Презентация на тему "Стратегический анализ. PEST - анализ. Анализ отрасли. Внутренний анализ"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Стратегический анализ

  PEST – анализ Анализ отрасли Внутренний анализ

• 
  Слайд 2
  

  Уровни стратегического анализа Труд Рабочая среда Поставщики Контактные Конкуренты Группы Гос.эконом. Посредники Структуры Клиенты Политические факторы Макро - среда Экономические факторы Социо-культурные факторы Технологические факторы Внутренняя среда Производство Маркетинг Финансы Организационная структура Управление персоналом

• 
  Слайд 3
  

  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНИЙ АНАЛИЗВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ: СЕГМЕНТЫ, МОТИВЫ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ: ЛИЧНОСТЬ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ, ИМИДЖ …СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК. АНАЛИЗ РЫНКА:ОБЪЕМ, ПЕРСПЕКТИВЫ РОСТА, ПРИБЫЛЬНОСТЬ, БАРЬЕРЫ И ДР. АНАЛИЗ СРЕДЫ: ТЕХНОЛОГИИ, ЭКОНОМИЧ.,КУЛЬТУРНЫЕ, ДЕМОГРАФИЧ. ХАРАКТЕРИСТИКИ, ПОСТРОЕНИЕ СЦЕНАРИЕВ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФ.-НЕНАСЫЩЕННЫХ ОБЛАСТЕЙ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ПРИБЫЛЬ, ОБЪЕМ ПРОДАЖ, АНАЛИЗ КАПИТАЛИЗАЦИИ, КАЧЕСТВО ТОВАРОВ, ПОРТФЕЛЯ ТОВАРОВ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ, НАЛИЧИЕ ТОРГОВОЙ МАРКИ, НОВЫХ ТОВАРОВ, ПЕРСОНАЛ И ДР. ДЕТЕРМИНАНТЫ СТРАТЕГИИ: ПРОШЛАЯ И ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИИ, СТРАТ.ПРОБЛЕМЫ, ОРГ.СПОСОБНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ, ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И ОГРАНИЧ. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. ВОЗМОЖНОСТИ,УГРОЗЫ, ТЕНДЕНЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ , ПРОБЛЕМЫ, ОГРАНИЧЕНИЯ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

• 
  Слайд 4
  

  РОЛЬ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА ИДЕНТИФИКАЦИЯ Тенденции/будущие события Угрозы/возможности Стратегические неопределенности СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Где конкурировать Как конкурировать Основы конкуренции АНАЛИЗ Информационно- ненасыщенные области Сценарии ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ

• 
  Слайд 5
  

  ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ PEST - АНАЛИЗА ЭТАПЫ АНАЛИЗА: ИЗУЧЕНИЕ И МОНИТОРИНГ МАКРОСРЕДЫ С ЦЕЛЬЮ ОБНАРУЖЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ ИЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОЛИТИЧЕСКОЙ , ЭКОНОМИЧЕСКОЙ, СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОБЛАСТЯХ; ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ ОТРАСЛИ, РЫНКО И ОРГАНИЗАЦИИ; ПОДРОБНЫЙ АНАЛИЗ КАЖДОГО ИЗМЕНЕНИЯ И ИЗУЧЕНИЕ ВЗАИМОВЛИЯНИЙ ИЗМЕНЕНИЙ; ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗДЕЙСТВИЙ ИЗМЕНЕНИЙ НА РЫНОК, ОТРАСЛЬ И КОМПАНИЮ. ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ КАЖДОГО PEST-ФАКТОРА НА: ВНУТРЕННЮЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ; РЫНКИ КОМПАНИИ; ОТРАСЛЬ, В КОТОРОЙ ФУНКЦИОНИРУЕТ КОМПАНИЯ

• 
  Слайд 6
  

  ОГРАНИЧЕННОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ УЧИТЫВАТЬ ОГРАНИЧЕННОСТЬ И НЕТОЧНОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ; ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ НА НЕПРЕРЫВНОЙ ОСНОВЕ; ПОСТОЯННО ОБНОВЛЯТЬ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТЕХНИКУ АНАЛИЗА; ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ КАК ИСТОЧНИК ЗНАНИЙ; ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ.

• 
  Слайд 7
  

  ОТРАСЛЬ И РЫНОК ОТРАСЛИПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ ПРЕДЛОЖЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. РЫНКИПОТРЕБЛЯЮТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ПРОИЗВЕДЕННЫЕ ОТРАСЛЯМИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ СПРОСА В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. ОТРАСЛЬ – ЭТО ГРУППА ПРЕДПРИЯТИЙ, КОТОРЫЕ ПРОИЗВОДЯТ СХОДНЫЕ ТОВАРЫ, ИСПОЛЬЗУЮТ ИДЕНТИЧНУЮ КВАЛИФИКАЦИЮ, ИМЕЮТ АНАЛОГИЧНЫЕ ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВА, ТЕХНОЛГИИ, КАНАЛЫ ПОСТАВКИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ.

• 
  Слайд 8
  

  Основные цели стратегического анализа отрасли Оценка привлекательности Конкурентный анализ Позиционирование компании в отрасли Определение КФУ Определение движущих сил развития отрасли

• 
  Слайд 9
  
• 
  Слайд 10
  

  АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ СТРУКТУРА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОВ по Д.Аакеру КТО ЯВЛЯЕТСЯ КОНКУРЕНТАМИ? КТО ЯАЯЛЕТСЯ НАШИМИ ОСНОВНЫМИ СОПЕРНИКАМИ? КОНКУРЕНЦИЯ С КЕМ ЯВЛЯЕТСЯ МЕНЕЕ ИНТЕНСИВНОЙ, НО НЕ МЕНЕЕ СЕРЬЕЗНОЙ? КАКИЕ КОМПАНИИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ – ЗАМЕНИТЕЛИ? МОЖНО ЛИ ОБЪЕДИНИТЬ КОНКУРЕНТОВ В СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И НА ОСНОВЕ КАКИХ КРИТЕРИЕВ? КАКОВЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ? КАКИЕ БАРЬЕРЫ ЗАЩИЩАЮТ ОТ НИХ РЫНОК? ИМЕЮТСЯ ЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЗАКРЫТЬ ОТ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ РЫНОК?

• 
  Слайд 11
  

  АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ (2) ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ КАКОВЫ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ СОПЕРНИКОВ? КАКОВ ИХ УРОВЕНЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В РЫНКЕ? КАКОВЫ БАРЬЕРЫ ВЫХОДА С РЫНКА? КАКОВА СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК КОНКУРЕНТОВ? КАК СООТНОСЯТСЯ ИХ УРОВЕНЬ ЗАТРАТ С НАШИМИ ИЗДЕРЖКАМИ? КАКОВ ИМИДЖ СОПЕРНИКОВ И ИХ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ? КТО ИЗ КОНКУРЕНТОВ ДОБИЛСЯ БОЛЬШЕГО/МЕНЬШЕГО УСПЕХА И ПОЧЕМУ? КАКОВЫ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КАЖДОГО КОНКУРЕНТА ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП? КАКИМИ СЛАБЫМИ СТОРОНАМИ (НЕДОСТАТКАМИ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДР.) МОГУТ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ КОНКУРЕНТЫ, ЧТО БЫ ВЫТИ НА РЫНОК ИЛИ СТАТЬ БОЛЕЕ СЕРЬЕЗНЫМИ ПРОТИВНИКАМИ? ОЦЕНИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АКТИВЫ И КОМПЕТЕНЦИИ КОНКУРЕНТОВ.

• 
  Слайд 12
  

  ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ В ОТСРАСЛИ РОСТ КОЛИЧЕСТВА КОНКУРИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ, ВЫРАВНИВАНИЕ ИХ РАЗМЕРОВ И ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВА ЗАМЕДЛЕНИЕ РОСТА СПРОСА НА ПРОДУКЦИЮ СНИЖЕНИЕ ЦЕН И ДРУГИЕ ПРИЕМЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ ЛЕГКОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ СМЕНЫ МАРКИ ТОВАРА ПОПЫТКИ ОДНОЙ ИЛИ НЕСКОЛЬКИХ КОМПАНИЙ УЛУЧШИТЬ СВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ ЗА СЧЕТ КОНКУРЕНТОВ УСПЕШНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ ЗАТРАТЫ НА ВЫХОД С РЫНКА ПРЕВЫШАЮТ ЗАТРАТЫ НА ПРОДОЛЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ БОЛЬШИЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ УЧАСТНИЦАМИ – В СТРАТЕГИЯХ, РЕСУРСНОЙ БАЗЕ И УСЛОВИЯХ СТРАН, ГДЕ ОНИ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫ ПРИОБРЕТЕНИЕ КРУПНЫМ ИГРОКОМ ДРУГОЙ ОТРАСЛИ ОДНОЙ ИЗ КОМПАНИЙ (ДАЖЕ СЛАБОЙ) В ДАННОЙ ОТРАСЛИ С ПОСЛЕДУЮЩИМ ПРЕВРАЩЕНИЕМ ЕЕ В МОЩНОГО КОНКУРЕНТА

• 
  Слайд 13
  

  5-ТИ ФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ И ДОХОДНОСТЬ ПЯТЬ ФАКТОРОВ МОДЕЛИ ПОРТЕРА И ДОХОДНОСТЬ (СAMPBALL, 1997)

• 
  Слайд 14
  

  НЕОБХОДИМО ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ ОТРАСЛЕВОЙ ДОХОДНОСТИ; ПЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ВСЕ ПЯТЬ ФАКТОРОВ ОДИНАКОВО ВЛИЯЮТ НА КОНКУРИРУЮЩИЕ В ОТРАСЛИ КОМПАНИИ; НЕАДЕКВАТНО ОПИСЫВАЕТ ТОВАРЫ И РЕСУРСНЫЕ РЫНКИ НЕДОСТАТКИ МОДЕЛИ М. ПОРТЕРА

• 
  Слайд 15
  

  Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т.е. Они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают: Отрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги; Ресурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы: Товарные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения Другие отрасли, т.е. Отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения.

• 
  Слайд 16
  

  РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ СРЕДЫ НЕДОСТАТКИ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ АНАЛИЗА: НЕ РАССМАТРИВАЮТ ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ; ОСНОВЫВАЮТСЯ НА КОНКУРЕНТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ КОМПАНИЙ И НЕ УЧИТЫВАЮТ СОТРУДНИЧЕСТВА; ОСНОВНОЙ АКЦЕНТ ДЕЛАЕТСЯ НА АНАЛИЗЕ ТОВАРНЫХ, А НЕ РЕСУРСНЫХ РЫНКОВ; НЕ УЧИТЫВАЮТ ТОГО, ЧТО КОМПАНИИ ПУТЕМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СВОИХ КОМПЕТЕНЦИЙ И ПРИОБРЕТЕНИЯ НОВЫХ ВОЗДЕЙСТВУЮТ НА КОНКУРЕНТНУЮ СРЕДУ; НЕ УЧИТЫВАЮТ ТОГО ФАКТА, ЧТО ФИРМЫ , ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ ОТРАСЛИ И РЫНКА РАССМАТРИВАЕМОЙ КОМПАНИИ МОГУТ ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ КОНКУРЕНТНУЮ УГРОЗУ И НАОБОРОТ (ОБЛАДАНИЕ СХОЖИМИ СТЕРЖНЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ).

• 
  Слайд 17
  

  РЕСУРСНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РОДСТВЕН- НЫЕ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ОТРАСЛИ ТОВАРНЫЕ РЫНКИ РЕСУРСНЫЕ РЫНКИ ОТРАСЛЬ КОМПАНИИ ВЛИЯНИЕ ПОСТАВЩИКОВ КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ВЛИЯНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ УГРОЗА СО СТОРОНЫ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ УГРОЗА СО СТОРОНЫ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ ПРОДУКТЫ ЗАМЕНИТЕЛИ НОВЫЕ РЫНКИ

• 
  Слайд 18
  

  ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТРАСЛИ Развитие Интернет и электронной коммерции Растущая глобализация отрасли Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли Новый состав потребителей, появление новых способов использования товаров Внедрение новых товаров Развитие технологий Маркетинговые инновации Выход (уход) на рынок крупных компаний Распространение прогрессивных ноу-хау Изменение в издержках и прибыли Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары Изменения в законодательстве и государственной политике Новые общественные ценности и образ жизни Снижение неопределенности и риска для бизнеса

• 
  Слайд 19
  

  Ключевые факторы успеха Важный итог отраслевого анализа – определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от: Экономической и технической характеристики отрасли; Используемых в отрасли средств конкурентной борьбы

• 
  Слайд 20
  

  КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ

• 
  Слайд 21
  

  Стратегические возможности для разных типов отраслей

• 
  Слайд 22
  

  Стратегические возможности для разных типов отраслей (продолжение)

• 
  Слайд 23
  

  Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

• 
  Слайд 24
  

  ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ СТРУКТУРА АНАЛИЗА: РЕСУРСНЫЙ АНАЛИЗ; ПРОВЕРКА И АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ; АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОЙ ЦЕПОЧКИ М.ПОРТЕРА; СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИКОНКУРЕНТОВ ПРИ ПОМОЩИ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА И БЕНЧМАРКИНГА); ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ И КУЛЬТУРА; ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; ПРОДУКТЫ И ИХ ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ

• 
  Слайд 25
  

  Ресурсный подход к стратегическому анализу 4. Выбрать стратегию, которая Обеспечивает наилучшее использование ресурсов и Способностей фирмы относительно Внешних возможностей 2. Идентифицировать способности Фирмы: что фирма сможет делать более эффективно чем соперники? Определить вклад ресурсов в каждую способность. 1. Идентифицировать и классифици- ровать ресурсы фирмы. Оценить сильные и слабые стороны. Опреде- лить возможности для лучшего Использования ресурсов 3. Оценить потенциал ресурсов и способностей в генерировании рент С т.з.: а) их потенциала для создания УКП; б) возможности присвоения эк. Выгод от их использования Ресурсы Способности (компетенции) Стратегия Конкурентное преимущество 5. Оценка и определение ресурсного дефицита. Инвестировать в пополнение, усиление и совершентсво- вание ресурсной базы фирмы

• 
  Слайд 26
  

  Ресурсы предприятия РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОСЯЗАЕМЫЕ НЕОСЯЗАЕМЫЕ Физические активы Ноу – Хау Интеллек- туальный Капитал и т.д. Репутация Финансовые активы

• 
  Слайд 27
  

  СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМПЕТЕНЦИЯ – СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, ПРИСУЩИХ ВСЕМ ИЛИ БОЛЬШИНСТВУ КОМПАНИЙ ОТРАСЛИ. ЛИШЬ ОБЛАДАНИЕ ДАННЫМИ СВОЙСТВАМИ ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИИ СТАТЬ УЧАСТНИКОМ ОТРАСЛИ ИЛИ ВЫЖИТЬ В НЕЙ. СТЕРЖНЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ИЛИ ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ОСОБЕННОСТЬ) - СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, СПЕЦИФИЧНЫХ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЕЙ ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ КАЧЕСТВОМ ВЫШЕ СРЕДНЕГО, ПРИНЯТОГО В ДАННОЙ ОТРАСЛИ. РЕСУРСЫ – ЭТО ВСЕ ТО, ЧТО ПРИВНОСИТСЯ В КОМПАНИЮ ИЗВНЕ. УСПЕХ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВО МНОГО М ТЕМ, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ОНА ПРВРАЩАЕТ СВОИ РЕСУРСЯ В ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ.

• 
  Слайд 28
  

  СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМПЕТЕНЦИЯ – СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, ПРИСУЩИХ ВСЕМ ИЛИ БОЛЬШИНСТВУ КОМПАНИЙ ОТРАСЛИ. ЛИШЬ ОБЛАДАНИЕ ДАННЫМИ СВОЙСТВАМИ ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИИ СТАТЬ УЧАСТНИКОМ ОТРАСЛИ ИЛИ ВЫЖИТЬ В НЕЙ. СТЕРЖНЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ИЛИ ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ОСОБЕННОСТЬ) - СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, СПЕЦИФИЧНЫХ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЕЙ ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ КАЧЕСТВОМ ВЫШЕ СРЕДНЕГО, ПРИНЯТОГО В ДАННОЙ ОТРАСЛИ. РЕСУРСЫ – ЭТО ВСЕ ТО, ЧТО ПРИВНОСИТСЯ В КОМПАНИЮ ИЗВНЕ. УСПЕХ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВО МНОГО М ТЕМ, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ОНА ПРВРАЩАЕТ СВОИ РЕСУРСЯ В ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ.

• 
  Слайд 29
  

  ВЫБОР МЕСТА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Низкая Средняя Высокая ДИСТИГНУТАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ПРОФЕССИОНАЛИЗМ) ПО СРАВНЕНИЮ С ЛУЧШЕЙ В ОТРАСЛИ Стратегическая важность Низкая Средняя Высокая Покупай Покупай Покупай Сочетай Сочетай Делай сам Сочетай Делай сам Инвестируй и делай сам

• 
  Слайд 30
  

  ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА И УРОВЕНЬ СОВПАДЕНИЯ С КОРНЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ ФИРМЫ Совпадение с корневыми компетенциями Привлекательность сегментов рынка Сильное Слабое Низкая Высокая Корневые бизнесы Привлекательные сегменты, удовлетворяющие условию совместимости компании Иллюзорные возможности Привлекательные сегменты, слабо удовлетворяющие условию совместимости компании Периферийные бизнесы Непривлекательные сегменты, удовлетворяющие условию совместимости компании Бесперспективные направления Непривлекательные сегменты, не удовлетворяющие условию совместимости компании

• 
  Слайд 31
  

  Анализ конкурентоспособности компании на основе цепочки создания ценности ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ Вспомогательные виды деятельности Основные виды деятельности Внутренняя логистика Производство Внешняя логистика Маркетинг и продажи Сервис МАРЖА ПРИБЫЛИ МАРЖА ПРИБЫЛИ

• 
  Слайд 32
  

  Оценка внутренних возможностей компании Оценка внутренних возможностей Анализ производства Анализ маркетинга Финансовый анализ Анализ трудовых ресурсов Анализ менеджмента

• 
  Слайд 33
  

  Анализ внутренней среды

• 
  Слайд 34
  

  Анализ внутренней среды (продолжение)

• 
  Слайд 35
  

  Стратегический SNW-анализ внутренней среды

• 
  Слайд 36
  

  Базовые показатели оценки эффективности деятельности фирмы