Презентация на тему "Управление организационной культурой"

Включить эффекты
1 из 79
Смотреть похожие
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
0.0
0 оценок

Рецензии

Добавить свою рецензию

Аннотация к презентации

Презентация для школьников на тему "Управление организационной культурой" по экономике. pptCloud.ru — удобный каталог с возможностью скачать powerpoint презентацию бесплатно.

  • Формат
    pptx (powerpoint)
  • Количество слайдов
    79
  • Слова
    экономика
  • Конспект
    Отсутствует

Содержание

  • Тема 10. Управление организационной культурой
    Слайд 1

    Тема 10. Управление организационной культурой

    pptcloud.ru

  • Слайд 2

    Вопросы

    1.Сущность организационной культуры. 2. Подсистемы(элементы) организационной культуры. 3. Типологии организационной культуры. 4. Механизмы управления организационной культуры.

  • Слайд 3

    Литература

    Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М.: Флинта: МПСИ, 2000. с. 381-434. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Петер, 2001. с. 14-27, 231-244, 251-266. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Петер, 2002. с. 21-63, 301-329. Камерон К., Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ, под ред. И. В. Андреевой. СПб., 2001. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2001. Майерс Дж. Социальная психология. — СПб: Изд-во «Питер», 1998. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2000.

  • Слайд 4

    Понятие «культура» относится к различным явлениям

    Определенная историческая эпоха (например, античная культура), Конкретное общество, народности и нации (например, культура майя), Специфические сферы деятельности или жизни людей (например, культура труда, быта, художественная культура); в более узком смысле - сфера духовной жизни людей. в широком смысле - предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

  • Слайд 5

    Сущность понятия «культура»

    Культура (от лат. cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) - исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

  • Слайд 6

    Материальная культура

    Это - физические объекты, созданные человеческими руками (их называют артефактами - от лат. artefactum - искусственно сделанное). Артефакты: созданы человеком, несут в себе определенное символическое значение, выполняют определенную функцию представляют известную ценность для группы или общества.

  • Слайд 7

    Нематериальная, духовная культура

    Это - нормы, правила, образцы, эталоны, модели поведения, законы, ценности, церемонии, ритуалы, символы, мифы, знания, идеи, обычаи, традиции, язык. тоже результат деятельности людей, сотворены не руками, а разумом и чувствами. они существуют в нашем сознании и поддерживаются человеческим общением.

  • Слайд 8

    Оргкультура в модели «7-С»

    Стратегия Состав персонала Стиль руководства Сумма навыков Структура Системы и процедуры Совместно разделяемые ценности, корпоративная культура

  • Слайд 9

    Функции культуры:

    Информационная - передача социального опыта во времени и пространстве. Культура - социальная память человечества. Функция общественной памяти Познавательная - накопление знаний о мире и создание возможностей для его познания и освоения. Оценочно-нормативная – влияние и регуляция поведения, выбора материальных и духовных ценностей. Знаковая – язык, символы как средства кодирования и обмена информацией. Ценностная – качественное состояние культуры – формирование потребностей и ориентаций.

  • Слайд 10

    Функции организационной культуры

    Воспроизводство лучших элементов Регламентирующая и регулирующая функция Смыслообразующая функция Коммуникационная функция Функция общественной памяти Рекреативная функция Защитная функция

  • Слайд 11

    Уровни ОК:

    Внешние факты (символический, поверхностный уровень); Ценностные ориентации и верования (подповерхностный уровень); Базовые предположения (глубинный уровень).

  • Слайд 12

    Поуровневая схема элементов корпоративной культуры

  • Слайд 13

    Ценностные ориентации и верования

    Ценности, проверяемые в физическом окружении. Ценности, проверяемые только через социальный консенсус. Восприятие ценностей и верований имеет осознанный характер и зависит от желания людей. Для их познания требуется более глубокое знакомство с организацией.

  • Слайд 14

    Семь принципов ведения дел в России предпринимателями (1912 г.)

  • Слайд 15

    1. Уважай власть.

    Власть — необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

  • Слайд 16

    2. Будь честен и правдив

    Честность и правдивость — фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

  • Слайд 17

    3. Уважай право частной собственности

    Свободное предпринимательство — основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

  • Слайд 18

    4. Люби и уважай человека

    Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

  • Слайд 19

    5. Будь верен своему слову

    Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши, кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

  • Слайд 20

    6. Живи по средствам

    Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.

  • Слайд 21

    7. Будь целеустремленным

    Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна, как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

  • Слайд 22

    Внутренние субъекты корпоративной культуры

    Личность Группа Организация Персонал

  • Слайд 23

    Внешние субъекты корпоративной культуры(их интересы являются решающими для организации)

    Клиенты (покупатели) Акционеры (инвесторы) Сотрудники

  • Слайд 24

    Хозяйственная организация – это система!

    Система ~ это совокупность элементов, взаимосвязанных между собой таким образом, что возникает определенная целостность, единство и новое качество.

  • Слайд 25

    Наиболее общие свойства систем

  • Слайд 26

    1. Целостность

    свойства целого (всей системы) принципиально не могут быть сведены к сумме свойств ее элементов; у системы есть собственные свойства, которых нет ни у одного из ее элементов; поведение и свойства элемента системы зависят от его места и функций в системе.

  • Слайд 27

    2. Структурность

    поведение системы обусловлено не столько свойствами ее элементов, сколько свойствами ее структуры, тем, как элементы расположены и взаимодействуют в системе.

  • Слайд 28

    3. Взаимозависимость системы и среды

    система вычленяется из среды, формируется и проявляет свои свойства во взаимодействии со средой.

  • Слайд 29

    4. Автономность

    система существует и развивается согласно не только общим, но и ее собственным, только ей присущим законам; уникальность присуща и системам, и их онтогенезу, т. е. индивидуальному развитию.

  • Слайд 30

    5. Адаптивность

    система обладает определенной «живучестью», может приспосабливаться к изменениям внешней среды.

  • Слайд 31

    6. Иерархичность

    взаимодействие элементов системы может быть представлено в виде иерархии связей; характер и особенности связей элементов системы имеют не менее важное системообразующее значение, чем сами элементы. каждый компонент системы может быть представлен как иерархическая система, а сама система — как компонент более крупной системы.

  • Слайд 32

    7. Уникальность систем

    Это неповторимость некоторых свойств, качеств, элементов, наблюдаемая в каждой большой и сложной системе. Уникальность присуща не только системам, но и элементам систем. Уникальность проявляет себя по-разному: в одних случаях ею можно пренебречь, в других она решающим образом влияет на поведение. Чтобы принимать уникальность за пренебрежительно малую величину, нужны серьезные основания и обоснования.

  • Слайд 33

    8. Множественность описаний.

    В силу принципиальной сложности каждой системы ее познание требует всестороннего рассмотрения, построения множества разных моделей, каждая из которых описывает лишь определенную сторону системы. Разработка единой вполне адекватной модели невозможна, все прогнозы относительно поведения систем имеют вероятностный характер.

  • Слайд 34

    Практической реализацией системного подхода в сфере управления является программно-целевой подход. Для перевода системы в иное состояние следует провести комплексный анализ ее особенностей и особенностей внешней среды и разработать целевую комплексную программу по переводу системы в новое состояние.

  • Слайд 35

    Элементы корпоративной культуры, влияющие на ее восприятие работниками

    наличие и качество коллективного договора; содержание нормативных документов: правил трудового распорядка, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.; отношение работников к труду; преданность корпорации, забота о сохранении ее служебных тайн; качество трудовой жизни (КТЖ) - стиль руководства, социальное партнерство, степень индивидуального подхода к сотрудникам, степень увязки мотивов работников и вознаграждения; кадровая политика; социально-психологический климат

  • Слайд 36

    Социально-психологический климат (СПК)

    Это — социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентации, межличностных отношений, взаимных ожиданий в нем. СПК зависит от среды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций.

  • Слайд 37

    Благоприятный СПК

    ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т. е. социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации. у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности; развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива; в межличностных отношениях господствуют взаимное доверие и уважение друг к другу; групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким уровнем сплоченности; существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам; существуют взаимовыручка и взаимная ответственность.

  • Слайд 38

    Неблагоприятный СПК

    преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать); неуважение к товарищам; подавление творчества, инициативы («Тебе что, больше всех надо?»); равнодушие и черствость в общении («Моя хата с краю...»); » склоки, сплетни, подсиживание; невозможность привести в действие групповой потенциал; » падение результативности; взаимное укрывательство, «круговая порука», невынесение «сора из избы».

  • Слайд 39

    Психологические этапы управленческого действия

    I. Этап: Анализ ситуации Виды психических действий: перцептивные, мнемонические, умственные II. Этап: Прогнозирование Виды действий: мнемонические, умственные III. Этап: Принятие решения Виды действий: мнемонические, умственные IV. Этап: Реализация Действия: все классы

  • Слайд 40

    Процедуры управления

    Восприятие и осмысление ситуации, себя и других в ней на основе опыта и работы сознания Формирование моделей поведения, причинно-следственных связей по всем осмысленным аспектам Разработка вариантов программ, оценка прогнозов результатов их реализации, выбор управленческих действий Реализация оптимальной программы посредством управления, контроль промежуточных результатов, коррекция

  • Слайд 41

    Принципы правильного поведения в системе мотивационной саморегуляции

    Умение отличать главное от второстепенного. Внутреннее спокойствие, защита от ситуационных помех, опора на собственные ценности. Эмоциональная зрелость и устойчивость, опора на высшие эмоционально-ценностные установки, нормы. Знание меры воздействия на события на основе понимания логики развития, стадии развития, возможностей для коррекции. Умение подходить к проблеме с разных точек зрения, мыслить системно. Готовность к любым неожиданным событиям, антикризисный подход, предусмотрительность.

  • Слайд 42

    Принципы правильного поведения

    Восприятие действительности такой, какая она есть, реализм. Неадекватное восприятие действительности чревато неадекватностью и реакций, и результатов воздействия на нее. Стремление выйти за рамки проблемной ситуации, увидеть проблему шире, в контексте более крупной совокупности явлений. Наблюдательность, причем не только за действительностью, но и за самим собой, за изменениями в самом себе. Стремление понять других. Дальновидность — понимание логики и перспективы развития событий. Умение извлекать положительный опыт из всего происходящего. Отрицательный результат — это, по крайней мере, новый опыт, и в этом ценность отрицательного результата.

  • Слайд 43

    Коммуникативная компетентность руководителя как основа культуры управления

    Профессионализм руководителя — это высокая квалификация в области управления, обеспечивающая стабильный успех и развитие данной организации на основе сочетания интересов потребителей, собственников и сотрудников при приоритете интересов потребителей.

  • Слайд 44

    Коммуникативная компетентность

    Непременный компонент профессионализма руководителя, а также каждого работника, в чьи обязанности входит взаимодействие с другими людьми. Ее содержание определяется спецификой трудового коллектива и трудовой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. КК — это знания, умения, навыки в области организации взаимодействия людей и собственно взаимодействия в деловой сфере, уникальный сплав теории и практики общения.

  • Слайд 45

    Коммуникативная компетентность предполагает осознание

    собственные потребности и ценностные ориентации, техника личной работы; свои перцептивные умения, т. е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп; готовность воспринимать новое во внешней среде; свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и культур; свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды; свои способы персонализации внешней среды, т. е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина; уровень своей экономической культуры, проявляющейся по отношению к элементам среды обитания.

  • Слайд 46

    Что нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики?

  • Слайд 47

    Связывайтевознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. Всеми силами реализуйте принцип, требующий, чтобы каждый работник явным образом был вознагражден при увеличении производительности организации в целом. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. Обращайте особоевнимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

  • Слайд 48

    Не допускайте ситуаций, при которых интересы сотрудников будут противоречить целям повышения благосостояния фирмы. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и остальными работниками.

  • Слайд 49

    Уровни и схемы регламентации поведения

    Официальные правила – зафиксированные в документах модели поведения, соблюдение которых контролируется. Нормы - не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, их выполнение контролируется , нарушение порицается всеми. Традиции – мягкие требования к поведению (эталоны для самостоятельного контроля со стороны человека). Правила - через официальные документы Нормы - через отношение окружающих, лидерство Традиции - через внутри личностные эталоны, лидерство примером

  • Слайд 50

    Измерения организационной культуры (по Г.Хофштеду)

    Дистанция власти. Степень, с которой наименее наделенные властью члены институций или организаций принимают неравноправие в распределении власти. Маскулинность – фемининность. Ситуация, в которой доминирующие ценности в “мужском” обществе – это успех, деньги и вещи, а в “женском” обществе – забота о других и качество жизни. Избегание неопределенности. Степень, с которой люди чувствуют угрозу со стороны неопределенных ситуаций и создают верования и институты, которые помогают избегать их. Индивидуализм – коллективизм. Отражает убеждение, что люди имеют обязательства заботиться о себе и своих семьях, или ситуацию, в которой люди принадлежат группам или коллективам, имеющим обязательства заботиться о них в обмен на лояльность.

  • Слайд 51

    Типология организационных культур

  • Слайд 52

    Сильные и слабые культуры

    Сильная культура Ценности и убеждения разделяются большинством сотрудников Слабая культура Субкультуры имеют собственные ценности и убеждения

  • Слайд 53

    Адаптивная и не адаптивная культуры

    Адаптивная культура Руководители инициируют изменения, несмотря на риск. Не адаптивная культура Руководители не спешат с новшествами, несмотря на изменения во внешнем окружении.

  • Слайд 54

    Типология культур

    Адаптивная Не адаптивная Сильная Слабая

  • Слайд 55

    Организационная культура по Дил и Кеннеди

    Культура торговли Административная культура Спекулятивная культура (культура выгодных сделок) Инвестиционная культура риск малый большой обратная связь медленная быстрая

  • Слайд 56

    Организационные парадигмы Х.Чанди

    Культура Зевса (власти) Культура Аполлона (ролевая) Культура Афины (задачи) Культура Диониса (личности)

  • Слайд 57

    1. Культура Зевса (власти)

    Особая роль в этой культуре принадлежит лидеру, его личностным качествам и особенностям. Источником власти являются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного лица. Жесткая иерархическая структура. Принятие решение – результат борьбы влияний. Контроль осуществляется централизовано через отобранных людей. Эта культура характерна для небольших или семейных предприятий. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

  • Слайд 58

    2. Культура Аполлона (ролевая)

    бюрократическая культура, характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связующим звеном высшего руководства. Организация функционирует на основе системы правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основными методами влияния и контроля являются правила и процедуры. Источником власти является положение в структуре. Термины «роль», «стабильность», «предсказуемость» отражают специфичность данного типа.

  • Слайд 59

    3. Культура Афины (задачи)

    ориентирована на решение задач, на реализацию проекта. Основное внимание уделяется скорости использования сотрудников на нужном уровне и предоставлению им условий для выполнения задачи. Власть в организации распределена не столько по вертикальной иерархии, сколько сосредоточена в местах переплетения нитей. Власть получает тот, кто в данный момент является экспертом. Роль высшего руководства сводится к распределению проектов, сотрудников, ресурсов. Основное внимание уделяется качеству и скорости выполнения заданий.

  • Слайд 60

    4. Культура Диониса (личности)

    Работники не являются подчиненными. Организация объединяет работников и содействует в достижении ими творческих целей. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер. Работники сами ставят перед собой цели и решают их. Менеджмент выполняет функции координации и обеспечения, контроль над работниками сведен к минимуму. Источник власти – близость к ресурсам, компетентность, способность договариваться. Пример - адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы.

  • Слайд 61

    Рост Приобретение ресурсов Инновация Адаптация Продуктивность Исполнение Руководство Ясность цели Устойчивость Контроль Обязательства Мораль Участие Открытость Документация Управление информацией Гибкость Контроль C. Рыночная культура Модель рациональных целей В направлении централизации, интеграции В направлении максимизации объемов производства Внешняя среда В направлении консолидации, непрерывности D. Иерархическая культура Модель внутренних процессов В направлении стабилизации структуры и деятельности системы Внутренняя среда A. Клановая культура Модель человеческих отношений В направлении децентрализации, дифференциации В направлении развития человеческих ресурсов В направлении расширения, изменения B. Адхократическая культура Модель открытых систем В направлении улучшения конкурентных позиций системы Модель конкурирующих управленческих ценностей (по Камерону и Куинну)

  • Слайд 62

    Иерархическая культура

    Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

  • Слайд 63

    Клановая культура

    Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях и добром чувстве к потребителям. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

  • Слайд 64

    Рыночная культура

    Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

  • Слайд 65

    Адхократическая культура (ad hoc – от лат. «По случаю»)

    Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/ предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

  • Слайд 66

    Риски вырождения организационной культуры

  • Слайд 67

    Признаки культурной организации

    Современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным) отдельные элементы культуры соответствуют друг другу организация живет по закону, а не «по понятиям» опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система людей воспринимают как главную ценность развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внешней и внутренней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания

  • Слайд 68

    Механизмы управления организационной культурой.

  • Слайд 69

    Для чего нужна оргкультура?

    Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

  • Слайд 70

    Задача менеджмента – создание сильной культуры

    “толщина” культуры - количество элементов культуры и глубина их проникновения в сознание и поведение работниками степень общности – насколько культуру организации разделяют ее члены ясность приоритетов – понимание наиболее важных ценностей

  • Слайд 71

    Изменения организационной культуры

    Разрыв в культуре Различия между провозглашенными и реальными нормами и ценностями Ролевое и символическое лидерство Провозглашение новых ценностей Интенсивная групповая работа

  • Слайд 72

    Модель HOME – создание сильной культуры

    History Oneness Membership Exchange Логическое соединение истории компании с ее повседневной деятельностью Общность видения, ожиданий и ценностей Открытая коммуникация, увеличение объема и качества обмена информации по горизонтали и вертикали Совершенствование координации сотрудников, клиентов, поставщиков и дистрибуторов Сплоченность Качество Эффективность Сокращение цикла

  • Слайд 73

    Этапы становления оргкультуры

    Действия и поведение работников в конкретных ситуациях Поведенческие нормы,определяющие действия и поведение работников Система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы и организации, в которой они работают Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации

  • Слайд 74

    УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ для адаптации организации к меняющейся внешней среде включает в себя:

    Выработку миссии и стратегии развития организации на основе широкого обсуждения и доведения соответствующих основных положений до общества и членов организации. Постановку целей развития организации. Оптимальное использование потенциала организации предполагает тесную связь между целями организации, структурных подразделений и конкретного работника. Определение тактики взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), конкурентных преимуществ и упущений. Определение средств достижения целей: организационная структура, система управления, система мотивации и оплаты труда, оценка результативности Проведение изменений во всех подсистемах организации, развитие компетентности персонала в соответствии с проводимыми изменениями.

  • Слайд 75

    УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ на основе целейорганизации

    Выработка общего языка - объединение людей посредством использования всеми понимаемого языка - решающий фактор организационной эффективности. выработка единой, понятной идеологии. Управление командой, формальными группами, в т.ч. формирование и развитие новых структурных подразделений, проектных команд. Отслеживание формирования и развития неформальных групп (причины возникновения, целевая направленность, критерии отбора и правила членства в них). Выработка правил, норм и критериев служебного продвижения. Выработка правил, норм служебного взаимодействия, поощряемых и осуждаемых поведенческих моделей. Система поощрения и наказания для обеспечения связи между индивидуальной и групповой деятельностью и полученными результатами. Введение правил неформальных отношений в организации. Проведение корпоративных мероприятий для поощрения и закрепления образцов поощряемого поведения.

  • Слайд 76

    Для создания сильной культуры необходимо:

    Культивировать ценности, адекватные стратегии компании Создать процедуры и механизмы достижения понимания и согласия Приоритет персоналу с лидерскими и творческими способностями Развивать институт наставничества и адаптации новых членов Вовлекать специалистов в процесс принятия решений Развивать ориентацию на многофункциональность работы и команды Проверять и обучать работников вопросам этики, ориентации на клиента и качество Обеспечить активное участие топов в деятельности компании и персонала Требовать от топ-менеджеров открытости и ответственности (личный пример) Культивировать привлекательность истории компании, символов и фольклора

  • Слайд 77

    Приемы работы с оргкультурой

    Изменение стиля руководства делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности привлечение сотрудников к принятию управленческих решений четкий контроль конечных результатов работы Изменение системы вознаграждения вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы переход от фиксированных окладов к премиальной системе Обучение проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения Новая кадровая политика подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей.  И способных передавать их другим сотрудникам перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании Внимание к рабочему окружению переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих Построение системы внутреннего PR новая интерпретация  прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета 

  • Слайд 78

    Формирование корпоративной культуры

    Выявление основных ценностей компании «как есть» Выявление основных ценностей компании в будущем «как надо» Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем Положительные ценности, которых нет сейчас, но которые будут нужны в будущем Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но которые не будут нужны в будущем Определение противоположных положительных ценностей Инструменты информационного воздействия на новых сотрудников компании Музей компании Лекции об истории и ценностях компании Инструменты информационного воздействия на сотрудников компании Корпоративные праздники Мифы (легенды) Промо-акции руководства Музей компании Музей компании Корпоративное издание Принципы компании, отражающиеся в действиях руководства Поведение и поступки первых лиц, менеджеров, сотрудников

  • Слайд 79

    Благодарю за внимание!

Посмотреть все слайды

Предложить улучшение Сообщить об ошибке