценности и руководящие принципы стран и народов также являются долгожителями, хотя подлежат эрозии, изменениям трактовок, отношения к ним, но в целом они тоже живут века и тысячелетия Миссии, ценности и руководящие принципы компаний меняются, конечно, более быстро, но желательно, чтобы срок их жизни был сравним со сроком жизни самих компаний. Хотя реально они живут десятилетия, иногда полстолетия, крайне редко - столетия Стереотипы поведения, привычки, стили живут годами, навыки тоже годами, для приобретения глубоких новых навыков, например в рамках новой профессии, нужно два-три года. Знания приобретаются в зависимости от их серьезности в течение от месяца до двух-трех лет Правила, которые устанавливает организация, могут иметь разную продолжительность, но когда нужно, можно менять их довольно быстро – за несколько месяцев. Скорость изменения приказов может измеряться днями, а действия люди совершают ежедневно и ежечасно
-
Уровни организационной культуры (по Эдгару Шейну)
IПОВЕРХНОСТНЫЙ“символический” II ПОДПОВЕРХНОСТНЫЙ III ГЛУБИННЫЙ То, что воспринимается человеческими чувствами Верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации Скрытые предположения и атрибуты поведения, которые неосознанно принимаются на веру Познание любой организации начинается с ознакомления с поверхностным уровнем ее культуры, затем идет следующий, подповерхностный уровень, который касается ценностей, и в самой сердцевине находиться глубинный уровень, который вмещает тайные предположения
-
Объективная и субъективная стороны организационной культуры
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективныеэлементы
-
ЭЛЕМЕНТЫОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СУБЪЕКТИВНЫЕ Герои организации Мифы Истории об организации Истории о лидерах Организационные табу Обряды и ритуалы Язык общения Лозунги ОБЪЕКТИВНЫЕ Месторасположение организации Архитектура здания Дизайн помещений Рабочие помещения Оборудование и мебель Цвета и объем пространства Удобства Кафетерий Комнаты приема Автомобили и парковки WWW Служат основой формирования … Создают больше возможностей для … … управленческой культуры Стили управления Решения руководителями проблем Поведение руководителей … анализа общего и различий между организациями
-
Организационные табу
Поместим в клетку пять обезьян... Подвесим к потолку банан. Как только одна из обезьян или все сразу потянутся за бананом, начинаем их всех бить струёй из брандспойта. Им плохо, они злятся и обижаются. Продолжаем так недельку…
-
Через недельку обезьяны уже к банану не тянутся… А если кто хитрый или голодный окажется, то сородичи набрасываются и дубасят бедолагу. Уберем одну из подопытных обезьян и на ее место посадим новенькую. Она, ничего не подозревая, тянется к фрукту, но вся стая тут же на нее набрасывается и... бьют, короче. Постепенно меняем одну за другой обезьян на новеньких. Интересное дело:
-
Никто в клетке не знает, почему — просто здесь так заведено
-
Характеристики организационной культуры (по Харрису и Морану)
Определяют и идентифицируют ту или иную культуру организации десять характеристик, которые были предложены Ф. Харрисом и Р. Мораном Десять характеристик организационной культуры по Харрису и Морану равнозначны Взятые вместе, они отражают и придают смысл концепции организационной культуры
-
Члены организации, разделяя их, создают свое физическое и интеллектуальное окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понятные всем чувства и эмоции Все это воспринимается новыми сотрудниками, помогает им понять и усвоить культуру организации, дать свое значение событиям и действиям, осмыслить свое рабочее окружение
-
1. Осознание себя и своего места в организации 2. Коммуникационная система и язык общения 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе 4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование
-
6. Взаимоотношения между людьми 7. Ценности и нормы 8. Вера во что-то (кого-то) и отношение или расположение к чему-то (кому-то) 9. Процесс развития работника и научение, планирование карьеры 10. Трудовая этика и мотивирование
-
Преобладающая культура, субкультуры групп и контркультуры
Организационная культура не монолит Она складывается из трех элементов … … которые усиливают или ослабляют культуру в целом … ПРЕОБЛАДАЮЩАЯ КУЛЬТУРА Преобладающая культура (по Сате) слагается из: норм поведения, которые разделяются сотрудниками; единства в толкованиях; материальных объектов; разговорных выражений; образцов поведения; чувств, которые разделяются работниками СУБКУЛЬТУРЫ ГРУПП СУБКУЛЬТУРАцентрального аппарата СУБКУЛЬТУРЫфункциональных служб СУБКУЛЬТУРЫ территориальныхотделений КОНТРКУЛЬТУРЫ ГРУПП Возможные виды контркультур: прямая оппозиция ценностям преобладающей культуры; оппозиция структуре власти в рамках преобладающей культуры; оппозиция образцам поведения и взаимодействия, которые поддерживаются преобладающей культурой
-
Национальные особенности организационных культур
-
Системный подход к изучению национального в оргкультуре
-
Несколько положений, определяющих особенности японской национальной этики делового общения
-
Япония
в деловых отношениях японцы стремятся установить личные взаимоотношения, неформальным связям придают не меньшее значение, чем официальным, поэтому первый контакт лучше осуществлять по рекомендации известного японской фирме лица;
-
создается впечатление, что для японцев важнее сам процесс переговоров, чем их результат, однако это лишь стремление создать атмосферу сотрудничества, что не так-то просто с незнакомыми людьми, тем более представителями другой культуры. Именно поэтому решение проблем начинается с простых вопросов, по которым нетрудно прийти к согласию, и именно поэтому деловые встречи часто происходят в неформальной обстановке, в ресторане;
-
японская культура, и в том числе этика делового общения, заботится о том, чтобы не было нанесено урона самолюбию каждого человека, поэтому следует хорошо знать нюансы японского языка и поведения, чтобы понять, например, что вам вежливо отказали, хотя при этом кивали головой (по-нашему, в знак согласия) и улыбались;
-
японцы предпочитают выслушать все аргументы, а затем перейти к их осмыслению: то, что они кивают головой во время вашего выступления, означает понимание услышанного, а отнюдь не согласие с ним;
-
прежде чем давать согласие на сотрудничество, в японских фирмах предпочитают согласовать вопрос предварительно со всеми будущими участниками работы, чтобы они были морально подготовлены к этой работе заранее, и в этом случае проблем на стадии реализации проекта не возникает;
-
японцы придают большое значение вопросам этикета, который у них тоже своеобразен. Это относится к соблюдению принципа равного статуса представителей договаривающихся сторон, приветствий, обмена визитными карточками, размещения за столом, поведения за столом и другим этапам и процедурам взаимодействия.
-
Из истории российской деловой культуры В 1912 г. российскими предпринимателями было выработано семь принципов ведения дел в России:
-
Россия
1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.
-
2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
-
3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
-
4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.
-
5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: "Единожды солгавши, кто тебе поверит?" Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.
-
6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.
-
7.Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна, как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение "двум господам" противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.
-
Управление организационной культурой
-
Формирование оргкультуры Поддержание оргкультуры Изменение оргкультуры
-
Процессы управления организационной культурой
-
Поддержание организационной культуры
-
Обряды – стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы – система обрядов. Соблюдение ритуалов и церемоний усиливает самоопределение работников.
-
ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ
И ЗМЕНЕ НИ Я НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ УБЕЖДЕНИЕ, ЧТО ИЗМЕНЕНИЯ НИЧЕГО ХОРОШЕГО НЕ ПРИНЕСУТ ЧУВСТВО ПОТЕРЬ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ Обучение и передача информации Способы преодоления сопротивления изменениям Вовлечение работников в принятие решений Поддержка Переговоры Маневрирование Принуждение
-
-
МОДЕЛЬ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Давление на высшее руководство Потребность в действии Этап 1 Этап 2 Этап 3 Посредничество на высшем уровне руководства Переориентация на внутренние проблемы Диагностика проблемной области Осознание конкретной проблемы Влияние на структуру власти Реакция структуры власти
-
Нахождение нового решения Обязательства по выполнению курса Этап 4 Этап 5 Этап 6 Эксперимент с новым решением Выявление результатов Подкрепление на основе позитивных результатов Влияние на структуру власти Реакция структуры власти Принятие нового
-
О важности коммуникаций в организационных изменениях
Высшим руководителям организаций свойственны излишне упрощенные взгляды на важные аспекты коммуникаций Действия не должны расходиться с высказываниями
-
Черты поведения, общие для руководителей, известных своим умением убеждать подчиненных
Перед тем, как попытаться повлиять на аудиторию, они стремятся завоевать ее доверие Они ставят задачи таким образом, чтобы найти общие интересы с собеседниками, или предварительно ведут с ними работу, для того чтобы выработать общее понимание проблем Они говорят с людьми на живом языке и четко обосновывают сказанное Они управляют своими эмоциями и тоном высказываний в соответствии с реакцией собеседников
-
Возможности для обмена информацией
Эффективность коммуникаций определяется не столько содержанием распространяемой информации, сколько стилем взаимоотношений, поощряемым руководством В непосредственном общении присутствуют многие аспекты, пропадающие при использовании электронных средств передачи информации
-
Коммуникационные средства
Исследования эффективности коммуникаций в контексте проведения изменений показало, что она в наибольшей степени определяется доверием к руководству и широтой возможностей по второму признаку средства коммуникаций подразделяют на «бедные» и «богатые»
-
«Бедные» средства коммуникации «Богатые» средства коммуникации Корпоративный журнал Корпоративные бюллетени Интранет Записки Рекламные листки, брошюры, постеры Массовая рассылка по е-mail Руководства Обучение Видео- и аудиоматериалы Встреча с глазу на глаз Обсуждение в малой группе Обсуждение в большой группе Презентация для больших и малых групп Рабочая группа
-
Аспекты, пропадающие при использовании печатных и электронных (e-mail, интранет) средств коммуникации
Соприсутствие, позволяющее каждой стороне улавливать невербальную информацию Восприимчивость, позволяющая собеседникам ощущать интонацию говорящего Согласованность и последовательность, которые позволяют собеседникам немедленно реагировать на полученную информацию Синхронность, означающая, что каждый из собеседников постоянно производит и воспринимает все виды сообщений
-
Процесс внедрения изменений – феномен переходного периода
Старые привычки перестают действовать, а новые еще не выработаны Постепенное замещение существующей практики работы новыми методами и приемами Изменения утрачивают свою новизну и рассматриваются как «новый общепринятый способ работы»
-
Влияние на организационную культуру (рекомендации руководителям)
Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы ценности и верования базовые предположения Возникает вопрос о возможности управления культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней
-
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации
-
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким
-
Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления Культура – это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье» Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги)
-
Благодарю за внимание !
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.